羅雯

摘要：績(jī)效考核是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中重要的監(jiān)督與激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力，增進(jìn)企業(yè)價(jià)值具有重要作用。特別是對(duì)于大型企業(yè)集團(tuán)而言，相比于一般的企業(yè)，其企業(yè)集團(tuán)的成員企業(yè)具有較高的經(jīng)營(yíng)決策自主權(quán)，合理的績(jī)效考核體系有利于將企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)成員企業(yè)的目標(biāo)統(tǒng)一到整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的整體利益之中，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。從目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的績(jī)效考核的實(shí)踐來(lái)看，績(jī)效考核體系的構(gòu)建是關(guān)系到績(jī)效考核效果的重要因素。本文的核心目的在于結(jié)合當(dāng)前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)績(jī)效考核現(xiàn)狀，為加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)績(jī)效考核體系的構(gòu)建提出建議。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè);績(jī)效考核體系;構(gòu)建

一、集團(tuán)企業(yè)績(jī)效考核體系構(gòu)建的重要作用

績(jī)效考核作為重要的監(jiān)督與激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于企業(yè)發(fā)展具有重要作用，這主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先，績(jī)效考核體系的構(gòu)建有利于促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)作為一個(gè)整體，其戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)需要各個(gè)成員企業(yè)的相互協(xié)調(diào)，如果不存在合理的績(jī)效考核體系，各個(gè)成員企業(yè)容易出現(xiàn)各自為戰(zhàn)的局面，這不僅會(huì)分散集團(tuán)資源，還會(huì)對(duì)集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展產(chǎn)生不利影響?？?jī)效考核的監(jiān)督與激勵(lì)功能有利于將成員企業(yè)的利益統(tǒng)一在集團(tuán)整體利益之中，共同服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略。其次，績(jī)效考核體系的構(gòu)建有利于調(diào)動(dòng)員工積極性?？?jī)效考核體系實(shí)質(zhì)上是員工工作的具體目標(biāo)，通過(guò)對(duì)各項(xiàng)目標(biāo)的明確，有利于激發(fā)員工的工作熱情，并促使員工通過(guò)提高自身業(yè)務(wù)能力的方式實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核目標(biāo)，這對(duì)于集團(tuán)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有重要價(jià)值。

二、優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)績(jī)效考核體系構(gòu)建的建議

集團(tuán)企業(yè)的管理狀況與一般的企業(yè)相比存在很大差異，主要在于構(gòu)成集團(tuán)企業(yè)整體的各個(gè)成員企業(yè)通常情況下具有較高的經(jīng)營(yíng)決策自主權(quán)，甚至集團(tuán)總部有些情況下可能為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益的需要，而對(duì)于某些集團(tuán)成員企業(yè)的短期利益產(chǎn)生一定的削弱，如何將集團(tuán)成員企業(yè)的利益與集團(tuán)整體戰(zhàn)略融合在一起，成為集團(tuán)總部管理層重點(diǎn)討論的問(wèn)題?？?jī)效考核作為一種有效的監(jiān)督與激勵(lì)機(jī)制，可以合理克服集團(tuán)成員企業(yè)的道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，有利于集團(tuán)整體利益的實(shí)現(xiàn)。但績(jī)效考核作用發(fā)揮的前提在于企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)構(gòu)建起一套比較合理的績(jī)效考核體系，鑒于績(jī)效考核體系的重要性，對(duì)進(jìn)一步優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)績(jī)效考核體系的構(gòu)建提出以下合理建議。

（一）優(yōu)化績(jī)效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建

績(jī)效考核指標(biāo)體系是實(shí)施績(jī)效考核的重要基礎(chǔ)，同時(shí)也是對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行評(píng)價(jià)的重要標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效考核指標(biāo)體系在整個(gè)績(jī)效考核工作中具有重要價(jià)值，因此，在探討績(jī)效考核體系構(gòu)建的過(guò)程中，有必要首先探討績(jī)效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建?？傮w而言，從我國(guó)集團(tuán)企業(yè)的績(jī)效考核的實(shí)際工作狀況出發(fā)，集團(tuán)管理層可以考慮以下幾個(gè)方面以?xún)?yōu)化績(jī)效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建。首先，績(jī)效考核指標(biāo)體系要兼顧全面性與特殊性。所謂全面性，是指所構(gòu)建的績(jī)效考核指標(biāo)體系要盡可能涵蓋成員企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主要方面，通過(guò)考核指標(biāo)的全面性建設(shè)，可以使得集團(tuán)總部的管理層全面地掌握成員企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際狀況，并針對(duì)績(jī)效考核所暴露出的問(wèn)題及時(shí)調(diào)整決策，這樣有利于在保持集團(tuán)成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的同時(shí)，使得集團(tuán)總部掌握成員企業(yè)的總體情況。但是大型集團(tuán)的成員企業(yè)往往存在不同的主營(yíng)業(yè)務(wù)方向以及成長(zhǎng)周期，因此在設(shè)置指標(biāo)體系的過(guò)程中也要充分考慮到成員企業(yè)的具體情況的差異。比如，處于初創(chuàng)階段的成員企業(yè)，其主要目標(biāo)在于擴(kuò)大市場(chǎng)份額，這時(shí)將營(yíng)業(yè)收入作為績(jī)效考核的重點(diǎn)是比較合理的，但對(duì)于處于成熟期的成員企業(yè)，要將凈利潤(rùn)的考核權(quán)重放大，以觀(guān)察其收入與成本的匹配情況。其次，績(jī)效考核指標(biāo)體系要兼顧定量指標(biāo)與定性指標(biāo)。目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的績(jī)效考核指標(biāo)體系中絕大部分指標(biāo)屬于定量指標(biāo)，定量指標(biāo)具有準(zhǔn)確性的特征，但績(jī)效考核除了要關(guān)注企業(yè)績(jī)效之外，還要有人文關(guān)懷，其中很多方面，比如員工滿(mǎn)意度、上下級(jí)的心理距離等方面，這些因素都會(huì)對(duì)集團(tuán)整體績(jī)效產(chǎn)生影響，但很難用定量指標(biāo)描述，此時(shí)要考慮定性指標(biāo)。因此，集團(tuán)管理層要注重定性指標(biāo)與定量指標(biāo)的協(xié)調(diào)發(fā)展，將定性指標(biāo)作為定量指標(biāo)的重要補(bǔ)充。

（二）注重集團(tuán)內(nèi)部成本的考核

與一般企業(yè)不同，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部通常存在一定的交易行為，這就造成了一定的內(nèi)部成本，由于集團(tuán)企業(yè)對(duì)于內(nèi)部成本的認(rèn)識(shí)還不夠充分，使得很多集團(tuán)成員企業(yè)大量利用集團(tuán)內(nèi)部交易或者內(nèi)部貸款作為本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的重要資源，因?yàn)閮?nèi)部交易或者內(nèi)部信貸產(chǎn)生的成本相對(duì)與外部市場(chǎng)較低，加之集團(tuán)企業(yè)對(duì)于內(nèi)部成本管理不足，這也成為當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)績(jī)效考核的漏洞。集團(tuán)內(nèi)部成本主要產(chǎn)生于內(nèi)部交易與內(nèi)部信貸，因此，加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部成本的考核，也應(yīng)當(dāng)以這兩方面作為著力點(diǎn)。第一，完善對(duì)內(nèi)部成本的監(jiān)督。對(duì)于內(nèi)部成本，成本核算部門(mén)要有清晰的掌握，很多集團(tuán)企業(yè)對(duì)于內(nèi)部成本的認(rèn)識(shí)不夠充分，認(rèn)為內(nèi)部成本只是成本從一個(gè)部門(mén)流向另一個(gè)部門(mén)，對(duì)于集團(tuán)整體的成本總量沒(méi)有影響。然而，事實(shí)并非如此，如果集團(tuán)總部對(duì)于成本總量的監(jiān)督不到位，很容易使得相關(guān)成員對(duì)于內(nèi)部交易而提高利潤(rùn)的方式產(chǎn)生依賴(lài)，因?yàn)閮?nèi)部交易成本相比于市場(chǎng)化成本偏低，而且很多集團(tuán)企業(yè)在計(jì)算成員企業(yè)的績(jī)效時(shí)并未將內(nèi)部成本核算在內(nèi)，這對(duì)于掌握集團(tuán)成員企業(yè)的真實(shí)績(jī)效產(chǎn)生了不利影響。第二，對(duì)于內(nèi)部成本進(jìn)行市場(chǎng)化轉(zhuǎn)換核算?？?jī)效考核的目的之一在于掌握基本的收益與成本情況，內(nèi)部成本通常偏低，因此，集團(tuán)總部在實(shí)行比較嚴(yán)格的績(jī)效考核的情況下，應(yīng)當(dāng)參照同期的市場(chǎng)成本對(duì)內(nèi)部成本進(jìn)行轉(zhuǎn)換，將其作為營(yíng)業(yè)收入的抵減項(xiàng)，這樣有利于真實(shí)反映集團(tuán)成員企業(yè)的真實(shí)績(jī)效。

（三）突出薪酬考核的長(zhǎng)期導(dǎo)向性

薪酬考核是業(yè)績(jī)考核體系的重要內(nèi)容，同時(shí)薪酬考核制度也是激勵(lì)企業(yè)高管努力工作，提高企業(yè)業(yè)績(jī)的重要?jiǎng)恿??？傮w而言，利用薪酬考核機(jī)制實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)績(jī)效的促進(jìn)作用，其中最核心的內(nèi)容就是要突出薪酬考核的長(zhǎng)期導(dǎo)向性，為此，集團(tuán)管理層在制定薪酬考核標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程中，要注意從以下幾個(gè)方面進(jìn)行完善：其一，適度探索管理層持股。有研究表明，相比于單一的貨幣薪酬，股權(quán)薪酬具有更大的激勵(lì)作用，更加有利于將管理層的自身利益集中到企業(yè)之中，在當(dāng)前我國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)在積極探索管理層和員工持股的背景下，股權(quán)薪酬激勵(lì)可以作為一種有效的薪酬考核體系的組成部分。其二，對(duì)于研發(fā)人員的薪酬考核，要降低薪酬敏感性。薪酬敏感性的降低，實(shí)質(zhì)上反映了薪酬考核方案對(duì)于研發(fā)項(xiàng)目失敗的容忍度正在提高。研發(fā)創(chuàng)新是促進(jìn)企業(yè)績(jī)效長(zhǎng)期持續(xù)提升的重要?jiǎng)恿Γ邪l(fā)人員是研發(fā)創(chuàng)新的直接參與者，如果因?yàn)閱渭兊难邪l(fā)失敗而削減研發(fā)人員薪酬，很抑制研發(fā)人員創(chuàng)新的積極性，因此，從薪酬考核的激勵(lì)作用來(lái)看，對(duì)于研發(fā)人員的薪酬考核，要適度降低薪酬對(duì)研發(fā)項(xiàng)目的敏感性。當(dāng)然，對(duì)于研發(fā)項(xiàng)目失敗也要區(qū)分具體情況，如果確實(shí)是由于研發(fā)人員的責(zé)任導(dǎo)致的問(wèn)題，也應(yīng)當(dāng)適度予以薪酬上的懲罰，即薪酬考核敏感性的降低要維持在合理的范圍區(qū)間之內(nèi)。

三、結(jié)語(yǔ)

對(duì)于集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展而言，績(jī)效考核體系的構(gòu)建具有重要價(jià)值，一方面，績(jī)效考核體系的構(gòu)建可以促進(jìn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn);另一方面，績(jī)效考核體系有利于調(diào)動(dòng)員工積極性。但就目前集團(tuán)企業(yè)績(jī)效考核體系的構(gòu)建的實(shí)際情況來(lái)看，還存在很多有待完善之處，針對(duì)這些問(wèn)題，筆者提出了三個(gè)方面的建議，首先，集團(tuán)管理層要進(jìn)一步完善績(jī)效考核的指標(biāo)體系建設(shè)，作為績(jī)效考核體系建設(shè)的基礎(chǔ);其次，要注重集團(tuán)內(nèi)部成本的考核與管理;最后，在設(shè)計(jì)薪酬考核方案時(shí)，要突出薪酬考核的長(zhǎng)期導(dǎo)向性。