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一門“跑不通”的生意

共享單車是不是一門好生意，ofo的悲壯結(jié)局、哈啰出行和美團(tuán)單車的盈利迷局，早已給出了直接的答案。那么當(dāng)共享單車升級為共享電單車，出行半徑從最后3公里延伸至10公里，命運是否存在扭轉(zhuǎn)的機(jī)會呢？

全球電動車網(wǎng)曾對共享電單車的成本進(jìn)行過核算：共享電單車的成本在3 000元左右，計費方式普遍為每15分鐘2元上下，在實際運營結(jié)果中，平均每輛車的日均使用時長為60分鐘，如果運營順利的話，只需要8個月就可回本，在普通情況下也能在10個月～12個月的時間周期內(nèi)收回成本。

寧波市公路運輸中心的一組數(shù)據(jù)對這樣的核算模型進(jìn)行了驗證：寧波街頭現(xiàn)有近28萬輛共享單車或電單車，截至2019年年底，共享單車的日均周轉(zhuǎn)量約3.5萬次，周轉(zhuǎn)率為13.29%；共享電單車的日均周轉(zhuǎn)量達(dá)到5.6萬次，周轉(zhuǎn)率為340%。做一個對比的話，平均每輛共享單車差不多一周才能被騎到1次，而共享電單車每天被騎到的次數(shù)為3次。

按照兩組數(shù)據(jù)給出的商業(yè)模式，共享電單車可以說是不折不扣的好生意，哪怕單輛車的運營壽命只有三年，也可以在三年時間內(nèi)收到兩倍的回報。然而這樣的計算方式無疑過于理想，在現(xiàn)實中還存在其他的計算項。

要知道，共享單車?yán)硐氲纳虡I(yè)模式比電單車還要誘人，三四個注冊用戶的押金就能抵消單車的硬性成本，幾乎不存在不盈利的理由，但龐大的運營和調(diào)度成本最終打斷了共享單車的盈利計劃，共享電單車盈利的癥結(jié)也集中于此。

參考某業(yè)內(nèi)人士的說法：“共享電單車的車輛調(diào)度，1 000輛車通常需要配備5名員工，同時還需要運維將電池集中運送到倉庫進(jìn)行充電，一般1 000輛車會配備8個人～10個人?！币簿褪钦f，共享電單車的調(diào)度運營成本遠(yuǎn)高于共享單車，假設(shè)每位運營員工的日薪在150元，已經(jīng)占據(jù)了共享電單車過半的使用費。

再考慮到運輸投放、電池折舊以及車輛被偷的風(fēng)險成本，共享電單車的盈利模型還要再打一些折扣，結(jié)合雨雪天氣、夏季高溫等外部環(huán)境的影響，即便共享電單車的單價更高、覆蓋范圍更大，短期內(nèi)盈利都是一種奢望。至少ofo們已經(jīng)驗證，相較于高企的運營成本，單純依靠用戶的租賃費用幾乎沒有盈利的可能。

與之對應(yīng)的一幕，現(xiàn)階段的共享電單車多半有情懷加持，講故事、畫大餅、談藍(lán)海幾乎成了一種常態(tài)，選擇性忽略了“好生意”華麗外衣下的虱子。

巨頭的執(zhí)著和勇氣

吊詭的是，無論是美團(tuán)、滴滴出行，還是站在哈啰出行身后的阿里巴巴，無不趟過共享單車的渾水，可為何照舊對共享電單車趨之若鶩？排除掉害怕掉隊的觀點，可以找到兩個核心的關(guān)鍵詞，一個是技術(shù)，另一個是規(guī)模。

先從技術(shù)來說，早已是整個共享電單車行業(yè)的共識，畢竟技術(shù)是掃除一切現(xiàn)實問題的關(guān)鍵，或者說是打動資本市場的第一要素。以筆者所熟悉的寧波市場為例，一家名為小遛共享的新興品牌最近花了不小的力氣宣傳自家的“90度規(guī)范停車”和“亞米級精準(zhǔn)定位技術(shù)”，暫且不論諸如電子?xùn)艡谥惖募夹g(shù)在共享單車時代就已流行，小遛共享的所謂“新技術(shù)”解決的只是停車的規(guī)范性問題，遠(yuǎn)未觸及共享電單車的核心技術(shù)。

原因也不難理解，共享電單車的技術(shù)核心無外乎電池和“換電”。前者也曾是困擾電動車的瓶頸所在，共享電單車玩家在這一領(lǐng)域鮮有涉足，想要提升產(chǎn)品的續(xù)航能力，就需要購買容量更大的鋰電池，成本也會相應(yīng)堆高。后者則不僅是個技術(shù)問題，也關(guān)乎著規(guī)模和成本的控制。

以前面提到的寧波公路運輸中心披露的數(shù)據(jù)為例，共享電單車的周轉(zhuǎn)率之所以遠(yuǎn)高于共享單車，很大一部分原因在于共享電單車的投放機(jī)制，僅在高校、繁華商圈等少數(shù)地點投放，用戶也被迫在固定的區(qū)域換車。結(jié)果就是，共享電單車的目標(biāo)受眾被限制，換來的是車輛在小范圍內(nèi)的高周轉(zhuǎn)。

究其根本，現(xiàn)階段的共享電單車深度依賴人力更換電池，然后集中到統(tǒng)一的站點進(jìn)行充電，也就決定了共享電單車的投放不能離設(shè)置的充電站太遠(yuǎn)，并且牢牢限制車輛的騎行范圍。于是共享電單車雖然誕生的時間點和共享單車相差無幾，過去幾年中卻異常低調(diào)，市場分布也以小而美的玩家為主。

或許中小玩家仍然受困于電池技術(shù)和市場規(guī)模，美團(tuán)和滴滴出行等巨頭眼中則是另一番景象。比如據(jù)傳美團(tuán)訂購的車型鋰電池續(xù)航能力在60公里左右，較于市場上一些小品牌的車輛有著不小的續(xù)航提升，如果車輛每天被騎3次，單次騎行3公里左右，“換電”一次即可保障一周左右的正常運營，在成本控制上更有優(yōu)勢；哈啰出行在2019年就與寧德時代、螞蟻金服成立了合資公司，探索標(biāo)準(zhǔn)化的換電柜、換電車等產(chǎn)品。

簡而言之，共享電單車的成本和準(zhǔn)入門檻是不爭的事實，可在巨頭眼中與共享單車的競爭邏輯并無太大差異，終究還是拼規(guī)模、拼運營、拼成本。

加速淘汰“中小玩家”

需要注意的，恰恰是那些小而美并打算規(guī)模化擴(kuò)張的“中小玩家”，本以為巨頭的入場將共享單車推向了風(fēng)口，隨之而來的將是資本市場的青睞，事實上卻可能將中小玩家們一舉推到生死邊緣。

一個直接地影響是，滴滴出行、美團(tuán)、哈啰出行的入場將進(jìn)一步教育用戶，也將分走中小玩家在二三線城市艱難積累起來的市場，特別是在巨頭們糧草充足的背景下，新一輪的價格戰(zhàn)將是大概率事件。

等待小遛共享等小玩家的將是一個兩難的選擇：如果一味地防守，注定會被巨頭們蠶食市場份額，最終向曾經(jīng)無數(shù)共享單車品牌一樣消失在浪潮中；如果以攻為守，倘若在使用率和規(guī)模上無法跑贏巨頭，在市場上投放的共享電單車越多，資金鏈所承受的壓力也就越大，以至于出現(xiàn)崩塌的局面。

戰(zhàn)爭的不公平之處在于，共享電單車的營收是中小玩家的生命線，可對來勢洶洶的巨頭恐怕只是一道“前菜”。正如滴滴出行的目標(biāo)在于彌補(bǔ)四輪車外的出行生態(tài)，增加一個新的流量入口，以達(dá)戰(zhàn)略防御之效；美團(tuán)向來奉行“高頻打低頻”的邏輯，收購摩拜到入局共享電單車莫不是如此；身為“阿里巴巴系”一員的哈啰出行，悄然在《哈啰出行》APP中加入了生活服務(wù)和金融服務(wù)的入口……本身就是一場降維打擊。

另一個既定的事實是，中國存量的電瓶車規(guī)模已經(jīng)超過了3.5億輛，每年新增的電瓶車銷量在4 000萬輛左右，其中的很大一部分用戶為三四線城市的中年群體，以及一 二線城市中的年輕人。之所以提及這樣一組數(shù)據(jù)，用意是想圈定共享電單車的核心用戶群，生活中四線以上城市的年輕人才是共享電單車的主流用戶，而圍繞這群用戶的爭奪戰(zhàn)已經(jīng)打響，代表動作正是滴滴出行已經(jīng)為青桔單車找到劉昊然作為代言人，進(jìn)一步強(qiáng)化在年輕用戶群體中存在感的野心不言而喻。

可以篤定，有了共享單車的前車之鑒，共享電單車的戰(zhàn)爭勢必會夾雜著殘酷二字，即便不會引發(fā)近乎瘋狂的“燒錢大戰(zhàn)”，也將有大批的中小玩家成為巨頭們跑馬圈地的犧牲品，成為共享電單車大眾化的代價。

回到用戶的視角來看，巨頭的進(jìn)入共享電單車絕不是一個壞消息。不少投訴平臺上早已充斥著共享電單車的投訴，稍微知名一些的品牌，都能搜到幾十條有關(guān)亂收費、退押金的投訴。行業(yè)光鮮亮麗的另一面卻是用戶的“糾結(jié)”，一面享受著共享電單車短暫的便利，一面擔(dān)憂平臺倒閉押金難退。

巨頭的進(jìn)入，與其與生俱來的品牌信任和資本實力，必然會引發(fā)用戶的用腳投票，這是一開始就注定的結(jié)局。