李悅妮 陳禹安

“適者生存”的道理完全適用于商業(yè)領(lǐng)域，當(dāng)商業(yè)生態(tài)發(fā)生變化的時(shí)候，企業(yè)必須調(diào)整自身的商業(yè)模式來(lái)加以適應(yīng)。

企業(yè)的適應(yīng)至少可以分為兩類—正常適應(yīng)和病態(tài)適應(yīng)。從表面來(lái)看，兩者都表現(xiàn)出了適應(yīng)，甚至病態(tài)適應(yīng)的企業(yè)的生存姿態(tài)比正常適應(yīng)的企業(yè)看上去還要靚麗光鮮。比如，此前瑞幸咖啡瘋狂燒錢、瘋狂擴(kuò)張的行為就曾獲得商界、學(xué)界以及資本市場(chǎng)的追捧。

商業(yè)正確的“閃電式擴(kuò)張”

在當(dāng)前的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大生態(tài)下，由PayPal、 LinkedIn等明星公司創(chuàng)始人里德·霍夫曼提出的“閃電式擴(kuò)張”似乎已經(jīng)成為最佳適應(yīng)的代名詞了。

閃電式擴(kuò)張，即在不確定的環(huán)境中，優(yōu)先考慮速度而非效率，快速干掉對(duì)手，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展。里德·霍夫曼認(rèn)為當(dāng)一家公司需要真正快速增長(zhǎng)時(shí)所做的事情，就是“閃電式擴(kuò)張”。比如快速建立一家公司，服務(wù)于巨大的市場(chǎng)（通常是全球市場(chǎng)），從而成為規(guī)模上的領(lǐng)跑者。

里德·霍夫曼表示“閃電式擴(kuò)張”的靈感來(lái)自軍事用語(yǔ)“閃電戰(zhàn)”。這意味著，無(wú)論在戰(zhàn)場(chǎng)還是商場(chǎng)上，速度都是出奇制勝、取得勝利的一個(gè)關(guān)鍵因素。你的決策和行動(dòng)，要趕在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前。

他在書中強(qiáng)調(diào)，我們正處在一種全球化的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，全球的運(yùn)輸、商業(yè)、支付方式和信息流等，都在構(gòu)成一個(gè)巨大網(wǎng)絡(luò)。一家公司必須更快速地成長(zhǎng)，才有可能擠到前面，否則，全球任何地方的競(jìng)爭(zhēng)者都可能會(huì)冒出來(lái)?yè)魯∧?。除了速度，還有規(guī)模。

確實(shí)，從表面來(lái)看，諸如Uber、Airb&b、滴滴、拼多多等企業(yè)幾乎是一夜成名，在極短的時(shí)間內(nèi)聚攏了數(shù)量龐大的用戶，形成了不可思議的規(guī)模。這在此前的商業(yè)生態(tài)中是難以想象的成就。有了這么多的成功案例，所謂的“閃電式擴(kuò)張”自然也就被不假思索地視為商業(yè)正確。

截至2019年12月16日，成立不滿兩年的瑞幸咖啡在國(guó)內(nèi)門店數(shù)達(dá)到4910家，比深耕中國(guó)市場(chǎng)20年的星巴克同期門店數(shù)多出了600家。而瑞幸咖啡的目標(biāo)是在2021年底開(kāi)出1萬(wàn)家門店。這樣的速度，確實(shí)是夠閃電的。

但瑞幸咖啡其實(shí)屬于病態(tài)適應(yīng)。它在門店數(shù)量上的閃電擴(kuò)張，是靠著燒錢完成的。在成立第一年，瑞幸咖啡的銷量就達(dá)到了9000萬(wàn)杯。這個(gè)可觀的銷量是靠著“買一贈(zèng)一”“免費(fèi)喝”“一折二折”的優(yōu)惠券達(dá)成的。每賣出一杯咖啡都要虧損近9塊錢，賣得越多虧得越多。所以，瑞幸如果不虛構(gòu)銷售額，根本沒(méi)辦法滿足資本市場(chǎng)對(duì)其“閃電人設(shè)”的預(yù)期。

從中可以看出，正常適應(yīng)和病態(tài)適應(yīng)的區(qū)別，就在于商業(yè)模式在適應(yīng)環(huán)境生態(tài)時(shí)所做調(diào)整的合理性。

正常適應(yīng)是調(diào)整商業(yè)模式的合理性以贏得企業(yè)的長(zhǎng)久性生存，而病態(tài)適應(yīng)則是為了企業(yè)的即時(shí)性生存而犧牲商業(yè)模式的合理性。

正常適應(yīng)往往是痛苦而持久的。比如，電商鼻祖亞馬遜、淘寶在贏利之前度過(guò)了漫長(zhǎng)的艱難歲月。這個(gè)適應(yīng)過(guò)程中的調(diào)整，是不斷因應(yīng)環(huán)境生態(tài)的演變而優(yōu)化甚至重組自己的商業(yè)模式，才最終得以立足的。而病態(tài)適應(yīng)往往是選擇一種偷懶或投機(jī)取巧的方式，以逃避正常適應(yīng)的痛苦，期望立即擺脫當(dāng)下的生存危機(jī)，甚至是立即取得巨大的輝煌。

閃電式擴(kuò)張真的屢試不爽嗎？

贊同里德·霍夫曼的人或許立即會(huì)想起用黑格爾的名言—“存在即合理”來(lái)佐證自己的觀點(diǎn)。但其實(shí)，“存在即合理”本身就是一個(gè)被嚴(yán)重誤解的觀點(diǎn)，與黑格爾的原意相差甚遠(yuǎn)。在這里，我們不展開(kāi)論述，只結(jié)合商業(yè)生態(tài)變遷來(lái)做一個(gè)剖析。

存在真的就是合理？

如果某個(gè)商業(yè)模式中有病態(tài)適應(yīng)的部分，那么，存在不一定合理。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，存在等同于生存。短時(shí)的存在，哪怕再輝煌，也說(shuō)明不了什么。ofo小黃車的黯然敗退就是典型的例證。

企業(yè)一定是追求長(zhǎng)線運(yùn)營(yíng)、長(zhǎng)期生存的。速生速滅的存在，對(duì)企業(yè)而言并無(wú)意義。存在，并且只有長(zhǎng)時(shí)期的存在，才能算是合理。因?yàn)檫@個(gè)合理經(jīng)歷了生態(tài)系統(tǒng)下的時(shí)間考驗(yàn)。

所以，存在的合理與否關(guān)鍵要看存在多久。

在變化劇烈的不確定生態(tài)環(huán)境中，更需要用較長(zhǎng)的時(shí)間去驗(yàn)證企業(yè)的適應(yīng)到底是病態(tài)適應(yīng)還是正常適應(yīng)。

我們前面列舉的那些通過(guò)閃電式擴(kuò)張取得所謂的成功的企業(yè)，真的成功嗎？

從規(guī)模上看，這幾家都可算得上巨頭了，但從贏利上看，幾乎都很困難。所以，它們并沒(méi)有真正進(jìn)入正常適應(yīng)的階段。以滴滴為例，看似取得了出行市場(chǎng)的壟斷地位，但以外賣等服務(wù)為主業(yè)的美團(tuán)，用同樣的補(bǔ)貼來(lái)?yè)屖袌?chǎng)，結(jié)果打了滴滴一個(gè)措手不及。

里德·霍夫曼提出了關(guān)于閃電式擴(kuò)張的好幾條反常識(shí)原則。比如，他認(rèn)為快比對(duì)更重要；容忍糟糕的管理；推出令自己尷尬的產(chǎn)品；無(wú)視客戶等。

其實(shí)，除了“無(wú)視客戶”這一點(diǎn)，其他所謂的反常識(shí)原則并不稀奇。

絕大多數(shù)剛起步的企業(yè)，基本上都是在混亂中野蠻生長(zhǎng)的，極少有一開(kāi)始就規(guī)劃細(xì)致、管理精致然后又如期取得成功的企業(yè)。這個(gè)過(guò)程其實(shí)就是個(gè)大浪淘沙的過(guò)程，淘汰率極高，同時(shí)也必然會(huì)有企業(yè)正好契合了生態(tài)環(huán)境的變遷節(jié)奏而取得巨大成功的。就像馬拉松比賽，不管天氣如何，不管選手水平如何，最后總會(huì)產(chǎn)生一個(gè)冠軍。比如，在天貓上剛剛突破了4000萬(wàn)粉絲的三只松鼠，作為現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)第一零食品牌，當(dāng)初誰(shuí)能想到它會(huì)做成功呢？

再來(lái)看無(wú)視客戶這一點(diǎn)。

確實(shí)，很多互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式就是帶著缺陷成功的。我們通常都會(huì)認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)公司是通過(guò)快速迭代來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題的。但真相并非如此，要從心理學(xué)的角度才能看清本質(zhì)。

互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)對(duì)于幾乎所有的客戶都是一個(gè)新生的未知事物，每個(gè)人在剛開(kāi)始面對(duì)全新的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的時(shí)候，都是一片茫然，甚至心生畏懼。這在心理學(xué)上稱為“多元無(wú)知”。

你怎么能指望一個(gè)茫然無(wú)知的人，提出更多的具體要求呢？哪怕缺陷讓他并不滿意，但他最大的心理可能是認(rèn)為事物也許本來(lái)就是這樣的。所以，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的缺陷要么將錯(cuò)就錯(cuò)，被當(dāng)作了成功模式，要么就是更容易被忽略或原諒。這也就成就了里德·霍夫曼所言的無(wú)視客戶的可行性。

但是，一旦顧客經(jīng)由市場(chǎng)教育而成熟后，你就再也不能無(wú)視他們了。舊世界的規(guī)則再度生效。這就是馬云沒(méi)辦法重新做成另一家阿里巴巴、馬化騰沒(méi)辦法重新做成另一家騰訊的真正原因。

閃電式擴(kuò)張必須快速糾錯(cuò)

里德·霍夫曼曾經(jīng)舉過(guò)Airbnb的一個(gè)例子。

這個(gè)網(wǎng)站剛成立的時(shí)候，房東們發(fā)上來(lái)的房源照片質(zhì)量很差。為了解決這個(gè)問(wèn)題，Airbnb的創(chuàng)始人自己成了攝影師，他們從RISD（羅德島設(shè)計(jì)學(xué)院）的朋友那里借來(lái)了相機(jī)，然后一戶戶敲門去幫房東拍照片。以這樣的效率，兩位聯(lián)合創(chuàng)始人每天大概可以拍10戶房源的照片。

隨著Airbnb的業(yè)務(wù)有了起色，再靠創(chuàng)始人去拍照已經(jīng)難以跟上發(fā)展速度，而且創(chuàng)始人也有更重要的工作要做，于是就改為在網(wǎng)絡(luò)上招募攝影師以及有攝影愛(ài)好的Airbnb房東，從而打造了一支由5到10名攝影師組成的拍攝隊(duì)伍，以每戶50美元的價(jià)格幫公司拍攝。很快，這個(gè)模式又變得不堪重負(fù)。于是Airbnb專門招募了一名管理員，將活躍攝影師的數(shù)量增加到了50個(gè)。再之后，公司才上馬了真正具備擴(kuò)張性的解決方案——代碼。通過(guò)代碼，在網(wǎng)頁(yè)增加了2個(gè)按鈕：一個(gè)是給房東請(qǐng)求攝影師用的，另一個(gè)是在攝影師完成拍攝任務(wù)后向公司的管理員提請(qǐng)支付用的。最終，拍攝的流程實(shí)現(xiàn)了完全自動(dòng)化。

Airbnb這項(xiàng)小業(yè)務(wù)功能的整個(gè)發(fā)展過(guò)程，正是一個(gè)從病態(tài)適應(yīng)到正常適應(yīng)的過(guò)程。Airbnb作為一項(xiàng)全新的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，具有較長(zhǎng)的多元無(wú)知窗口期。在這個(gè)窗口期，公司擁有足夠的時(shí)間來(lái)不斷試錯(cuò)調(diào)整，所以創(chuàng)始人才有機(jī)會(huì)自己去拍房源照片，并逐步采取更優(yōu)化的迭代方案。但是，當(dāng)多元無(wú)知窗口期關(guān)閉后，其他的公司用同樣的節(jié)奏再來(lái)做同樣的事情，就根本沒(méi)有成功的可能了。

所以，我們不要輕易地被成功者炮制的概念蒙蔽了雙眼。即便里德·霍夫曼本人創(chuàng)業(yè)成功了，本質(zhì)上也只是因?yàn)樗疫\(yùn)地在窗口期契合了生態(tài)變遷，并不能將其成功視作可供無(wú)條件復(fù)制的萬(wàn)能模版。

所謂的閃電式擴(kuò)張，必須以快速糾錯(cuò)（亦即迭代糾正病態(tài)適應(yīng)）為護(hù)航手段。否則，絕大部分的閃電式擴(kuò)張，都將死于非命。短期的存在，一定是不合理的。只有擺脫了病態(tài)適應(yīng)的長(zhǎng)期存在，才是真正的合理。

這就是當(dāng)下以及今后較長(zhǎng)一個(gè)時(shí)期內(nèi)，我們必須了解的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)變遷中一個(gè)極其重要的特性。

作者：李悅妮，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師、高級(jí)國(guó)際人力資源管理師（IPMA-CP）、保險(xiǎn)央企高級(jí)講師、中國(guó)保險(xiǎn)協(xié)會(huì)金牌講師，各大銀行特聘講師；陳禹安，心理管理學(xué)家、玩具思維創(chuàng)始人、北大創(chuàng)業(yè)訓(xùn)練營(yíng)導(dǎo)師、中央財(cái)經(jīng)大學(xué)特聘研究員、上?；ヂ?lián)網(wǎng) + 專委會(huì)專家。