張萌萌

(天津財經(jīng)大學 天津 300000)

一、財務共享的有關概念

財務共享中心是將同一集團內不同國家、不同地區(qū)的財務模塊，統(tǒng)一集中在同一個財務共享中心來記賬、編制報告。這是對傳統(tǒng)財務流程的更行和改造，利用大數(shù)據(jù)以及先進的信息技術對大規(guī)模重復的業(yè)務流程進行整合并集中處理，以次將公司的財務管理成本與效率控制在最佳水平。

二、傳統(tǒng)財務管理與大數(shù)據(jù)背景下財務共享的比較

(一)傳統(tǒng)財務管理模式

傳統(tǒng)財務管理模式經(jīng)歷從計劃經(jīng)濟時代的集權模式，轉變到市場經(jīng)濟初期的分權模式，再到市場經(jīng)濟飛速發(fā)展階段的復合模式的三次轉型?？偛考瘷嗄Ｊ绞羌瘓F總部掌控大權，各下屬公司對于管理的積極性微乎其微，這種模式不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。分權模式是指企業(yè)集團只負責前期總體的戰(zhàn)略規(guī)劃、利潤的指標制定以及相關工作的監(jiān)管，其余各部門的資源調配、財務管理以及選人用人都由各個分部門結合自身實際情況進行管理。這雖然一定程度上提高了各分公司員工的參與熱情，但卻不利于協(xié)同效應的發(fā)揮。

(二)大數(shù)據(jù)背景下財務共享模式的優(yōu)劣

1.財務管理流程標準化

財務共享中心首先先要收集各個分布的數(shù)據(jù)以及信息，再通過記賬審核最終出具報告，大部分依賴自動化完成，這就大大降低了傳統(tǒng)人工記賬審核方式出現(xiàn)遺漏或錯誤的概率。

2.業(yè)務范圍及服務對象廣泛化

財務共享中心既為規(guī)模龐大的大型集團提供服務，也為各下屬子公司、分公司提供基礎業(yè)務，解放了大量的人力，有助于集中力量于優(yōu)勢領域的研究與發(fā)展。業(yè)務范圍不受限于傳統(tǒng)的財務流程化工作，覆蓋面很廣泛。

3.數(shù)據(jù)安全存在風險

現(xiàn)階段，我國財務共享服務中心的服務對象大都是大規(guī)模集團企業(yè)，業(yè)務繁雜，交易處理計算量大，人工的效率與準確度遠不如電子信息技術，所以財務共享不可避免的依賴于大數(shù)據(jù)時代下高效準確的信息技術的支持。但是信息系統(tǒng)的安全直接影響著數(shù)據(jù)的安全性、可靠性、完整性，一旦網(wǎng)絡環(huán)境的控制出現(xiàn)欠缺，數(shù)據(jù)共享中心就面臨著很大的數(shù)據(jù)風險。

三、A公司實施財務共享的目標和建立

A公司擁有很多下屬子公司，并且眾多子公司地理位置偏僻且遠，所以有關財務信息的上報既耗時又費力，工作量巨大、成本不節(jié)約，再加上A公司旅游業(yè)和免稅業(yè)務的經(jīng)營模式有這不算小的差別，且在會計確認、核算等諸多方面存在差異，總公司與分公司的業(yè)務管理系統(tǒng)比較分散，沒有統(tǒng)一的標準，這就使得A公司不得不考慮將傳統(tǒng)財務管理模式轉型成為新興財務共享服務中心模式。所以本文選取了A公司作為典型案例進行分析與探究。

(一)A公司實施財務共享的目標

1.提高會計信息質量

A公司在國內、國外甚至世界的任何一個角落都有門店，有些偏遠的門店財務管理流程比較混亂，聘請員工的質量參差不齊，甚至會出現(xiàn)不符合會計準則規(guī)范的情況，這會使會計信息的準確性大打折扣，影響集團的整體管控。而財務共享服務中心的建立，其中一個重要的目標則是改善會計信息的質量，先把收集到的各個子公司甚至偏遠門店的信息統(tǒng)一集中到財務共享中心，再由專業(yè)人員用一套統(tǒng)一的標準，整合處理這些信息，使財務數(shù)據(jù)更加準確和可靠。

2.降低成本并提高效率

一般情況下，A公司眾多子公司都設立了獨自的財務部門，將日常發(fā)生的業(yè)務記錄、處理、審核，再在某個規(guī)定的時間統(tǒng)一上報給總部進行匯總整合。不同公司的財務人員重復著如此大量且固定的工作，不能資源共享，這對于企業(yè)來說，是一種資源的浪費，增加企業(yè)的人力成本同時效率也并不高效。建立財務共享服務中心旨在提高交易處理整合的效率并降低大量可避免的人力成本。

3.優(yōu)化財務管理模式

A公司近些年發(fā)展速度快、勢頭好，在其兩項主營業(yè)務方面都取得了驚人的成績。所以，財務管理模式要轉型才能追上A公司飛速發(fā)展的腳步。順應業(yè)財一體化的發(fā)展潮流，把財務會計與管理會計職責分離這一目標落實到位，重復大量的財務處理流程交由高效的財務共享中心來完成，讓原先的財務人員在管理會計方面更加專注，為企業(yè)的發(fā)展提出更多合理化建議。

(二)A公司財務共享的建立

2011年，國資委基于大數(shù)據(jù)背景，大力倡導建立財務共享中心，加快財務管理由傳統(tǒng)模式轉變到共享模式，2013年，中興通訊、中國鐵建已建成財務共享中心，這給A公司提供了極具價值的參考。

A公司此次建立財務共享服務中心主要經(jīng)歷了三個階段：準備階段、實施階段以及運行階段。2014年五月開始A公司進行建立共享中心的可行性研究，用過調研、實地走訪等活動擬定建立方案并于同年八月份獲得審批、同年十月份與用友公司簽訂項目實施協(xié)議。項目實施階段，主要是用友公司對A公司的下屬子公司進行調研并對其業(yè)務流程進行梳理，2015年一月，用友公司完成了產(chǎn)品的開發(fā)，定下了最終設計方案，三月起，用友公司對上線產(chǎn)品進行測試。測試成功后進入運行階段，并于2016年面向所有子公司及分公司運行財務共享服務中心。

(三)集團財務的組織體系

圖一展示的扁平化財務組織體系是A公司建立財務共享中心的架構模型，從該模型可以看出，A公司財務共享中心主要由戰(zhàn)略財務部門和業(yè)務財務部門組成。旅游業(yè)務與免稅業(yè)務兩大主營業(yè)務涉及的子公司歸屬于戰(zhàn)略財務部門，其職能較業(yè)務財務部門相比更加重要，主要對企業(yè)集團整體的戰(zhàn)略布局，進行制定與安排，具體為企業(yè)財務的籌資安排、投資安排、經(jīng)營安排以及整體風險管控。除此之外，其余的各個公司歸屬于財務共享服務中心的業(yè)務財務部門，主要職責是最大限度實現(xiàn)業(yè)務財務一體化職能，業(yè)務發(fā)生后，及時將業(yè)務活動在財務準則的指導下合理數(shù)據(jù)化，并傳送到財務共享中心，各個子公司可以直接對話財務共享中心，實現(xiàn)資源與信息的共享。

圖一 集團與其下屬公司間財務組織關系

四、A公司實施財務共享服務中心的效果及經(jīng)驗

(一)A公司實施財務共享中心的效果

1.提高相關部門人員的工作效率

用友公司開發(fā)了一套供A公司各個部門使用的軟件系統(tǒng)，軟件系統(tǒng)的統(tǒng)一使用，讓各個部門之間可以高效地進行交流，與此同時，用友公司對于電腦操作界面的設計也貼合不同崗位職工的需求，軟件的設計既有同一性又有特異性。采購業(yè)務部門的電腦操作頁面有填制單據(jù)、未完成的業(yè)務、已經(jīng)完成的業(yè)務三個模塊。根據(jù)采購業(yè)務的流程：填寫采購申請單并提交主管人員進行審核，按審核過的單據(jù)進行采購；貨物被運輸至企業(yè)后需填制入庫單，再將貨物妥善保管，完成一個完整的采購業(yè)務循環(huán)。而財務部門操作界面不同于采購業(yè)務，財務的頁面更加復雜，一般包括總賬管理、固定資產(chǎn)管理、費用管理以及稅務管理。簡單明了而又不同的頁面設置讓員工更加明確自己的職責，提高工作效率。

2.降低集團整體成本

傳統(tǒng)財務管理模式下，各個子公司使用的財務系統(tǒng)不盡相同，集團需要對各個系統(tǒng)進行運行維護，也需要對不同的財務系統(tǒng)配備不同的人員。財務共享中心把各公司的財務系統(tǒng)一致化，不僅節(jié)約了繁多的系統(tǒng)維護成本，還節(jié)約了大量的員工培訓及人工成本和管理費用。

3.加強集團內部的管理控制

傳統(tǒng)的財務管理模式下，由于應用不同的財務系統(tǒng)，難免會造成信息口徑不一致、信息不對稱情況的發(fā)生，但隨著財務共享中心的應用，財務信息的溝通與傳遞不再有障礙，使各個公司之間的聯(lián)系更加緊密。

(二)A公司實施財務共享中心的經(jīng)驗

1.與企業(yè)自身相匹配

建立財務共享服務中心免不了要總結前人的經(jīng)驗，以A公司來說，雖然對中興通訊、中國鐵建都有了一定的考察及借鑒，但是終究不能是完全套用。一定要結合公司自身的特點，由于A公司的主營業(yè)務集中在旅游業(yè)以及免稅業(yè)，這是相比于前人的不同之處，所以A公司建立初期在兩家主營子公司分別建立了財務共享中心，漸趨穩(wěn)定后進行了整合，最終形成了“戰(zhàn)略財務、共享財務、業(yè)務財務”三位一體的管理體系。

2.變革需要連點成線

任何一項變革都不簡單，也不是一時就可以完成的，財務共享中心更是一件龐大的工程，在前期一定要做足準備工作，調研與設計要全方位多角度；要讓傳統(tǒng)管理模式與共享模式不斷磨合，及時解決出現(xiàn)的任何問題，連點成線再到面，最終變革終將順利運行。

五、大數(shù)據(jù)環(huán)境下A公司實施財務共享的挑戰(zhàn)及建議

(一)大數(shù)據(jù)環(huán)境下A公司財務共享的不足之處

1.財務共享流程易受影響

財務共享中心在整個集團看來，只是一個地位不太重要的職能部門，在處理數(shù)據(jù)，審核數(shù)據(jù)的時候難免會遇到請示上級領導審批的情況，但是由于其不太重要的地位，容易讓上級領導忽略，由此造成業(yè)務流程進展緩慢，這不益于工作效率的提高。

2.財務人員變動率較高

財務共享中心的特點之一是流程特定且規(guī)范，但是過于固定的操作流程偏向于流水化作業(yè)，工作人員起初高漲的工作熱情被日復一日的重復工作所磨滅，個人能力提升受阻，崗位輪換概率較低，綜合能力下降，員工離職率較高，工作人員更換的頻率也較高，這不利于A公司的長遠發(fā)展。

3.財務核心不突出

財務共享中心把各個地區(qū)子公司的信息收集起來，集中處理，這雖然大大提升了工作效率，但是卻使得各個公司的獨特性被弱化，再加上財務共享中心的工作人員對各子公司的情況不甚了解，就會導致信息分析的不夠全面和準確，財務核心不能突出。

(二)大數(shù)據(jù)環(huán)境下A公司財務共享的相關建議

1.加強財務共享流程監(jiān)督工作

公司應建立管理監(jiān)督小組，在財務管理流程進行過程中受到的各種阻礙，應及時發(fā)現(xiàn)及時解決，以免降低工作效率。財務流程細分到專人管理，在某些緊急情況發(fā)生的時候，管理監(jiān)督小組應負責跨越審批流程直接與上層領導進行溝通，保證處理效率。

2.建立財務分析區(qū)域化小組

對于財務共享中心無法突出各地區(qū)財務核心的問題，應建立財務分析區(qū)域化小組，小組成員要對區(qū)域內公司的業(yè)務財務流程充分了解，定期與財務共享中心的工作人員進行交流，及時把控各個地區(qū)公司情況的變化，做出最準確的財務分析。

3.嚴格把控數(shù)據(jù)安全

財務共享服務中心很大程度上依賴于大數(shù)據(jù)背景下的信息技術，要建立健全公司的內部控制，并嚴格執(zhí)行。尤其是在網(wǎng)絡環(huán)境的監(jiān)控，職責權限的授權以及防火墻、災備處理的設置方面，要做到內部審計與外部審計相結合，保證數(shù)據(jù)安全可靠。