李靜波

摘要：本文從實際出發(fā)，全面梳理了地勘單位內(nèi)部控制存在的問題，并針對性地提出了改進對策和完善措施，具有一定的現(xiàn)實意義。

關(guān)鍵詞：地勘單位;內(nèi)部控制;單位層面;業(yè)務層面

引言

受國家經(jīng)濟下行壓力和地勘任務整體萎縮的影響，地勘行業(yè)面臨著巨大的壓力。地勘單位若要長期穩(wěn)定發(fā)展，就必須重視內(nèi)部控制體系的建設與完善，使其規(guī)范、科學和精細地服務于市場競爭中。

一、地勘單位內(nèi)部控制建設的現(xiàn)狀

內(nèi)部控制不僅是一項規(guī)章制度，更是一項單位內(nèi)部發(fā)展的重要管理活動，高效的內(nèi)部控制有利于提高地勘單位運作效率、協(xié)調(diào)能力和競爭實力。地勘單位以《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》頒布實施為契機，結(jié)合行業(yè)性質(zhì)及自身業(yè)務特點，積極推進內(nèi)部控制建設，取得了一些成果也積累了一些經(jīng)驗。

隨著現(xiàn)代化建設進程不斷加快，我國的地勘單位開始從傳統(tǒng)地質(zhì)向城市地質(zhì)、農(nóng)業(yè)地質(zhì)和旅游地質(zhì)等方面轉(zhuǎn)型拓展，這就要求地勘單位必須構(gòu)建一個完整高效的內(nèi)部控制體系。但受管理體制、傳統(tǒng)模式等因素的影響，目前大多數(shù)地勘單位內(nèi)控建設只是停留在形式上和表面上，還沒有完全貫徹單位層面和業(yè)務層面，沒有形成系統(tǒng)、規(guī)范的內(nèi)部控制操作流程，內(nèi)部控制質(zhì)量不高，無法真正滿足現(xiàn)階段地勘單位改革發(fā)展和經(jīng)營管理的需求。

二、地勘單位內(nèi)部控制建設中存在的主要問題

（一）內(nèi)部控制建設中單位層面的問題

1.法人治理結(jié)構(gòu)不健全

地勘單位建立了相對齊全的組織機構(gòu)，但存在事企法人混體運行管理、事企產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰、機構(gòu)設置重復、職責分工不清、管理層次多、工作授權(quán)不足等問題。

2.管理層內(nèi)控主體意識不強

地勘單位的管理層大多來源于地質(zhì)工作基層，他們對內(nèi)部控制的重要性和現(xiàn)實意義認識不到位。有的重技術(shù)、輕管理、重發(fā)展、輕控制;有的把內(nèi)部控制看成了束縛人限制人的條條框框;而有的則片面地認為內(nèi)部控制就是財務控制，會計人員按規(guī)定執(zhí)行就可以了。

3.基層員工內(nèi)控意識淡漠

地勘單位對員工的培訓大都局限于“專業(yè)技術(shù)、安全生產(chǎn)、黨建文明”3個方面，對內(nèi)部控制一系列制度、規(guī)范和辦法很少進行培訓和宣傳，致使員工對內(nèi)部控制體系認知程度不清，整體上沒有形成全員參與內(nèi)部控制的意識。

4.人力資源管理體系不完善

目前地勘單位考核方式主要是依據(jù)員工個人總結(jié)，從德、能、勤、績4個方面進行考核?？己诵问竭^于簡單，考核流于形式，沒有形成有效的績效考評與晉升制度，難以對員工形成真正的激勵。

（二）內(nèi)部控制建設中業(yè)務層面的弱點

1.預算管理方面

預算管理是地勘單位開展業(yè)務的首要環(huán)節(jié)，目前全面預算管理體系尚未建立，業(yè)務環(huán)節(jié)和財務環(huán)節(jié)在經(jīng)營管理過程中未實現(xiàn)有機融合，各類信息不能實現(xiàn)共享，財務管理無法實現(xiàn)事前預測、事中控制和事后分析，加之地勘單位財務人員的知識結(jié)構(gòu)較為單一，對前端業(yè)務缺乏深入了解，風險管理、績效評價等管理會計方式也很少運用。

2.應收款項管理方面

應收款項采用被動式管理，無完善的、積極的管理措施，對于單位的資產(chǎn)完整、經(jīng)營效益和資金鏈安全都存在著較大隱患。發(fā)票管理環(huán)節(jié)目前采用簡易管理方式，僅通過內(nèi)部申請單開具，沒有形成有效的內(nèi)控管理，存在一定的管理漏洞;借款環(huán)節(jié)存在代借和借款核銷不及時的情況，嚴重影響了資金管理與有效利用。

3.工程項目管理方面

地勘單位對工程項目管理不到位，為追求產(chǎn)值盲目承攬工程項目，忽視項目的經(jīng)濟效益性，對項目的投入、管理、產(chǎn)出和績效缺乏系統(tǒng)管理和綜合評價，工程項目容易出現(xiàn)管理漏洞和法律糾紛。

4.合同管理方面

地勘單位的合同管理實行統(tǒng)一監(jiān)督管理與業(yè)務歸口管理相結(jié)合的兩級管理體制。歸口管理部門對合同實行統(tǒng)一監(jiān)督管理，各職能科室對其業(yè)務范圍內(nèi)的合同在歸口管理部門的統(tǒng)一監(jiān)督下實行業(yè)務歸口管理。合同管理采用兩級管理，在具體管理工作中容易互相推諉，職責劃分不清，工作效率較低。合同的統(tǒng)計分類和歸檔不規(guī)范，合同管理存在空白點。同時合同簽訂缺乏嚴謹性，一般未經(jīng)法律部門和財務部門審核會簽，合同后續(xù)的執(zhí)行和跟蹤監(jiān)督不到位。

（三）缺乏整體風險管理意識

大多數(shù)地勘單位對市場經(jīng)營風險缺少足夠的認識和鑒別，風險管理意識不強，防控措施不健全。對風險的分析也僅僅局限于過去的經(jīng)營活動和財務資料的審查，對未來的風險預測不夠。在巨變的市場經(jīng)濟中，容易在采購、資產(chǎn)、工程等重要業(yè)務環(huán)節(jié)上造成經(jīng)濟損失或陷入法律糾紛。

（四）信息化系統(tǒng)建設相對滯后

地勘單位有多種信息系統(tǒng)，但使用效果并不理想。主要原因一是信息系統(tǒng)由不同程序人員設計開發(fā)，數(shù)據(jù)不可共用，系統(tǒng)不能兼容;二是信息系統(tǒng)存在空白點，未全面覆蓋，數(shù)據(jù)具有片面性;三是信息系統(tǒng)操作步驟繁多，不易掌握;四是地勘單位比較重視縱向間的信息下達，不太重視橫向協(xié)調(diào)，更缺少信息溝通的反饋機制。

（五）內(nèi)外部監(jiān)督難以發(fā)揮實效

地勘單位普遍不重視監(jiān)督工作，甚至有抵觸情緒，內(nèi)外部監(jiān)督力量薄弱，尚未建立有效的內(nèi)外部監(jiān)督機制。內(nèi)部監(jiān)督又稱內(nèi)部審計，地勘單位普遍審計機構(gòu)不健全，審計工作定位不準確，審計人員難以真正履行其應有的審計監(jiān)督監(jiān)察職能。外部監(jiān)督主要反映在地勘單位一般都是以政府審計為主，甚少引進專業(yè)獨立的中介機構(gòu)介入審計。

三、地勘單位完善內(nèi)部控制建設的對策與措施

（一）優(yōu)化完善內(nèi)部結(jié)構(gòu)、做好頂層設計

首先單位黨委應真正擔當起建立健全和有效實施內(nèi)部控制的責任，進一步完善法人治理結(jié)構(gòu)，建立責權(quán)利相結(jié)合的決策機制。按照地勘單位經(jīng)營特點與管理要求，對現(xiàn)行內(nèi)部控流程進行梳理優(yōu)化，建立健全適合本單位實際，統(tǒng)一規(guī)范、有效運行和易于操作的內(nèi)部控制體系。

其次應進一步精簡機關(guān)科室，減少管理層級，提高工作效率。同時建立以相互牽制作為首要原則的崗位職責制度，把不相容職務相互分離，合理設計各個工作崗位，形成相互制衡機制。引入量化考核指標，建立健全良好的人力資源政策和有效的績效考核機制，改變過去績效考評流于形式的現(xiàn)象，嚴肅考核過程，提高考核的嚴肅性和權(quán)威性。

最后做好內(nèi)部控制一系列制度、規(guī)范和辦法的宣傳培訓工作，提高地勘單位全體人員對內(nèi)部控制的思想意識和理論水平。

（二）全面梳理業(yè)務流程、重點建設薄弱環(huán)節(jié)

1.預算管理方面

一是地勘單位應進一步強化預算控制與管理，建立完善的全面預算管理制度，加強預算執(zhí)行過程監(jiān)督和預算績效考核，全力推動全面預算管理;二是強化財務管理的核心地位，通過強化財務審批程序、審批權(quán)限和資金調(diào)度等重要事項的控制，努力提高財務管理水平;三是推行人人參與原則，將各業(yè)務部門調(diào)動起來，積極協(xié)作，共同參與到預算編制管理工作中來;四是提升財務人員的綜合素質(zhì)，特別是運用管理會計工具對前端業(yè)務的參與和管理。

2.應收款項管理方面

應收款項占流動資產(chǎn)的比重較大，一直是地勘單位的風險點。因此必須加強對應收款項的管理，一是建立應收款項賬齡及成因分析制度，對因存在糾紛沒有得到處理的應收款項要單獨設賬管理，進行特殊管理;二是積極開展客戶資信調(diào)查管理工作，針對不同客戶的信譽差別，合理制定資金墊付期;三是建立健全嚴格的應收款項回收考核和責任追究制定，對直接責任人和相關(guān)負責人要實行績效考評和責任追究制;四是完善發(fā)票申請、審核、開具、領取程序，全流程強化動態(tài)管理;五是確立借款管理實行“?？顚Ｓ?、專人負責、專項審批”的管理機制和“前賬不清、后款不借”的管理原則。

3.工程項目管理方面

在工程項目方面，一是立項環(huán)節(jié)要經(jīng)過集體決策，相關(guān)部門聯(lián)合審批，并作為經(jīng)濟效益考核依據(jù);二是預算編制審核后，應嚴格按照預算進度支付，不得超進度支付，如遇特殊情況，則超預算額應控制在一定比例內(nèi);三是嚴格按照項目驗收進展情況及時編制項目決算，并由財務、審計、監(jiān)理、項目管理等部門對決算進行聯(lián)合審核;四是經(jīng)營管理部門與財務部門定時通過預算執(zhí)行和項目決算進行比對，依據(jù)預決算情況作為績效考核依據(jù)，以調(diào)動項目管理積極性;五是整理匯總項目預決算檔案資料，編制竣工決算分析報告和竣工驗收報告，同時項目資料要及時報備歸檔，備份資料;六是引入項目后評價管理制度，采用科學的經(jīng)濟技術(shù)分析方法對項目前期準備、實施過程、運營情況、預決算編制及其影響效果進行全面分析評價。

4.合同管理方面

地勘單位應進一步深化、量化、細化合同管理，制定頒布新的管理辦法。具體措施：一是明確唯一歸口管理部門，由歸口管理部門對各職能科室的各類合同實行統(tǒng)一監(jiān)督管理;二是增加合同項目的財務管理信息，定期與財務部門核對合同的登記、管理、執(zhí)行情況，并形成對賬報告，及時向相關(guān)領導匯報;三是針對周期長、技術(shù)復雜、金額大的項目增設風險評估環(huán)節(jié)，形成評估報告;四是強化集體決策，明確風險評估部門，紀檢監(jiān)察部門的審核職責。

（三）加強風險管理、建立風險評估機制

風險管理和風險評估一直是地勘單位內(nèi)部控制建設中最薄弱、最需要完善改進的重要環(huán)節(jié)。面對越來越激烈的市場競爭，地勘單位必須增強風險意識，強化風險管理，建立以單位負責人任組長，相關(guān)部門負責人擔任成員的風險評估小組，引進先進風險評估方法，制定相應風險應對措施，逐步建立風險監(jiān)控、評估和預警系統(tǒng)。

（四）強化信息化系統(tǒng)建設、保障內(nèi)控建設質(zhì)量

地勘單位應建立健全重大信息內(nèi)部管理制度，明確相關(guān)信息收集、處理及傳遞程序，加快信息化建設速度，建立以辦公管理系統(tǒng)為主體，其他相關(guān)職能信息系統(tǒng)為子系統(tǒng)的完整的信息控制系統(tǒng)。通過分級授權(quán)的模式，完成信息的有效使用及高速傳遞，實現(xiàn)管理一體化和信息動態(tài)化，及時獲取各項預警信息，堵塞經(jīng)營中的漏洞，提高工作效率，保證內(nèi)控制度在地勘單位高效運行。

（五）發(fā)揮監(jiān)督作用、促使問責落實處

地勘單位應在制度層面建立健全內(nèi)部監(jiān)督制度，合理設置審計機構(gòu)，明確部門各項職能，配置充足審計人員，準確定位審計工作，按照事前預測、事中控制和事后審計相結(jié)合的原則，以風險審計為導向，把內(nèi)控監(jiān)督評價報告作為結(jié)果，真正做到有審計、有監(jiān)督、有評價、有整改、有落實、最終將內(nèi)部監(jiān)督檢查及內(nèi)控評價結(jié)果作為完善內(nèi)部控制的重要依據(jù)。同時可借助政府審計，專業(yè)中介機構(gòu)和社會公眾等外部力量對地勘單位的內(nèi)控執(zhí)行效果進行監(jiān)督和評價。

結(jié)語

隨著國家供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的推進，在巨變的新形勢下，地勘單位要長久穩(wěn)定發(fā)展，就必須重視內(nèi)部控制在單位經(jīng)營管理中的運用和研究，通過內(nèi)部控制體系的建設與完善，提高地勘單位運作效率、協(xié)調(diào)能力和競爭實力，真正適應市場經(jīng)濟的殘酷競爭，最終實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展及其總體發(fā)展戰(zhàn)略目標。

參考文獻：

[1]李鳳榮.地勘單位改革轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中內(nèi)部控制建設存在的問題及對策研究[J].生產(chǎn)力研究，2019（07）：116-122.

[2]徐長山.新形勢下對強化和完善地勘單位內(nèi)部控制制度的思考[J].財會學習，2017（14）：248.