蔡婷婷

摘 要：在經濟新常態(tài)形勢下，我國國有企業(yè)的優(yōu)勢地位逐漸轉變，面對競爭日益激烈的市場環(huán)境，國有企業(yè)應尋找自身發(fā)展的優(yōu)勢，一方面業(yè)務拓展，為消費市場提供多元化、全方位、高質量的服務，展現(xiàn)競爭優(yōu)勢，另一方面應重視內部管理體系優(yōu)化和變革，發(fā)揮管理驅動效益作用?？冃Ч芾硎且环N相對科學、高效的管理工具，在國有企業(yè)中搭建完善的績效管理體系，可以實現(xiàn)企業(yè)利益、員工績效的有機結合，挖掘員工最大潛力，調動員工積極性，實現(xiàn)國有企業(yè)的長效發(fā)展。下文就國有企業(yè)績效管理進行探析，并提出相應的優(yōu)化策略。

關鍵詞：國有企業(yè);績效管理;研究

一、國有企業(yè)績效管理中存在的問題

（一）對績效管理認知不足

企業(yè)在績效考核過程中，沒有將績效目標與戰(zhàn)略目標相聯(lián)系，這導致企業(yè)績效目標脫離于戰(zhàn)略目標，績效管理無法為企業(yè)戰(zhàn)略服務;同時，不注重對戰(zhàn)略指標的分解，這使得績效指標的可操作性不強，降低績效管理效果。一些管理人員認為績效考核管理就是獎懲制度，僅僅將績效考核用作工資分配，忽視績效管理的長遠價值，這使得在績效管理過程中存在隨意性，員工的配合度也偏低。

（二）缺乏完善的指標考核體系

在考核指標設計過程中，國有企業(yè)沒有結合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，科學合理的設計員工的績效指標，績效指標的設計缺乏多維度性，使得績效考核結果無法全面客觀反饋員工的真正工作水平和表現(xiàn)，從而打擊了員工的積極性。

（三）績效溝通反饋機制不健全

國有企業(yè)受傳統(tǒng)績效管理方法影響，在績效考核工作過程中不注重溝通，即績效考核人員制定考核指標，對員工指標完成情況進行考核評價，在月末將績效考核結果納入工資體系，作為工資的重要組成部分，這種績效考核方法下，員工只是被動的接受考核，同時績效考核結果的作用也大大受限，員工無法與績效考核人員進行有效的溝通，對于績效考核過程中反饋的問題也不能及時得到解決，這使得考核趨于形式化，績效管理的真正意義無法有效發(fā)揮，僅僅淪為評價員工工作情況的一種工具。

（四）績效考核結果應用不足

國有企業(yè)雖然制定了績效考核制度，也開展了績效考核工作，但是沒有結合企業(yè)實際情況制定與績效考核標準相一致的獎懲制度，“獎勵的激勵作用不強，罰的約束力度不足”，由此導致績效管理的作用大大折扣，員工的績效目標完成較好得不到相應的獎勵，未達到績效目標也沒有相應的處罰措施，挫傷了員工積極性;國有企業(yè)在績效考核結束以后，績效考核表、績效考核報告等就被束之高閣，績效考核人員沒有針對考核結果分析績效考核制度是否存在問題或者不足，也沒有及時與被考核人員溝通，幫助被考核人員分析自身工作中的不足。

二、國有企業(yè)實施績效管理的有效對策

（一）基于戰(zhàn)略建立績效管理體系

首先，要樹立績效管理的正確認知，國有企業(yè)要認識到績效管理并不僅僅是某一部門的工作（人資部），涉及到企業(yè)全員，是一項系統(tǒng)性、全員性的管理活動。同時，要認識到績效考核、績效獎勵只是績效管理體系中的一部分，其真正目的是要助推戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，提升企業(yè)的核心能力和員工的個人能力。企業(yè)管理層人員對于績效管理的正確認知在一定程度上影響績效管理的實施效果，因而要求高層管理者必須高度認可和重視績效管理，避免其流于形式。其次，應明確企業(yè)戰(zhàn)略。國有企業(yè)要重視戰(zhàn)略目標的分解工作，通過將宏觀的戰(zhàn)略目標分解為可量化、可操作的部門、個人子目標，可以使目標更易落實，同時目標落實到崗位（個人），制定個人績效考核體系，可以將員工工作效率、質量與工作薪資、福利等掛鉤，基于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)情況，對員工的個人能力和工作成效進行考核，能夠調動積極性，助推戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（二）重視KPI考核法的應用，搭建完善的績效評價指標體系

國有企業(yè)在開展績效考核過程中，一方面要注意嚴格按照規(guī)范的程序和標準執(zhí)行，最好制定完善的績效考核計劃，另一方面要注意績效考核不僅僅是對個人和部門的業(yè)績進行考核，還要對企業(yè)目標的完成情況進行考核，更要結合企業(yè)的薪酬設計、員工培訓和人員分配。運用KPI進行績效考核時，要遵循以下流程：其一，要分析企業(yè)面臨的內外部環(huán)境，影響企業(yè)成功的關鍵要求，如業(yè)務量增加、內部管控水平提升、競爭力增強等;其二，要合理確定KPI指標，尋找對企業(yè)影響較大的考評指標;其三，合理的對指標進行等級分配;其四，搭建完善的考評指標體系，確立考核標準。以某國有企業(yè)績效考核為例，對市場部經理的績效考核，工作考核占比80%，主要考核工作完成量，工作態(tài)度占比10%，主要考核出勤情況、服務/指揮情況、遵守企業(yè)制度情況、工作技能占比10%，主要包括人際交往能力、計劃執(zhí)行能力、溝通能力、專業(yè)能力，并賦予各項考核指標權重，同時由上下級對其進行打分，上級打分占比50%，下級打分占比30%，本人自評占比20%，最終計算出各考核項目等分情況。對中級管理人員的考核，要從個人素質（秉持民生、個人品德），工作態(tài)度（責任心、團隊協(xié)作、工作主動性），工作能力（專業(yè)業(yè)務能力、領導決策能力、創(chuàng)新能力、個人提升和拓展能力、指導能力）等方面進行考核。國有企業(yè)通過搭建KPI考核體系，實現(xiàn)了指標的量化處理，突出了重點，還將指標的設置與企業(yè)戰(zhàn)略相結合，使得員工的職責和目標更為具體和明確，能夠有效促使工作能力提升。

（三）完善績效溝通反饋機制

傳統(tǒng)的績效管理缺乏有效的溝通，這使得績效管理的效果無法有效發(fā)揮，考核只是簡單的作為核發(fā)工資的一種手段，而沒有通過績效考核，拉近考核人員與被考核人員之間的聯(lián)系，對被考核人員工作中表現(xiàn)進行分析和評價，找出其優(yōu)勢和不足，幫助員工認清自己工作的不足，并找出原因，在后期工作中加以改善，以提升工作效率，幫助員工更高效的實現(xiàn)下期的目標。因此國有企業(yè)應建立高效的雙向溝通機制，可以采取績效面談的方式，由經理和員工共同制定下期的績效目標，對需要改進的地方提出建議?？己巳藛T在考核結束后，不能僅僅只是告知被考核人員結果，要讓員工認識到績效較低的原因，并提出下期的工作計劃和目標。國有企業(yè)建立完善的績效溝通機制，被考人員與考核人員能夠相互溝通，就績效考核過程中的問題及時反饋，能夠提升績效考核的質量和公平性。

（四）重視績效考核結果的應用

國有企業(yè)應重視拓展績效考核結果的應用范圍，可以將其作為工資調整、內訓選拔、職稱評定、崗位晉升的重要依據(jù)，不能僅僅局限于工資調整方面。首先，國有企業(yè)可以每季度進行一次考核，并明確界定指標界限，如果未達到指標，則對于部門負責人提出口頭警示，在第二季度的考核過程中，如果仍然未達到指標要求，則取消該部門的績效獎金，在第三季度考核過程中，如果仍然沒有達到指標要求，則撤銷部門負責人職務。企業(yè)每年度要進行一次全范圍的績效考核，對于年度績效目標完成情況欠佳的部門或個人，可以組織其參加相應的培訓學習，并采取考試的形式，督促其提升自身業(yè)務能力;在第二年考核過程中，對于績效完成較好，表現(xiàn)優(yōu)異的部門，可以發(fā)放福利性獎勵，也可以實現(xiàn)帶薪休假、外派學習及其他獎勵等，同時在崗位晉升時作為優(yōu)先考慮目標。國有企業(yè)通過強化績效考核結果的應用，將績效考核與績效獎勵掛鉤，可以促使部門效益提升，最終實現(xiàn)整體效益。

三、結語

績效管理是現(xiàn)代化企業(yè)管理體系完善的重要手段。就當前國有企業(yè)內部管理情況來看，由于受傳統(tǒng)粗放型管理模式的影響，部分企業(yè)忽視績效管理，對于績效管理的認知不足，片面的認為績效管理就是下崗裁員、扣工資，而沒有認識到實施績效管理的根本目的是挖掘員工的潛在優(yōu)勢，分析員工的不足，提升員工的工作效率和工作能力。國有企業(yè)應從思想上認識到績效管理已成為企業(yè)發(fā)展的趨勢，要將企業(yè)質量、效益的提升與員工利益掛鉤，尋求員工利益企業(yè)利益的契合點，調動員工積極性，助推國有企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

參考文獻：

[1]崔健，李曉寧，杜鵬翾.企業(yè)績效管理體系國內研究述評：2002-2017[J].會計之友，2019（3）：41-45.

[2]薛卓麗.如何完善國有企業(yè)績效管理體系[J].金融經濟（理論版），2018， 000（003）：52-53.

[3]沈德明.國有投資公司績效管理體系優(yōu)化設計[J].財會學習，2019， 000（015）：160-162.