王予嫻

摘 要：本文對(duì)中國對(duì)外投資進(jìn)行了回顧，梳理了中國建筑企業(yè)近年來的跨境并購交易，并對(duì)中國未來對(duì)外直接投資趨勢進(jìn)行了預(yù)判和展望。在此背景下，本文論證了建筑企業(yè)開展跨境并購的必要性，梳理并分析了目前開展跨境并購業(yè)務(wù)存在的問題與挑戰(zhàn)，并就此提出了可行性對(duì)策與建議。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè);跨境并購;策略

近年來，我國建筑企業(yè)的集中度不斷提高，建筑類央企憑借其優(yōu)勢的國內(nèi)外市場地位、渠道，大舉收購國外企業(yè)，建立全球化布局。中國交建、中國建筑等央企近年來對(duì)重點(diǎn)國別市場、高價(jià)值海外咨詢設(shè)計(jì)、歐美建筑施工和高端裝備企業(yè)實(shí)施了并購，向世界一流跨國企業(yè)集團(tuán)邁進(jìn)的勢頭異常迅猛，海外并購日益成為中資建筑企業(yè)在進(jìn)軍新市場新領(lǐng)域的一條捷徑。

一、中國企業(yè)并購交易回顧與展望

（一）中國企業(yè)并購交易概況

根據(jù)普華永道《2019年中國企業(yè)并購市場回顧與2020年展望》顯示，2019年中國企業(yè)并購交易額降至5，587億美元，為2014年以來最低，交易額和交易數(shù)量分別比2018年下降了14%和13%。歐洲的海外并購交易明顯縮水，主要投資目的地德國（從2018年的110億美元下降到65億美元）和英國（從2018年的45億美元下降到4億美元）交易額大幅下降。值得提及的是，“一帶一路”沿線國家的海外并購活動(dòng)在其他地方并購交易金額顯著下降的情況下保持了良好勢頭。

據(jù)安永發(fā)布的《2020年一季度中國海外投資概覽》，2020年一季度中企宣布海外并購總額35億美元，同比下降78%，創(chuàng)十年以來單季度最低;宣布的并購數(shù)量108宗，同比減少21%。

（二）跨境并購業(yè)務(wù)趨勢與展望

一是各國政府跨境并購審批更加嚴(yán)格。多個(gè)國家政府出臺(tái)收緊外國投資審查的應(yīng)對(duì)措施且這種趨勢短期看仍會(huì)加劇。二是我國對(duì)外投資監(jiān)管仍在收緊。近兩年，由于國家加強(qiáng)境外市場投資監(jiān)管，一定程度上導(dǎo)致境外并購交易減少。目前來看，相關(guān)部委并沒有放松監(jiān)管的趨勢，中國企業(yè)進(jìn)行境外并購，在資金出境、報(bào)審報(bào)批等方面仍會(huì)受到很大限制。

二、開展跨境并購的意義

（一）通過跨境并購，企業(yè)實(shí)現(xiàn)逆勢增長。首先，從宏觀經(jīng)濟(jì)層面看，隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，建筑市場在長期快速增長之后，增速放緩、空間壓縮是必然之勢，競爭也將隨之愈加激烈;其次，非洲、亞太等傳統(tǒng)市場飽和，現(xiàn)匯項(xiàng)目遭遇瓶頸的情況下，海外投資已經(jīng)成為加快推動(dòng)海外項(xiàng)目落地的重要方式;最后，從國家戰(zhàn)略層面看，積極響應(yīng)國家 “一帶一路”、“互聯(lián)互通”、裝備“走出去”等重大戰(zhàn)略部署，通過跨境并購有助于推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，加快“走出去”步伐。

（二）通過跨境并購，實(shí)現(xiàn)彎道超車?？缇巢①徥瞧髽I(yè)快速切入高端市場、提升全球影響力的有效途徑，通過跨境并購與整合的成功實(shí)施，不僅能獲得具有全球競爭力的產(chǎn)業(yè)、國際知名品牌和全球營銷網(wǎng)絡(luò)，還可通過吸收利用海外企業(yè)強(qiáng)大的創(chuàng)新能力和先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，加快國內(nèi)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

（三）通過跨境并購，聚焦核心業(yè)務(wù)。并購與核心業(yè)務(wù)高度相關(guān)且具有發(fā)展?jié)摿Φ暮Ｍ赓Y產(chǎn)，對(duì)海外同行業(yè)的上下游企業(yè)進(jìn)行收購可以幫助企業(yè)整合產(chǎn)業(yè)鏈，優(yōu)化資源配置，集中資源大力發(fā)展建筑業(yè)務(wù)和相關(guān)投資項(xiàng)目開發(fā)，同時(shí)也降低企業(yè)的整體成本并降低對(duì)其他公司的依賴程度，進(jìn)而推動(dòng)業(yè)務(wù)規(guī)模進(jìn)一步增長。

（四）跨境并購是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)多元化，進(jìn)入新興行業(yè)的主要手段之一。通過跨境并購可以獲得行業(yè)相關(guān)的專利、技術(shù)、品牌等知識(shí)產(chǎn)權(quán)，以及行業(yè)相關(guān)人才儲(chǔ)備和市場優(yōu)勢，對(duì)于有進(jìn)入壁壘的行業(yè)可以節(jié)省大量的新建成本，是建筑企業(yè)實(shí)施產(chǎn)業(yè)多元化戰(zhàn)略，建立以主業(yè)為中心，向主業(yè)相關(guān)行業(yè)輻射的產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)的最為行之有效的方法之一。

三、目前面臨的問題和挑戰(zhàn)

（一）境內(nèi)外審批、監(jiān)管環(huán)境日漸趨嚴(yán)。一是境外反壟斷審查、外國投資審查制度聚焦中國國有企業(yè)，境外國家安全審查及外國投資審查制度的政治化傾向;二是中國國內(nèi)的審批備案整體收緊，國家有關(guān)部門先后多次印發(fā)相關(guān)制度文件，加強(qiáng)企業(yè)境外投資和資金“出?！钡墓芸?。面對(duì)日趨嚴(yán)格的政策審批要求，企業(yè)在開展跨境并購工作時(shí)因?qū)徟煌ㄟ^導(dǎo)致并購失敗的風(fēng)險(xiǎn)顯著增加。

（二）估值定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。估值定價(jià)是跨境并購交易中最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，是并購能否繼續(xù)進(jìn)行下去的決定性因素，也是買方?jīng)Q策者最為關(guān)心的一個(gè)指標(biāo)。在標(biāo)的公司資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營情況都基本符合預(yù)期的情況下，報(bào)價(jià)偏保守則可能會(huì)被淘汰，報(bào)價(jià)過高則難免會(huì)有“冤大頭”的憋屈。由于交易雙方的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、核算方式、信息不對(duì)稱，以及對(duì)并購整合后標(biāo)的公司協(xié)同效益和價(jià)值實(shí)現(xiàn)程度評(píng)估不充分等諸多原因，導(dǎo)致估值定價(jià)出現(xiàn)偏差，給并購工作帶來阻礙和風(fēng)險(xiǎn)。

（三）并后整合風(fēng)險(xiǎn)。并購?fù)瓿珊蟮恼鲜菦Q定并購是否真正成功的關(guān)鍵。國與國之間的政治和文化存在一定差異，國企與私企間也存在企業(yè)管理和文化上的差異。如果單純地按照中國模式來運(yùn)營，則存在因管理方式得不到新員工的認(rèn)同而導(dǎo)致管理層流失、員工抵制、工會(huì)沖突，進(jìn)而出現(xiàn)客戶流失、運(yùn)營低迷、資本市場價(jià)值下跌等風(fēng)險(xiǎn)，無法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略部協(xié)同，最終導(dǎo)致并購失敗。

四、建筑企業(yè)開展跨境并購策略分析

（一）加強(qiáng)內(nèi)外監(jiān)管溝通，提前做好應(yīng)對(duì)政府審批預(yù)案。一是提前就交易所需的政府監(jiān)管審批進(jìn)行分析，就審批風(fēng)險(xiǎn)制定相應(yīng)的防范應(yīng)對(duì)策略。二是與賣方就審批風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行協(xié)商，形成合理的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)機(jī)制，避免支付所謂的“中國溢價(jià)”。三是盡早與相關(guān)政府部門溝通，獲取監(jiān)管支持，必要時(shí)，可以聘請(qǐng)公關(guān)公司，就公共關(guān)系策略及潛在公共輿情危機(jī)制定預(yù)案。

（二）制定篩選標(biāo)準(zhǔn)，審慎選取優(yōu)質(zhì)企業(yè)作為并購目標(biāo)。應(yīng)結(jié)合國家有關(guān)部委的監(jiān)管要求，以及本企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略、海外發(fā)展目標(biāo)、海外業(yè)務(wù)布局，綜合考量標(biāo)的公司地理區(qū)域、所在國政治經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定性、產(chǎn)業(yè)鏈所處位置、區(qū)域競爭優(yōu)勢等四個(gè)維度，識(shí)別潛在標(biāo)的公司，通過與標(biāo)的公司進(jìn)行初步接觸，研判其戰(zhàn)略契合度及合作可能性。一是地理區(qū)域，建議首選歐洲，關(guān)注拉美。歐洲市場高度成熟、標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格，一直是中國建筑企業(yè)渴望進(jìn)入?yún)s屢屢碰壁的短板市場，通過并購，既可以實(shí)現(xiàn)我國建筑企業(yè)快速進(jìn)入歐盟市場的目標(biāo)，還可以獲取歐洲公司傳統(tǒng)的發(fā)展中國家的市場份額。同時(shí)能提升企業(yè)的國際化管理水平，獲取高端專業(yè)技術(shù)。拉美作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展?jié)摿薮蟮男屡d市場之一，基礎(chǔ)設(shè)施需求大、市場空間廣闊。也是建筑企業(yè)近年來非常關(guān)注的一個(gè)區(qū)域，可以通過并購的方式獲取市場話語權(quán)。二是所在國政治經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定性。建議選擇與中國有良好政治互信，對(duì)華政策穩(wěn)定，政府鼓勵(lì)外商投資，國家經(jīng)濟(jì)形勢穩(wěn)定且總體向好，本幣對(duì)美元等主要國際結(jié)算貨幣匯率穩(wěn)定的國別區(qū)域。三是行業(yè)維度。從打造覆蓋設(shè)計(jì)、施工和運(yùn)營的全產(chǎn)業(yè)鏈的角度出發(fā)，分別從建筑業(yè)的上、中、下游三個(gè)環(huán)節(jié)考慮。上游環(huán)節(jié)，優(yōu)先考慮對(duì)設(shè)計(jì)公司并購，掌握國際標(biāo)準(zhǔn)話語權(quán)。中游環(huán)節(jié)，一類是通過并購?fù)|(zhì)類公司，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同及規(guī)模效應(yīng);另一類是通過并購差異類公司，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)新興市場或核心技術(shù)的互補(bǔ)。下游環(huán)節(jié)，通過收購運(yùn)營類公司來實(shí)現(xiàn)本企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈閉合，全面提升投資運(yùn)營類項(xiàng)目的管理能力，從而實(shí)現(xiàn)從施工企業(yè)向運(yùn)營商和投資商的結(jié)構(gòu)性調(diào)整。四是區(qū)域競爭優(yōu)勢。采取差異化競爭策略，積極選擇競爭對(duì)手尚未鞏固的藍(lán)海區(qū)域和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，原則上優(yōu)先選擇所在國行業(yè)前五名的標(biāo)的企業(yè)，力爭并購整合后達(dá)到目標(biāo)國別行業(yè)前三名的地位。

（三）合理選擇并購主體與路徑，提高并購效率，降低并購成本。根據(jù)并購交易類型不同，可分為以下三類推動(dòng)主體：一是戰(zhàn)略性并購，即為配合股份公司全球戰(zhàn)略布局或有助于促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)的并購，可由集團(tuán)公司總部牽頭;二是國別市場類并購，即為實(shí)施某個(gè)特定項(xiàng)目或?yàn)檫M(jìn)入某個(gè)特定國別而開展的并購，此類標(biāo)的往往是服務(wù)于市場經(jīng)營，可由總部或二級(jí)單位牽頭;三是技術(shù)類知識(shí)產(chǎn)權(quán)并購，即有利于公司轉(zhuǎn)型升級(jí)，實(shí)現(xiàn)核心技術(shù)的提升，可由專業(yè)類公司牽頭。目前多數(shù)海外并購是借道子公司發(fā)起收購，一方面有利于通過多層子公司加杠桿籌集資金，同時(shí)，也可在并購過程中提高并購主體決策效率?？稍谙愀邸⒕S京群島等地區(qū)成立境外離岸公司開展境外并購業(yè)務(wù)，既可以作為“防火墻”隔離母公司風(fēng)險(xiǎn)，提高決策效率，又可以享受免稅區(qū)各項(xiàng)稅收優(yōu)惠政策，節(jié)約并購成本。

（四）確定估值區(qū)間，提高報(bào)價(jià)的準(zhǔn)確性與合理性。一是充分進(jìn)行財(cái)務(wù)盡調(diào)，在準(zhǔn)確測算標(biāo)的公司資產(chǎn)價(jià)值的基礎(chǔ)上，確定估值報(bào)價(jià)下限。重點(diǎn)關(guān)注標(biāo)的公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的調(diào)整依據(jù)以及交易雙方對(duì)于相關(guān)會(huì)計(jì)科目范圍的界定，因?yàn)榭赡軙?huì)對(duì)最終交易價(jià)格產(chǎn)生較大影響，是雙方談判、博弈的焦點(diǎn)和難點(diǎn)。二是科學(xué)評(píng)估并購整合協(xié)同效益，在標(biāo)的公司管理后價(jià)值的基礎(chǔ)上確定估值報(bào)價(jià)上限。同一個(gè)標(biāo)的公司對(duì)不同的買家具有不同的戰(zhàn)略價(jià)值和協(xié)同效應(yīng)。此外，包括企業(yè)品牌、市場占有率、企業(yè)文化等在內(nèi)的作為企業(yè)核心價(jià)值的“軟資產(chǎn)，通常很難在企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表中充分反映。因此，在估值時(shí)，除了要根據(jù)標(biāo)的公司的財(cái)務(wù)情況對(duì)其價(jià)值做出合理測算外，還需關(guān)注兩個(gè)問題：一是科學(xué)評(píng)估標(biāo)的公司對(duì)本企業(yè)戰(zhàn)略價(jià)值以及并購整合后所產(chǎn)生的價(jià)值化的協(xié)同效應(yīng);二是根據(jù)自身管理能力準(zhǔn)確評(píng)估并購整合后標(biāo)的公司的價(jià)值實(shí)現(xiàn)程度，包括標(biāo)的公司無形資產(chǎn)的留存程度以及協(xié)同效益的達(dá)成程度，據(jù)此對(duì)標(biāo)的公司的管理后價(jià)值進(jìn)行估值。

（五）加強(qiáng)并后整合管理，找準(zhǔn)“保持自我”與“適應(yīng)他人”之間的平衡點(diǎn)。一是經(jīng)營管理整合。公司在跨境并購審批決策階段，應(yīng)加大并后整合方案的比重，提前制定整合計(jì)劃，明確整合目標(biāo)、時(shí)限及里程碑，明確責(zé)任部門和責(zé)任人員。實(shí)施屬地化經(jīng)營管理，使公司更好的適應(yīng)所在國的環(huán)境，減少語言文化、經(jīng)營管理障礙，縮小品牌和經(jīng)營理念的差異。二是文化整合。在并購前期了解標(biāo)的公司潛在的文化差異和沖突，把文化整合難度作為盡職調(diào)查的重要組成部分。充分吸收標(biāo)的公司企業(yè)文化中的先進(jìn)成分，通過提升和完善自身企業(yè)文化來促成企業(yè)文化共同點(diǎn)。同時(shí)，加強(qiáng)跨文化人才培訓(xùn)，建立相互理解與信任，推動(dòng)文化快速整合。三是人力資源整合。了解員工對(duì)整合進(jìn)展以及需要解決的障礙或問題的意見，避免因并購引起的人才流失。采取差異性激勵(lì)策略，使員工獲得來自于本職工作的激勵(lì)，引導(dǎo)員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力。

五、結(jié)束語

對(duì)于中國建筑企業(yè)而言，并購是補(bǔ)足短板、開疆拓土，快速實(shí)現(xiàn)彎道超車的路徑之一。應(yīng)緊緊把握 “一帶一路”和“新基建”引領(lǐng)全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇和發(fā)展的新機(jī)遇，提前規(guī)劃，認(rèn)真做好投前、投中、投后各階段工作，才能真正實(shí)現(xiàn)有價(jià)值的海外戰(zhàn)略布局，促進(jìn)公司海外業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展、建設(shè)具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。

參考文獻(xiàn)：

[1]廖運(yùn)鳳.中國企業(yè)海外并購[M].北京 中國經(jīng)濟(jì)出版社，2006.

[2]劉文剛.我國企業(yè)跨國并購中存在的主要問題及對(duì)策[D].北京 北京工商大學(xué)商學(xué)院，2009.

[3]黃明元.并購企業(yè)文化整合與企業(yè)核心競爭力研究.科技管理研究，2005，（3）：62～64.

[4]胡峰，殷德生.論中國企業(yè)海外并購中的風(fēng)險(xiǎn)控制[M].甘肅社會(huì)科學(xué)，2006（1）.

[5] 楊馥源. 國際電力工程市場新格局下中國企業(yè)機(jī)會(huì)與策略研究[D]. 華北電力大學(xué)（北京），2018.