彭明旺

摘要：隨著中國市場經濟體制越來越完善，企業(yè)改革正在持續(xù)深入，集團化已經是企業(yè)發(fā)展的大趨勢，鋼鐵企業(yè)也不例外。但是在集團化發(fā)展過程中，鋼鐵企業(yè)的組織結構發(fā)生巨大變化，造成其內部管控暴露一些問題，財務管理與控制薄弱成為阻礙鋼鐵集團發(fā)展的關鍵點之一，在實際工作中應加強其問題分析，探索解決之道，不斷強化鋼鐵集團的財務管理與控制，為其改革與發(fā)展提供可靠支撐。

關鍵詞：鋼鐵集團;財務管理;財務控制

在當今時代，鋼鐵行業(yè)產能過剩，競爭日益激烈，各企業(yè)之間的兼并、重組、戰(zhàn)略整合等成為國內鋼鐵行業(yè)發(fā)展的顯著特征之一。然而在鋼鐵企業(yè)的集團化運作與管控中，管控方法不科學、集團融資不力、信息交流不暢等問題越來越突出，想辦法解決這些問題，加強財務管理與控制，這具有重要現(xiàn)實意義。

一、鋼鐵集團財務管理與控制的主要問題

（一）預算管理不力

預算在鋼鐵集團的財務管理中屬于有效手段，但是集團雖然構建全面預算管理體系，卻在執(zhí)行環(huán)節(jié)暴露出一些弊端，例如預算的編制不合理，習慣簡單重復短期指標或進行加減運算，沒有真正根據(jù)責任部門分解預算指標?；蛘哒J為編制預算完全是財務部門的責任，編制時需要融資、銷售等數(shù)據(jù)，對應職能部門卻未進行詳細的測算;在預算執(zhí)行環(huán)節(jié)被人為因素干擾，缺少支持與考核，導致全面預算管理流于形式。

（二）存在融資風險

最近幾年，一些鋼鐵集團的流動負債呈現(xiàn)出逐年增長的情形，其構成主要包括短期借款和應付賬款、應付票據(jù)等，其中短期負債的比例較高，加上集團所選融資渠道相對單一，對債務融資的依賴較大，當債務融資渠道不暢通時極有可能導致集團現(xiàn)金流斷裂，不利于進行正常的生產和經營。

（三）出現(xiàn)信息孤島

在網(wǎng)絡信息時代，鋼鐵集團紛紛推進信息化建設，取得一定的成績，但信息孤島現(xiàn)象始終存在，無法及時共享數(shù)據(jù)和信息，導致集團決策的制定缺少依據(jù)[1]。與此同時，鋼鐵集團內部的管理信息系統(tǒng)的功能不完善，處理信息時大多停留于集成數(shù)據(jù)、管理信息，無法整合母子公司及各部門的數(shù)據(jù)信息。

二、加強鋼鐵集團財務管理與控制的舉措

（一）促進全面預算管理的實施

全面預算管理是鋼鐵集團加強財務管理與控制的基本方法，在預算管理中應從集團整體效益著眼，結合自上而下、自下而上的方式編制預算，保證集團價值實現(xiàn)最大化[2]。全面預算管理的有效實施主要在于全員參與和全面覆蓋、全過程控制，集團每一位成員均是預算的執(zhí)行者，將所有關于現(xiàn)金及財務的活動均納入預算管理，促使投資、采購、生產及銷售等全都接受預算控制。其重點在于預算的目標和過程控制，在執(zhí)行預算時要設定調整與追加流程，確保預算的剛性與彈性，形成完善的預算考核體系，確保有效落實各項預算執(zhí)行控制措施，保證實現(xiàn)集團預算目標。

為保持鋼鐵集團全面預算的正常進行，預算和管理都必須由集團內部權威性最強的經營者或管理部門親自推動，為其提供支持。預算管理既和市場機制對接，又和集團內部管理、運行機制、內部組織等對接，集團的經營管理層就是預算決策層，車間和班組等單位負責執(zhí)行預算。另外，針對執(zhí)行預算的結果要進行分析、評價、考核，這是鋼鐵集團實施全面預算管理的重要一環(huán)。即要通過比較預算目標、執(zhí)行預算的結果，及時找出集團在生產與運營管理中存在的問題，制定解決方案，從而基于科學合理的預算執(zhí)行分析，客觀評價預算執(zhí)行部門、單位及其預算再編制，構建集團切實有效的預算監(jiān)督與約束機制，提高財務管理效果。

（二）控制融資規(guī)模及負債比率

在經濟發(fā)展環(huán)節(jié)，杠桿發(fā)揮著重要作用，在利用融資形成債務并投資的過程中能滿足企業(yè)資金需求。然而當企業(yè)債務水平過高，就會使其面臨沉重負擔。如今鋼鐵集團在多年的規(guī)模擴張中表現(xiàn)出高杠桿率的弊端，而產品市場占有率和集團的生產經營范圍、鋼鐵集團規(guī)模的改變和國家政策支持鋼鐵集團主營業(yè)務的程度等都是決定鋼鐵集團融資規(guī)模大小的關鍵性因素。鋼鐵集團作為大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，其資產負債率過高會在一定程度上加劇財務風險，阻礙集團的后續(xù)發(fā)展。盡管向銀行借貸可以幫助解決集團資金緊張的問題，促使集團正常運營，但這一基于財務杠桿的調節(jié)方式加大了集團遭受財務風險的幾率。所以鋼鐵集團要通過兼并重組、發(fā)展股權融資、債轉股等方式減少自身負債，進而使融資規(guī)模、負債比率均能保持在恰當?shù)乃絒3]。

鋼鐵集團在確定融資規(guī)模時應綜合考慮本年投資需求，科學制定融資計劃，降低遭遇償債風險的可能性。尤其是要選擇科學的、豐富多樣的融資渠道：利用鋼鐵集團子公司融資，即在子公司設立基金，在隔離風險的同時把從債轉股環(huán)節(jié)獲取的利潤保留在體系之內;以保持集團現(xiàn)有規(guī)模優(yōu)勢為前提，降低自身依賴銀行貸款的程度，強化資本市場建設，實現(xiàn)融資渠道的多元化;通過其他民間融資渠道獲取一些資金，達到調整和優(yōu)化集團資本結構的目的，弱化融資風險，保證鋼鐵集團財務風險處于可控狀態(tài)。

（三）快速推進財務信息化管控

鋼鐵集團在財務管理與控制中利用ERP系統(tǒng)，依托影像管理系統(tǒng)、銀企直聯(lián)系統(tǒng)等建立財務共享中心，集中開展主要的財務工作。由于信息系統(tǒng)是財務共享的基礎，因而信息溝通與共享的流暢性至關重要。為預防出現(xiàn)信息孤島，鋼鐵集團應改變財務共享中心的傳統(tǒng)信息處理流程，要求采購、生產、銷售等人員在發(fā)生業(yè)務之后主動說明財務收支情況，由財務人員根據(jù)核算方法做好記錄，及時生成會計憑證，并向數(shù)據(jù)庫輸入結果，確保同一筆業(yè)務只有一次記錄。集團財務總監(jiān)則要定期抽查各個子公司的信息，抽到的業(yè)務記錄應有原始憑證，預防發(fā)生子公司管理層借助職權占用資金的問題，保護集團利益不受侵害。

鋼鐵集團內部更要關注信息孤島問題，因為子公司分布在各地，數(shù)量較多，集團統(tǒng)一管理和控制的難度較大，管理層應在不告知子公司的前提下不定期走訪，既要求其管理層提供重大的采購、銷售等合同信息、銀行流水憑證，又要經常走訪基層管理人員及普通員工，充分了解子公司的運作情況，避免其提供虛假信息。換言之，鋼鐵集團要加強對子公司的財務信息管理與控制，核查并驗證其反饋的財務信息，保證財務信息的準確性、及時性;禁止子公司的管理層借助地區(qū)差異串通舞弊，聯(lián)手制造虛假財務信息，損害集團整體利益;集團下屬子公司應編制財務信息化管控的年度計劃、中長期規(guī)劃，在公司總經理嚴格審核之后上報集團信息化管理歸口部門，經過審批以后有序實施;實行財務統(tǒng)一管理，致力于建立集團資金結算中心，促使整體資金的歸集、使用、撥付都能實現(xiàn)集約管理，同時加強對子公司銀行賬戶的管理，分解使用集團分散資金，提高鋼鐵集團的資金使用效益。

三、結束語

鋼鐵集團的財務管理與控制是一項全面的、系統(tǒng)性的工作，財務部門及其人員應促進集團內部全面預算管理的有效實施，努力控制融資規(guī)模及負債比率，從而降低融資風險，同時加快集團財務信息化管控，及時消除信息孤島，為鋼鐵集團的生產和經營打造優(yōu)良財務環(huán)境。當然，要做好這些工作，鋼鐵集團必須投入大量人財物資源，在更新經營管理理念的基礎上提高財務管控能力，保障實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]白超.大型鋼鐵集團財務轉型的探索與實踐[J].冶金財會，2019 （09）：8-13.

[2]唐聰.關于HB鋼鐵企業(yè)財務成本控制的研究[J].環(huán)渤海經濟瞭望，2018 （02）：58-59.

[3]肖英.鋼鐵企業(yè)實施財務業(yè)務一體化的措施分析[J].企業(yè)改革與管理，2018 （16）：166+224.