蔡紅艷

[摘? 要]當前，市場經(jīng)濟競爭日益激烈，產(chǎn)品、服務盈利普遍下降，作為處在生命成長期的中小企業(yè)，因自身規(guī)模和實力的限制，在市場經(jīng)濟中面臨的壓力更大，挑戰(zhàn)更嚴峻。而業(yè)務財務融合這種先進的管理模式，對中小企業(yè)防范風險、發(fā)展壯大提供強大的內(nèi)部驅(qū)動力。文章主要闡述了中小企業(yè)建設業(yè)財融合管理模式存在的主要問題，并針對性提出對策建議，以期為中小企業(yè)推進業(yè)財融合提供參考。

[關鍵詞]中小企業(yè);業(yè)財融合;對策

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.11.

企業(yè)經(jīng)營管理中，業(yè)務管理和財務管理是最重要的兩個方面，二者相輔相成，缺一不可。二者有效融合發(fā)揮協(xié)同效應，是中小企業(yè)發(fā)展壯大的重要保障。但是，相比大型企業(yè)，中小企業(yè)實施業(yè)財融合的難度更大，在目前的中小企業(yè)中并不多見，即使有融合，其融合程度通常也較低。因此，業(yè)務財務融合有待中小企業(yè)進一步研究探索，并逐步發(fā)展成熟！

1? 業(yè)財融合概念

業(yè)財融合是指運用現(xiàn)代信息技術將財務管理和業(yè)務管理結合起來，一方面，財務管理的起點前置到業(yè)務管理的起點，為業(yè)務管理提供財務專業(yè)支撐和財務解決方案。另一方面，業(yè)務管理在開展工作過程中及時完整地收集財務管理所需要的業(yè)務數(shù)據(jù)，實時傳遞到財務管理中，使業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)有效融合。

2? 中小企業(yè)實施業(yè)財融合的必要性

一些人認為：業(yè)財融合是像阿里、華為那樣的大型企業(yè)才有的特有事物。其實，業(yè)財融合管理模式是企業(yè)成長中的必然產(chǎn)物，不僅僅是大型企業(yè)有需求，對于處在市場競爭弱勢地位的中小企業(yè)來說，適當?shù)臉I(yè)財融合管理機制也是十分必要和迫切需要的。

2.1? 有助于提高企業(yè)風險防范能力

中小企業(yè)面對市場競爭時，業(yè)務管理更加追求營收指標，對業(yè)務指標之外的成本費用、風險防控缺乏關注。最后企業(yè)各種經(jīng)營風險都會在財務風險中爆發(fā)出來。業(yè)財融合可以充分發(fā)揮業(yè)務管理和財務管理的協(xié)同作用，讓財務管理對整個業(yè)務流程實施監(jiān)督和控制，通過日常管控和數(shù)據(jù)分析風險經(jīng)營管理存在的風險狀況，有利于及時采取措施，降低經(jīng)營風險，避免企業(yè)遭受不必要的損失。

2.2? 有助于保證財務信息準確性和提高經(jīng)營效益

傳統(tǒng)管理模式中，財務數(shù)據(jù)一條線，業(yè)務數(shù)據(jù)一條線，統(tǒng)計的口徑和目的往往是不一致的，業(yè)務數(shù)據(jù)不能直接為財務管理所用，而財務數(shù)據(jù)反饋至業(yè)務管理中，因口徑和理解的差異經(jīng)常導致不能被業(yè)務管理所接受。通過業(yè)財融合管理模式，實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)的有效結合，財務數(shù)據(jù)將更加準確有效，數(shù)據(jù)分析將更加貼合業(yè)務實際需求。一方面財務信息作為企業(yè)管理決策的主要依據(jù)，其質(zhì)量直接影響企業(yè)經(jīng)營管理決策的成敗，而在業(yè)財融合模式中產(chǎn)生的財務信息可以為管理層決策的合理性和科學性提供強有力的數(shù)據(jù)支撐。另一方面，業(yè)財融合模式下的財務數(shù)據(jù)分析涵蓋了企業(yè)的各個方面，包括采購環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)、管理環(huán)節(jié)等等，可以為企業(yè)合理配置資源、節(jié)流增值，從而降低企業(yè)成本、提高經(jīng)營效益并壯大企業(yè)實力。

3? 中小企業(yè)實施業(yè)財融合中存在的主要問題

中小企業(yè)涉及各行各業(yè)數(shù)量龐大，但因其自身規(guī)模等限制，管理觀念和方式都是比較傳統(tǒng)的，實施業(yè)財融合過程中存在一些問題，亟待解決。

3.1? 對業(yè)財融合理念缺乏理解且融合意識淡薄

中小企業(yè)的管理層往往是業(yè)務人員出身，對業(yè)財融合模式不理解，認為業(yè)務管好業(yè)務工作、財務管好財務工作就可以了，特別是對財務管理的認識還停留在傳統(tǒng)觀念，認為財務管理只要做好賬、報好稅就行。管理層對財務管理不夠重視，更多的關注點是在如何擴大生產(chǎn)銷售、占領市場。雖然市場至關重要，但如果忽視了內(nèi)部管理對中小企業(yè)長遠發(fā)展的影響，企業(yè)很難實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。在這種情況下，要開展業(yè)財融合管理機制的建設是有一定難度的。

3.2? 缺少業(yè)財融合的相關制度規(guī)范

中小企業(yè)的經(jīng)營管理中，業(yè)務管理和財務管理是兩個相對獨立、互不協(xié)同的部門，各自有一套既定的運行模式和流程制度。在管理層融合意識淡薄的情況下，企業(yè)沒有建立業(yè)財兩個部門互相融合的工作制度和流程規(guī)范。一方面，財務管理沒有深入業(yè)務工作，不了解業(yè)務特點和流程，閉門造車;財務管理的監(jiān)督和控制沒有貫穿業(yè)務的始終，只能事后監(jiān)督。另一方面，業(yè)務管理往往忽略了其工作過程中財務管理的需求，忽視了企業(yè)整體的目標和風險，增加中小企業(yè)經(jīng)營風險發(fā)生的概率，最終影響企業(yè)整體效益。

3.3? 未建立數(shù)據(jù)信息共享系統(tǒng)

中小企業(yè)在建立信息化系統(tǒng)時，考慮到成本因素，往往僅以滿足財務管理的基礎需求出發(fā)，建立的信息系統(tǒng)功能并不能達到和滿足業(yè)財融合的需求。業(yè)務、財務數(shù)據(jù)信息沒有互相聯(lián)通，不能實現(xiàn)實時共享，財務管理接受業(yè)務數(shù)據(jù)比較被動，業(yè)務管理也不能及時得到財務信息，雙方信息既不能共享也比較滯后。

3.4? 缺乏業(yè)財融合的人才隊伍

一項制度的建設和執(zhí)行，人才隊伍的建設是關鍵點，中小企業(yè)財務人員和業(yè)務人員在觀念意識、知識結構和專業(yè)能力等方面都有待加強。相關人員對業(yè)財融合的認識不足，因業(yè)財融合模式會打破原有的工作模式和工作習慣而存在抗拒情緒，工作積極性降低阻礙了業(yè)財融合的進展。財務人員的知識結構不能達到業(yè)財融合的要求，缺乏財務分析和對業(yè)務全程管控的能力，同時業(yè)務人員對財務管理知識缺乏了解，不具備財務理念，認為業(yè)務管理不需要財務知識，更不需要財務管理工作參與其中。

4? 完善中小企業(yè)業(yè)財融合的對策建議

4.1? 提高中小企業(yè)決策層的業(yè)財融合意識

中小企業(yè)要建立業(yè)財融合管理機制，決定權在于決策層，或者是老板。絕大多數(shù)中小企業(yè)作為家族企業(yè)，老板一人之言可以決定企業(yè)的方向。因此中小企業(yè)發(fā)展業(yè)財融合的關鍵，就是企業(yè)決策層必須認識到中小企業(yè)要長遠發(fā)展，不是單靠業(yè)務部門，而是要業(yè)務財務相互配合、協(xié)調(diào)，發(fā)揮“1+1>2”的作用，重視業(yè)財融合管理機制的建立，并將其上升至企業(yè)整體發(fā)展的戰(zhàn)略層面。

4.2? 加強業(yè)財融合的人才隊伍建設

中小企業(yè)應自上而下對全體員工進行業(yè)財融合的普及宣傳，提升員工對業(yè)財融合的認可程度，使其深入人心，樹立業(yè)財融合大局觀。同時，將業(yè)財融合的相關流程進行培訓，讓全體員工更好地參與到業(yè)財融合的機制中，成為日常工作中不可或缺的一部分。一方面，財務人員要改變只專注于傳統(tǒng)核算的工作模式，必須意識到財務部門不僅僅是核算部門，而是整個企業(yè)的紐帶，財務人員應帶頭主動做好業(yè)財融合工作，將視角擴展至業(yè)務全流程甚至是企業(yè)戰(zhàn)略層面。財務人員要加強對企業(yè)業(yè)務流程和產(chǎn)品工藝的了解，提升財務專業(yè)素質(zhì)和能力，以便更好地服務業(yè)務管理。另一方面，業(yè)務人員也要提高對財務管理的認識，在業(yè)務數(shù)據(jù)的收集過程中融入財務管理的需求，學會用財務思維開展業(yè)務管理工作。

4.3? 建立融合切入點

中小企業(yè)對先進管理模式的需求雖然迫切，但受其發(fā)展規(guī)模限制，不能一蹴而就，否則一旦過于復雜規(guī)范，反而變得遲鈍失去商機。因此應結合中小企業(yè)各自的實際經(jīng)營特點，尋找適合自身的業(yè)財融合切入點來逐步開展業(yè)財融合。一般來說，中小企業(yè)可以從以下幾個方面入手：

業(yè)務財務共同參與預算及考核指標的制定。凡事預則立不預則廢，中小企業(yè)在制定預算的過程中，既要充分考慮業(yè)務管理的實際情況，更要使預算符合企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標。這就要求業(yè)務管理和財務管理共同配合、充分溝通，發(fā)揮財務專業(yè)能力，靈活運用各種預算方法，結合業(yè)務特點和市場環(huán)境，制定科學合理的預算指標，并據(jù)此制定相應的考核指標，保證指標合理可行。

財務管理參與業(yè)務管理的合同會簽審核。財務管理在合同簽訂前提供供應商的納稅人身份、可抵扣進項的稅率、物料價格的變動情況以及付款的最長期限和付款條件等，會同業(yè)務管理部門和人員對供應商進行綜合評估。在合同簽訂過程中，對合同條款進行復核，關注項目及金額是否符合預算、支付方式是否符合企業(yè)相關政策、發(fā)票及稅收負擔是否有約定，從而在業(yè)務開始之初規(guī)避經(jīng)營風險。

改組財務機構。財務管理需從繁瑣的日常核算中分離出一部分專業(yè)人員，專注于財務分析、管理制度和提供財務建議。一部分財務管理人員專注于成本分析，深入業(yè)務現(xiàn)場，熟悉每個生產(chǎn)車間的工藝流程及成本結構，結合歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)標準、通過與業(yè)務管理人員的充分溝通，對各業(yè)務環(huán)節(jié)的產(chǎn)能進行分析，制定每個環(huán)節(jié)的標準成本，之后對每個環(huán)節(jié)的實際成本與標準成本進行比對分析，科學有效控制成本。另一部分財務管理人員專注于業(yè)務流程的風險防范，從事后核算變成事前分析預測、事中預警、事后歸納總結分析，更好地為中小企業(yè)決策提供服務。

4.4? 建設數(shù)據(jù)信息化共享系統(tǒng)

數(shù)據(jù)信息化共享系統(tǒng)為業(yè)財融合的可行性提供強大的技術保障。業(yè)務管理和財務管理可以通過該系統(tǒng)實時共享數(shù)據(jù)信息，保障數(shù)據(jù)信息的及時性和完整性，實現(xiàn)業(yè)務財務數(shù)據(jù)的良好雙向互動。同時，企業(yè)決策層可以在共享系統(tǒng)同時查看業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)，了解業(yè)務管理的全過程。

5? 結語

中小企業(yè)業(yè)財融合的建設雖然困難很多，但發(fā)展空間很大，目前應循序漸進開展業(yè)財融合管理模式。作為財務人員應積極主動融入業(yè)財融合的工作中去，為中小企業(yè)實現(xiàn)價值最大化而努力。

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