武愛波

摘要：集團財務(wù)信息化對提升集團管理水平是非常重要的基礎(chǔ)工作。同時，集團的財務(wù)管控模式又對集團財務(wù)信息化提出不同的要求。本文主要探討企業(yè)集團財務(wù)管控模式的選擇及與之相對應(yīng)的財務(wù)信息化系統(tǒng)建設(shè)的關(guān)鍵問題，以給相關(guān)管理者在選擇集團財務(wù)管控模式和建設(shè)集團財務(wù)信息化系統(tǒng)時提供建議和參考。

關(guān)鍵詞：集團;財務(wù)信息化;財務(wù)管控;思考

大到一個國家，小到一個企業(yè)集團，不同的組織，甚至在同一組織的不同時期，其內(nèi)部管理模式都不盡相同。那么，怎樣才能選擇一個組織當(dāng)下最好的管理模式呢？對于企業(yè)集團來講，要有效地實施一種管理模式，應(yīng)該怎樣設(shè)計和建設(shè)相應(yīng)的信息化系統(tǒng)？以下分兩個部分分別回答相應(yīng)的問題。

一、集團財務(wù)管控模式的選擇

（一）集團財務(wù)管控的意義

第一，有利于集團戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。通過有效的集團財務(wù)管控，確保集團各單位圍繞集團戰(zhàn)略目標(biāo)開展業(yè)務(wù);第二，有利于優(yōu)化集團資源配置，提高資源使用效率;第三，有利于發(fā)揮集團規(guī)模效應(yīng)，提高集團各子公司的協(xié)同性。相比單獨的企業(yè)，集團公司更注重各單位之間的相互協(xié)作，以發(fā)揮整體規(guī)模效應(yīng)。

（二）集團財務(wù)管控的模式

1.集權(quán)式管理模式。強調(diào)集團的絕對控制力，其優(yōu)點是能集中力量辦大事，集團各單位目標(biāo)高度一致，能形成明顯的規(guī)模優(yōu)勢，同時能最大程度避稅，降低集團整體稅負(fù)水平。其缺點是：各單位積極性不能得到充分發(fā)揮，集團管理層和各單位信息不對稱現(xiàn)象明顯，靈活性和創(chuàng)造性較差。

2.分權(quán)式管理模式。集團對各單位實行間接財務(wù)管理，對各單位設(shè)置財務(wù)指標(biāo)考核體系，下屬單位的角色即集團的一個利潤中心，除重大事項外，基本不受母公司的干預(yù)和控制，擁有幾乎完全的自主經(jīng)營權(quán)。其優(yōu)點在于能充分發(fā)揮子公司的主觀能動性和創(chuàng)造力，子公司能面對市場因時而動、快速響應(yīng)，有效分散集團風(fēng)險。其缺點是：集團內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)較為分散，不利于集團戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，資金分散在各子公司，不利于集團規(guī)模效應(yīng)的形成。

3.混合型管理模式?；旌闲凸芾砟Ｊ浇橛诩瘷?quán)式與分權(quán)式之間，集團對子公司采取相對集權(quán)管理，即選擇重要事項進行集中管理，同時允許子公司在一定程度上自主經(jīng)營，調(diào)動了子公司的積極性。其優(yōu)缺點介于集權(quán)模式與分權(quán)模式之間，主要表現(xiàn)為決策更為科學(xué)和全面，管理更為靈活，缺點是對管理層管控子公司的度的拿捏要求更高，子公司的積極性和經(jīng)營自由度仍受到一定限制。

（三）集團財務(wù)管控模式的選擇

1.與集團戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。不同的集團戰(zhàn)略目標(biāo)，其對應(yīng)的財務(wù)管控模式各異。比如，對處于戰(zhàn)略擴張期的集團而言，要快速開發(fā)市場發(fā)展業(yè)務(wù)，所以宜選用分權(quán)式管理模式;對處于成熟穩(wěn)定期的集團而言，其業(yè)務(wù)板塊較為穩(wěn)定，對各單位的管理宜采用分權(quán)式或混合式管理模式;對處于戰(zhàn)略收縮期的集團公司而言，要對集團資源進行集中統(tǒng)籌，宜選用集權(quán)式管理模式。

2.與企業(yè)發(fā)展階段相結(jié)合。集團的不同發(fā)展階段，對子公司的管控模式也有著不同的要求。在集團初創(chuàng)階段，要集中力量辦大事，所以采用集權(quán)式管理模式較為適宜;在集團的成長階段，追求發(fā)展速度，要放權(quán)經(jīng)營，通常采用分權(quán)式管理模式;在集團的成熟期，各項業(yè)務(wù)較為穩(wěn)定，通常采用混合式管理模式。

3.與集團內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合。組織結(jié)構(gòu)采用直線職能制的企業(yè)集團，更強調(diào)集權(quán)管理，通常選用集權(quán)式管理模式;組織結(jié)構(gòu)采用控股制的集團，注重各子公司的經(jīng)營結(jié)果，宜采用分權(quán)式管理模式;而采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團，屬于將集權(quán)與分權(quán)統(tǒng)一的模式，故宜選用混合式管理模式。

4.與集團內(nèi)部各單位重要性相結(jié)合。根據(jù)各單位對集團的重要程度來選擇不同的管控模式。對于重要的子公司要強化控制，選擇集權(quán)式管理模式進行管理;對不重要的子公司，采取“放水養(yǎng)魚”的方法，選擇分權(quán)式管理模式，充分激發(fā)和調(diào)動其積極性。

常言道：“兵無常勢，水無常形”。集團財務(wù)管控模式的選擇要因時因地制宜，以優(yōu)化資源配置和實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)為目的，在集權(quán)、分權(quán)及混合模式中靈活選擇。

二、集團財務(wù)信息化系統(tǒng)建設(shè)

（一）建設(shè)財務(wù)信息化系統(tǒng)的意義

第一，建設(shè)財務(wù)信息化系統(tǒng)是有效提高集團會計信息質(zhì)量的基礎(chǔ)。財務(wù)核算從手工賬到單機電算化，再到集團財務(wù)信息系統(tǒng)，每一步都有效提升了會計信息質(zhì)量;第二，建設(shè)財務(wù)信息化系統(tǒng)是提升工作效率的客觀要求。集團財務(wù)信息系統(tǒng)的建立能有效提高工作效率，從而為管理層提供更及時、準(zhǔn)確的財務(wù)分析報告和相關(guān)決策信息;第三，建設(shè)財務(wù)信息化系統(tǒng)是有效控制成本費用水平的重要手段。通過財務(wù)信息系統(tǒng)中的預(yù)算管理子系統(tǒng)，對成本費用進行實時監(jiān)控，提高成本費用管控水平。

（二）財務(wù)信息化系統(tǒng)建設(shè)的原則

第一，與集團戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合原則。即以有利于實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)為第一原則;第二，與集團的財務(wù)管理理念相契合原則。財務(wù)信息化系統(tǒng)的建設(shè)要貫徹集團管理思路和理念，要有利于提高集團管理水平;第三，與推進業(yè)財一體化相結(jié)合原則。要樹立財務(wù)為業(yè)務(wù)服務(wù)和保駕護航的理念來建設(shè)財務(wù)信息化系統(tǒng)，做到在業(yè)務(wù)活動中財務(wù)要與業(yè)務(wù)同步推進，融合發(fā)展。

（三）建設(shè)財務(wù)信息化系統(tǒng)的基礎(chǔ)

第一，建立并整合集團財務(wù)制度。形成一整套系統(tǒng)的集團財務(wù)管理制度并匯編成冊，并以此作為財務(wù)信息化系統(tǒng)建設(shè)的依據(jù);第二，規(guī)范財務(wù)相關(guān)流程。這一點應(yīng)與集團的管理模式充分契合，體現(xiàn)集團管理理念;第三，建立集團的財務(wù)人員委派制度。建議各子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人、會計由集團統(tǒng)一委派，其薪酬及考核由集團負(fù)責(zé)，并實行定期輪換;第四，財務(wù)系統(tǒng)的整合。要求所有子公司均納入集團財務(wù)信息化系統(tǒng)。

（四）財務(wù)信息化系統(tǒng)建設(shè)的關(guān)鍵事項

1.核算系統(tǒng)建設(shè)。第一，統(tǒng)一集團會計政策;第二，統(tǒng)一集團會計核算科目及科目編碼。子公司只能增加三級以下科目，三級及以上級別科目由集團統(tǒng)一規(guī)定，以實現(xiàn)統(tǒng)計口徑的統(tǒng)一和可比;第三，統(tǒng)一集團報表格式;第四，統(tǒng)一月度及年度關(guān)賬時間?？蛇x擇固定的時間點關(guān)賬，比如每月30日。

2.預(yù)算系統(tǒng)建設(shè)。通常主流的財務(wù)軟件均包含預(yù)算控制模塊。實踐中，集團預(yù)算控制以系統(tǒng)控制為主，人工控制為輔。通過預(yù)算系統(tǒng)，能有效控制各單位成本費用水平。按“日常成本費用實行總額控制，項目資金實行預(yù)算控制，重大項目實行報告制度”的原則執(zhí)行。

預(yù)算編制通常以“兩上兩下”方式進行，并在執(zhí)行中實行全程監(jiān)控，可根據(jù)情況對成本費用選擇實施總額控制、分項控制，并根據(jù)歷史數(shù)據(jù)情況實行時間進度（按季度或半年）控制，即上半年成本費用支出不得超過預(yù)算的50%（或按季不得超過預(yù)算的25%）等。

3.資金管理系統(tǒng)建設(shè)。通過資金管理系統(tǒng)對集團各單位資金實行集中管理、統(tǒng)一調(diào)度和有償使用，建立集團資金池，并按日歸集。通過監(jiān)控資金的運用和資金調(diào)度，集團公司可對下屬企業(yè)進行更有效的管理，加強了集團對資金業(yè)務(wù)的管控力度，控制了資金風(fēng)險。在集權(quán)式財務(wù)管控模式下，對各單位資金嚴(yán)格實行收支兩條線管理，即所有收入均收歸集團資金池，所有支出通過集團下?lián)?。在分?quán)式財務(wù)管控模式下，在資金計劃內(nèi)允許各單位進行資金收取和支出，資金結(jié)余仍定期收歸集團資金池。

三、結(jié)語

集團財務(wù)信息化系統(tǒng)建設(shè)與集團財務(wù)管控是相輔相成的關(guān)系。一方面，集團財務(wù)信息化系統(tǒng)是集團財務(wù)管控的基礎(chǔ)，另一方面，集團財務(wù)管控的模式?jīng)Q定了集團財務(wù)信息化系統(tǒng)的設(shè)計與具體流程。當(dāng)前經(jīng)濟環(huán)境瞬息萬變，對集團子公司的管理模式也應(yīng)適應(yīng)客觀環(huán)境的變化，管理者應(yīng)樹立“權(quán)變管理”的思想，以提高集團經(jīng)營效益為重點， 以實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，拿捏好對子公司集權(quán)和分權(quán)管理的尺度，促進集團公司的持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展?！?/p>

參考文獻(xiàn)：

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