汪軍

囚徒困境是非零和博弈中具代表性的例子：兩個(gè)人被關(guān)入監(jiān)獄，不能互相溝通。如果兩個(gè)人都不揭發(fā)對(duì)方，則由于證據(jù)不確定，每個(gè)人都坐牢一年；若一人揭發(fā)，而另一人沉默，則揭發(fā)者因?yàn)榱⒐Χ⒓传@釋，沉默者因不合作而入獄十年；若互相揭發(fā)，則因證據(jù)確鑿，二者都判刑八年。心理學(xué)研究表明，人們往往追求個(gè)人最佳選擇而并非群體最佳選擇。

【案例摘要】

筆者曾在A 支行擔(dān)任負(fù)責(zé)人，該支行廳堂營(yíng)銷業(yè)績(jī)長(zhǎng)期處于全市下游甚至排名末尾。嚴(yán)峻形勢(shì)下，筆者在支行開展“我是冠軍”營(yíng)銷競(jìng)賽，通過改變營(yíng)銷意愿、量化任務(wù)計(jì)價(jià)、強(qiáng)化過程管理，大力推進(jìn)廳堂營(yíng)銷工作，特別是將“囚徒困境”這一心理學(xué)原理創(chuàng)造性地運(yùn)用于團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，有效激發(fā)營(yíng)業(yè)室全員營(yíng)銷的良好氛圍，團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)“爆發(fā)式”增長(zhǎng)。

【案例正文】

一、背景介紹

A 支行毗鄰于大型老國(guó)企J 集團(tuán)公司，周邊均為J 集團(tuán)職工生活區(qū)，本地居民多、流動(dòng)人口少，且區(qū)域人口的老齡化情況比較突出，從A 支行營(yíng)業(yè)室的客戶群體中也可以看出，老客戶多，新客戶少，中老年客戶占比較高，而中老年客戶對(duì)于借記卡、貸記卡等卡片產(chǎn)品以及配套的網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、工銀e 支付等接受度差，所以一直以來支行員工的潛意識(shí)里就認(rèn)為廳堂營(yíng)銷非常困難，員工營(yíng)銷“開口率”低，營(yíng)銷意識(shí)薄弱、營(yíng)銷氛圍淡薄。

A 支行廳堂營(yíng)銷一直位居全市下游，特別是在當(dāng)年1 月和2 月，支行的人均營(yíng)銷積分排名分別位居全市9 家一級(jí)支行的第八和第九，排名末尾，形勢(shì)嚴(yán)峻。究其原因，支行在年初雖根據(jù)目標(biāo)管理原則，將相關(guān)目標(biāo)分解到各部門直至員工，目標(biāo)是到人了，但大家依然故步自封于原先“無客戶、無資源”的老觀念中，所以員工業(yè)績(jī)遠(yuǎn)未達(dá)到個(gè)人績(jī)效合約的序時(shí)進(jìn)度要求，支行的整體排名自然靠后。如何充分調(diào)動(dòng)員工營(yíng)銷主動(dòng)性、促進(jìn)廳堂營(yíng)銷的快速提升成了亟待解決的問題。

二、過程描述

從當(dāng)年3 月份開始，A 支行決定在營(yíng)業(yè)室開展為期4 個(gè)月（3 月至6 月）的“我是冠軍”營(yíng)銷競(jìng)賽。

首先，運(yùn)用心理學(xué)原理，解決愿意做的問題。意識(shí)的能動(dòng)作用是人的意識(shí)所持有的積極反映世界與改造世界的能力和活動(dòng)，根據(jù)這一哲學(xué)定義，首先要解決的就是員工的意識(shí)問題，讓員工真正發(fā)自內(nèi)心地想營(yíng)銷、肯營(yíng)銷。說易行難，筆者決定嘗試運(yùn)用“囚徒困境”這一心理學(xué)經(jīng)典原理改變員工根深蒂固的老觀念。如同博弈論的其他例證，囚徒困境中每個(gè)參與者都是利己的，即都尋求最大自身利益，而不關(guān)心其他參與者的利益，這也就是經(jīng)典經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“理性人假設(shè)”。筆者據(jù)此設(shè)計(jì)了“X 獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制”，即獎(jiǎng)勵(lì)是未知的，不到考核周期結(jié)束，誰都不知道自己的營(yíng)銷成果能夠兌現(xiàn)多少績(jī)效，這是利用員工會(huì)尋求自身利益最大化的假設(shè)，引導(dǎo)員工主動(dòng)求變、全力以赴。“X 獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制”核心內(nèi)容如下：支行每月拿出N元費(fèi)用作為獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效包，按照當(dāng)月員工營(yíng)銷的總積分進(jìn)行計(jì)算分配，如每月營(yíng)銷積分合計(jì)為N 分，則1 分計(jì)價(jià)1 元，然后根據(jù)個(gè)人積分情況獎(jiǎng)勵(lì)到每位員工。每1 分的價(jià)值只有到月終才“揭曉”，這一不確定性又會(huì)放大員工間的博弈。

引導(dǎo)員工意愿改變要循序漸進(jìn)：一是突出“比”，在每日、每周、每月都會(huì)根據(jù)營(yíng)業(yè)室員工積分的高低進(jìn)行通報(bào)，評(píng)選出營(yíng)銷的日冠軍、周冠軍和月冠軍，并在其營(yíng)銷積分合計(jì)數(shù)上再累加上額外的加分獎(jiǎng)勵(lì)；同時(shí)，在營(yíng)業(yè)室內(nèi)張貼“冠軍榜”，注明每一期“上日冠軍”“上周冠軍”“上月冠軍”，冠軍在第二天的晨會(huì)上由網(wǎng)點(diǎn)主任或筆者進(jìn)行表彰，并向全體員工分享營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，通過高頻度的刺激，充分強(qiáng)化員工“比”的意識(shí)。二是突出“X”，這是關(guān)鍵，每期營(yíng)銷數(shù)據(jù)僅網(wǎng)點(diǎn)主任、筆者掌握，只通報(bào)排名不通報(bào)積分，員工間的信息是不通的，使每名員工都會(huì)面臨“囚徒困境”：如大家都不營(yíng)銷或營(yíng)銷積分一樣，員工可以平分績(jī)效包，則意味著這一機(jī)制是失敗的（如碰到這種極端情況如何處理，可詳見啟示部分）。但實(shí)踐證明并非如此，因?yàn)樾睦韺W(xué)研究已經(jīng)揭示人在囚徒困境中會(huì)追求個(gè)人最佳選擇，即員工會(huì)主動(dòng)追求營(yíng)銷積分的最大化，以期獲得額外積分獎(jiǎng)勵(lì)與更多績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，這是人性的選擇。三是突出“獎(jiǎng)”，員工的心理選擇需要不斷地被強(qiáng)化，以引導(dǎo)其“運(yùn)行”在管理者需要的“軌道”上，每月考核周期結(jié)束，支行會(huì)將每名員工的營(yíng)銷積分與績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)公布于眾，并注重在不同場(chǎng)合持續(xù)“正激勵(lì)”冠軍員工，同時(shí)通過“負(fù)激勵(lì)”鞭策后進(jìn)員工，引導(dǎo)全員在下一輪“囚徒困境”中作出符合管理者預(yù)期的選擇。

圖1 A 支行當(dāng)年1—8 月全市排名情況和人均營(yíng)銷積分增長(zhǎng)情況

其次，明確積分內(nèi)容，解決做什么的問題。支行根據(jù)上級(jí)行的考核導(dǎo)向，比對(duì)前兩年支行廳堂營(yíng)銷的業(yè)績(jī)情況，通過對(duì)比分析，明確一批支行短板指標(biāo)作為“我是冠軍”營(yíng)銷競(jìng)賽清單內(nèi)容，確定客戶、存款、資產(chǎn)、貸款、產(chǎn)品等具體積分標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)通過晨會(huì)、NOTES 郵箱和融e 聯(lián)群等多渠道進(jìn)行解讀，明確競(jìng)賽范圍，即任一員工只要營(yíng)銷成功清單中的任一內(nèi)容，即可累加相應(yīng)積分。此次競(jìng)賽支行沒有給員工下達(dá)具體積分任務(wù)，員工可以結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)營(yíng)銷其成功率最高的業(yè)務(wù)，支行最后以積分高低“論英雄”。同時(shí)，支行具有積分動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)權(quán)，根據(jù)支行總體任務(wù)進(jìn)度，可調(diào)高或調(diào)低下一競(jìng)賽周期清單業(yè)務(wù)積分值，以更好發(fā)揮營(yíng)銷“指揮棒”作用。

最后，強(qiáng)化過程管理，解決怎么做的問題。支行通過前期調(diào)研，梳理了促進(jìn)營(yíng)銷、提升動(dòng)戶的數(shù)條關(guān)鍵流程，圍繞提升客戶體驗(yàn)的要求，持續(xù)強(qiáng)化過程管理。一是通過考核充分發(fā)揮客服經(jīng)理的主動(dòng)性，明確要求客服經(jīng)理對(duì)每一位進(jìn)門客戶“望、聞、問、切”，做到初步的目標(biāo)客戶識(shí)別。二是通過Pad、叫號(hào)機(jī)暗碼等客戶篩選工具現(xiàn)場(chǎng)識(shí)別目標(biāo)客戶，同時(shí)通過EDW 數(shù)據(jù)系統(tǒng)提取目標(biāo)客戶，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的精準(zhǔn)營(yíng)銷。三是設(shè)計(jì)客戶營(yíng)銷“明白紙”，在發(fā)現(xiàn)了目標(biāo)客戶后，通過柜面內(nèi)外的“明白紙”傳遞、打鉤等形式相互監(jiān)督流程的嚴(yán)格執(zhí)行，提升動(dòng)戶率。四是建立產(chǎn)品經(jīng)理支持觸發(fā)機(jī)制，當(dāng)上級(jí)行發(fā)布新產(chǎn)品或支行首次辦理新業(yè)務(wù)這兩個(gè)條件滿足其一時(shí)觸發(fā)該機(jī)制，由產(chǎn)品經(jīng)理提供培訓(xùn)或指導(dǎo)，提升營(yíng)業(yè)室員工綜合業(yè)務(wù)水平。

三、案例成效

根據(jù)心理學(xué)原理巧妙設(shè)計(jì)競(jìng)賽機(jī)制，引導(dǎo)員工自覺追求個(gè)人最佳選擇，從而使管理中最難解決的“人的意愿”問題迎刃而解，接下來教會(huì)員工做什么、怎么做，業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)“爆發(fā)式”增長(zhǎng)自然水到渠成。

從排名來看：活動(dòng)開展后的第一個(gè)月支行在全市的廳堂營(yíng)銷排名即由2 月的第八躍升到3 月的第三，并且在隨后的3 個(gè)月中分別取得了排名第二、第三和第二的優(yōu)異成績(jī)，更值得一提的是，競(jìng)賽雖然于6 月結(jié)束，但活動(dòng)形成的“比、拼、進(jìn)”的良好氛圍卻延續(xù)了下來，7 月、8 月A支行均排名全市第一。

從數(shù)據(jù)來看：支行人均營(yíng)銷積分從2月的61.65 分躍升至3 月的189.46 分，增幅巨大，并且綜合分析前8 個(gè)月的數(shù)據(jù)可以得出，競(jìng)賽開展前A 支行人均積分49.33 分，競(jìng)賽開展后人均積分201.21 分，增幅到達(dá)了308%，而同期全市人均營(yíng)銷積分分別為100.77 分和131.13 分，增幅為30.13%，競(jìng)賽對(duì)營(yíng)銷工作的拉動(dòng)效果明顯。

從員工來看：競(jìng)賽充分激發(fā)了員工“比”的意識(shí)，冠軍榮譽(yù)絕不集中于個(gè)別人，而是覆蓋面非常廣，90%的員工都曾獲得“冠軍”稱號(hào)，值得一提的是在競(jìng)賽前半段勇奪4 個(gè)周冠軍和1 個(gè)月冠軍的還是一位平時(shí)表現(xiàn)平平、營(yíng)銷業(yè)績(jī)較差的55 歲老同志，在他的示范帶動(dòng)下，其他員工的營(yíng)銷意識(shí)和工作風(fēng)貌較之前也有極大進(jìn)步。

【案例啟示】

1.將心理學(xué)經(jīng)典原理巧用于管理實(shí)踐，是撬動(dòng)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)提升的新支點(diǎn)。組織者人之心、人者心之器，人的管理首先要從“心”開始。心理學(xué)作為一門科學(xué)經(jīng)歷了百余年的發(fā)展，總結(jié)并積淀了一批經(jīng)得起檢驗(yàn)的心理學(xué)經(jīng)典原理，這些經(jīng)典原理對(duì)于描述、解釋、預(yù)測(cè)和控制人的行為有著很強(qiáng)的指導(dǎo)意義，如何通過機(jī)制設(shè)計(jì)使其巧妙地落地于日常管理中，使員工的思想以及行為都能緊隨管理者的“指揮棒”，人心齊、泰山移，這是基層管理者以“小成本”撬動(dòng)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)“大提升”的新支點(diǎn)。

2.無具體任務(wù)不等于“零管理”，創(chuàng)新考核思路可能取得奇效。此次“我是冠軍”營(yíng)銷競(jìng)賽沒有按照常規(guī)的目標(biāo)管理要求給每一位員工下達(dá)具體的任務(wù)目標(biāo)，而是創(chuàng)新式地嘗試“無任務(wù)目標(biāo)”的要求，管理者的自信源于員工在“囚徒困境”中會(huì)自覺進(jìn)行博弈，當(dāng)競(jìng)賽獎(jiǎng)勵(lì)金額固定的前提下，積分多的員工自然獲得的獎(jiǎng)金就多，每一名員工都理解這個(gè)道理，所以每名員工都想比其他人好一點(diǎn)，而每天的通報(bào)又不斷刺激了他們之間的博弈，所以員工之間的業(yè)績(jī)呈現(xiàn)交替上升的良好局面。

3.“鯰魚”對(duì)于團(tuán)隊(duì)績(jī)效提升大有裨益，需要管理者去發(fā)掘創(chuàng)造。在現(xiàn)實(shí)中，一條“鯰魚”往往能夠激活整個(gè)團(tuán)隊(duì)，非常幸運(yùn)本次競(jìng)賽中一名老員工率先成為“鯰魚”，他加劇了員工間競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度，所以筆者抓住機(jī)會(huì)在公開場(chǎng)合對(duì)他的進(jìn)步大加贊賞，逢會(huì)便說、逢人便講，對(duì)他的持續(xù)鼓勵(lì)使其他員工有了危機(jī)感，可以說是他激活了其他員工的欲望，甚至促使員工形成了奮勇爭(zhēng)先的長(zhǎng)期效應(yīng)。但同時(shí)要注意，如員工面對(duì)“囚徒困境”采取一致行動(dòng)，即大家都不營(yíng)銷或營(yíng)銷積分一樣時(shí)怎么辦，這就需要管理者有意識(shí)地在團(tuán)隊(duì)中培育“人工鯰魚”來激發(fā)活力。

4.利用流程管理推進(jìn)營(yíng)銷，打造人力資源效能提升的倍增器。整個(gè)競(jìng)賽過程中，支行的人員組成、數(shù)量和架構(gòu)沒有任何變化，但同樣一批人創(chuàng)造的業(yè)績(jī)卻有了極大提升，正是通過客服經(jīng)理的“望、聞、問、切”、產(chǎn)品經(jīng)理支持機(jī)制、客戶篩選工具和客戶營(yíng)銷“明白紙”的使用等一系列營(yíng)銷或輔助流程的執(zhí)行，使得每一位員工都自覺地運(yùn)行在既定的“流程軌道”上，實(shí)現(xiàn)銷售工作的量質(zhì)齊升，這正是優(yōu)化流程設(shè)計(jì)、推行全流程管理帶來的積極成效。