梁慧君

摘 要：為實(shí)現(xiàn)建筑行業(yè)利潤(rùn)率以及核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高，對(duì)房建項(xiàng)目的成本進(jìn)行控制已經(jīng)成為了一個(gè)熱點(diǎn)話題。本文就針對(duì)這一問題，對(duì)房建項(xiàng)目的施工成本管控提出一些對(duì)策，希望對(duì)房建企業(yè)的成本管控有所幫助。

關(guān)鍵詞：建筑行業(yè);利潤(rùn)率;成本管控

為能夠提高建筑企業(yè)的利潤(rùn)率，使建筑企業(yè)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，可采用降低成本的方式來實(shí)現(xiàn)。成本管控對(duì)房建項(xiàng)目管理具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。本文對(duì)房建項(xiàng)目成本控制中存在的問題進(jìn)行了分析，并針對(duì)問題提出了合理的建議。

一、房建項(xiàng)目施工成本管控原則

（一）全面管控原則

全面管控原則是指在房建項(xiàng)目施工成本管控中，需要實(shí)現(xiàn)全員控制和全過程控制。房建項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)與各部門、班組和員工個(gè)人息息相關(guān)，因此，必須把成本控制目標(biāo)分解落實(shí)到具體的單位和個(gè)人，貫徹項(xiàng)目全員成本控制的理念。而全過程成本控制則是指房建項(xiàng)目從招投標(biāo)到竣工結(jié)算全過程的重點(diǎn)業(yè)務(wù)流程和環(huán)節(jié)都需要進(jìn)行成本控制，且項(xiàng)目的整個(gè)周期都要做好成本核算、分析與控制。

（二）成本目標(biāo)管理原則

房建企業(yè)應(yīng)對(duì)每個(gè)項(xiàng)目設(shè)置成本總目標(biāo)，并分解到項(xiàng)目的各個(gè)責(zé)任部門或個(gè)人，各目標(biāo)責(zé)任人應(yīng)加強(qiáng)成本管理措施的執(zhí)行，房建企業(yè)應(yīng)定期對(duì)各責(zé)任人的目標(biāo)成本完成情況進(jìn)行檢查與監(jiān)督，并建立相應(yīng)的績(jī)效考核制度，形成項(xiàng)目成本總目標(biāo)制定—目標(biāo)分解—目標(biāo)執(zhí)行—目標(biāo)檢查監(jiān)督—目標(biāo)考核的良性循環(huán)機(jī)制。

（三）重點(diǎn)控制和例外管理原則

對(duì)房建項(xiàng)目而言，竣工結(jié)算后的經(jīng)濟(jì)效益已成定局，因此，必須將成本管控的重點(diǎn)放在招投標(biāo)環(huán)節(jié)和施工環(huán)節(jié)，在招投標(biāo)環(huán)節(jié)重點(diǎn)是對(duì)房建項(xiàng)目合理估算成本和利潤(rùn)率，不能無底線地進(jìn)行低價(jià)投標(biāo);在項(xiàng)目施工環(huán)節(jié)，重點(diǎn)對(duì)基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)和裝飾工程進(jìn)行成本管控。在房建項(xiàng)目施工過程中，有時(shí)會(huì)有計(jì)劃外或者預(yù)算外的事項(xiàng)發(fā)生，對(duì)這部分例外問題，需要建立健全分析報(bào)告及審批機(jī)制，對(duì)合理的例外事項(xiàng)按照房建企業(yè)相應(yīng)的審批權(quán)限進(jìn)行處置;對(duì)不合理的例外事項(xiàng)，需要分析原因和責(zé)任，進(jìn)行相應(yīng)的處理。

總體來說，房建項(xiàng)目施工應(yīng)加強(qiáng)成本管控原則的應(yīng)用，改善施工組織形式，完善項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)材料管理，構(gòu)建起完善的項(xiàng)目成本管控體系，助力房建企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)降本增效。

二、房建項(xiàng)目施工成本控制存在的問題

（一）房建項(xiàng)目負(fù)責(zé)人存在重施工、輕管理的錯(cuò)誤思想

從調(diào)查來看，目前房建項(xiàng)目主要管理人員的思想仍舊處于一個(gè)施工生產(chǎn)型的狀態(tài)，沒有朝著經(jīng)營(yíng)管理的方向轉(zhuǎn)換。在施工過程中，管理人員主要關(guān)注施工的過程，而對(duì)于成本控制問題沒有過多關(guān)注，因此導(dǎo)致施工中出現(xiàn)了重施工、輕管理的問題。這種情況在房建項(xiàng)目施工中隨處可見，導(dǎo)致施工中無法很好地控制成本。

（二）房建項(xiàng)目成本管理體系不健全、考核監(jiān)督不科學(xué)

現(xiàn)如今，大部分房建企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了成本控制的重要性，也設(shè)立了有關(guān)的成本管理體系，但調(diào)查發(fā)現(xiàn)，幾乎所有房建企業(yè)的成本管理體系都存在一定的問題。首先是責(zé)任管控不清晰的問題，企業(yè)在對(duì)成本管理的不同職責(zé)進(jìn)行劃分時(shí)，沒有清楚劃分到每個(gè)人的頭上，導(dǎo)致在管控過程中常常出現(xiàn)出了問題不知道找誰的情況。正是由于這種混亂的分工，房建項(xiàng)目的成本管理體系形同虛設(shè)。時(shí)代是不斷發(fā)展的，企業(yè)成本管控手段卻依然停滯不前，這樣無法適應(yīng)當(dāng)前社會(huì)的要求，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的成本管理效能低下，制約企業(yè)效益的增長(zhǎng)。企業(yè)要明白，如果不對(duì)自身成本管理體系進(jìn)行優(yōu)化，那么成本控制永遠(yuǎn)達(dá)不到要求。當(dāng)然，目前還有部分企業(yè)仍然沒有建立成本管理相關(guān)體系，對(duì)于這類企業(yè)，如果再不創(chuàng)新，其就無法跟上時(shí)代的發(fā)展，勢(shì)必會(huì)面臨被市場(chǎng)淘汰的命運(yùn)。

（三）忽視質(zhì)量成本、工期成本、安全成本的控制

一個(gè)工程的質(zhì)量問題、安全問題和成本問題是相互影響、相互作用的，因此必須對(duì)三者的關(guān)系進(jìn)行妥善的處理。如果不能合理地處理三者之間的關(guān)系，就會(huì)使三者不均衡，導(dǎo)致總體項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益降低。要是只重視工程的質(zhì)量和安全問題，忽視了成本問題，就會(huì)造成施工成本大幅度提升。反之，如果只重視施工成本問題，而忽視了質(zhì)量以及安全的要求，那么施工項(xiàng)目的質(zhì)量和安全就無法得到保障，短期內(nèi)雖然能夠得到良好的經(jīng)濟(jì)效益，但長(zhǎng)期來看，后續(xù)的維修成本較高，總體的經(jīng)濟(jì)效益仍然不好。因此，如果想要對(duì)成本進(jìn)行合理的控制，必須在保證工程質(zhì)量和安全的前提下進(jìn)行。要在三者之間尋找一個(gè)平衡點(diǎn)，使得工程的經(jīng)濟(jì)效益達(dá)到最大。

三、房建工程項(xiàng)目施工成本控制對(duì)策

（一）明確房建項(xiàng)目成本控制的責(zé)任歸屬，優(yōu)化成本管理體系

從目前的市場(chǎng)情況來看，在施工企業(yè)的項(xiàng)目成本管理中，要厘清公司總部—分公司—項(xiàng)目部（工程隊(duì)）在成本管控中的責(zé)任歸屬，施工企業(yè)如果存在分公司，就需要界定好分公司的成本控制責(zé)任。企業(yè)總部需要充分調(diào)動(dòng)分公司成本管控的積極性，利用激勵(lì)考核等機(jī)制促進(jìn)分公司主動(dòng)管控項(xiàng)目成本，而不能直接干預(yù)分公司的成本管理。如果企業(yè)總部越過分公司，直接對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行成本控制，就會(huì)造成分公司管理層只注重施工生產(chǎn)，這樣成本控制很難真正落實(shí)。此種情形下需要實(shí)行項(xiàng)目成本三級(jí)管理，把分公司這樣的二級(jí)單位也納入到成本的管理中，這樣就能避免出現(xiàn)二級(jí)單位成為管理死角的情況。除此之外，這樣做也能夠減少企業(yè)在成本管理時(shí)的問題。把成本管理的職責(zé)進(jìn)行一個(gè)明確的規(guī)劃，如二級(jí)單位負(fù)責(zé)什么、三級(jí)項(xiàng)目部負(fù)責(zé)什么、企業(yè)負(fù)責(zé)什么，分擔(dān)管理責(zé)任，讓責(zé)任管理更清晰、成本管控更有成效。

（二）適應(yīng)房建項(xiàng)目成本管理新模式，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新創(chuàng)收

在科技的不斷進(jìn)步中，房建項(xiàng)目成本的管理方法也在不斷進(jìn)步。從增值稅到PPP的承包模式已經(jīng)對(duì)企業(yè)的成本管理提出了更高的要求。而如何緊跟時(shí)代發(fā)展建立符合當(dāng)下承包模式的成本管理新模式絕對(duì)是一個(gè)值得房建企業(yè)思考的問題。房建企業(yè)可通過對(duì)房建項(xiàng)目成本管理模式的創(chuàng)新，利用科技手段使成本管理的效率增強(qiáng)?？梢哉f，房建項(xiàng)目成本管理的模式創(chuàng)新是一項(xiàng)必要的任務(wù)，只有不斷創(chuàng)新、不斷發(fā)展，才能夠?qū)崿F(xiàn)房建企業(yè)成本管理的創(chuàng)新收入。

（三）強(qiáng)化房建項(xiàng)目成本控制意識(shí)

成本控制是一項(xiàng)全員參與的工作，在施工企業(yè)，要從高層開始，強(qiáng)化成本控制意識(shí)，加強(qiáng)相關(guān)部門的聯(lián)合協(xié)作，推動(dòng)全員參與到項(xiàng)目成本的控制中。首先要讓企業(yè)的全體員工都具有成本控制理念，掌握成本控制的有關(guān)方法。其次需要員工參與到成本控制中。通過對(duì)員工意識(shí)的培養(yǎng)以及員工親身的參與，成本控制這一理念深入員工內(nèi)心，這樣才能夠有效發(fā)揮成本控制在施工項(xiàng)目中的功能。

（四）實(shí)施房建項(xiàng)目成本精細(xì)化管理

隨著房建市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，房建項(xiàng)目利潤(rùn)率日益趨薄，這對(duì)房建企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平提出了更高要求，在此形勢(shì)下，施工企業(yè)加強(qiáng)成本控制，是提高項(xiàng)目利潤(rùn)的有效途徑。施工企業(yè)可通過提高管理水平來降低自身施工成本。其中，材料管理是房建項(xiàng)目管理的重點(diǎn)，材料驗(yàn)收以及材料消耗是整個(gè)施工企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)材料管理的主要內(nèi)容。因此，想要加強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)材料管理，就要從這兩個(gè)部分入手。首先，可以對(duì)材料的出入庫制度進(jìn)行完善，嚴(yán)格實(shí)施工程項(xiàng)目材料需求交底管理制度，加強(qiáng)對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)材料發(fā)放的管控，建立預(yù)算限額和審批發(fā)放制度，對(duì)領(lǐng)用后的材料加強(qiáng)分類放置與分類管理，防止用錯(cuò)料返工，造成雙重浪費(fèi)。此外，施工企業(yè)要加強(qiáng)資源的合理配置，提高設(shè)備使用效率，充分發(fā)揮出每臺(tái)設(shè)備的效能;加強(qiáng)單機(jī)單車設(shè)備的核算，項(xiàng)目部應(yīng)細(xì)化設(shè)備的成本核算，促進(jìn)設(shè)備發(fā)揮最大產(chǎn)能。

四、結(jié)語

目前來看，房建項(xiàng)目的成本管理仍然有很大的發(fā)展空間。對(duì)于部分還沒有意識(shí)到項(xiàng)目成本管理重要性的房建企業(yè)，建立完善的企業(yè)項(xiàng)目成本管理體系是其當(dāng)務(wù)之急;對(duì)于已經(jīng)建立了項(xiàng)目成本管理體系的房建企業(yè)，如何對(duì)成本管理體系進(jìn)行進(jìn)一步的完善與創(chuàng)新發(fā)展是一個(gè)值得思考的問題。

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