稻盛和夫

1.技術研發(fā)“不下飛子”，在自身技術的延長線上確定課題

公司建立后的10年間，我一直拼命拜訪客戶，努力探尋我們所開發(fā)的陶瓷產(chǎn)品的市場需求。當時的角色有點兒類似于客戶、技術人員的需求承辦人。

客戶說：“如果有這樣的東西，就能派這個用處?！蔽覀兙团θパ邪l(fā)，制造出能滿足客戶相應需求的產(chǎn)品。

現(xiàn)在，作為需求承辦人的角色告一段落。

我們在18年里開發(fā)出了各種陶瓷材料，細分的話可能達到100種，我們從這100種材料，以及在開發(fā)這些材料時所積累的獨特技術中，挑選最擅長的材料或技術，抑或兩者的組合，在已有的獨特的延長線上選擇研究開發(fā)課題。

這種做法并不是無視市場，而是借助自己擁有的優(yōu)異的材料和技術，來發(fā)現(xiàn)和找出市場。

因為我們的研究開發(fā)主要面向電子工業(yè)界，“現(xiàn)在電子工業(yè)界的市場上沒有這種產(chǎn)品，但如果有這樣的新東西，對客戶會非常有利”，我們不斷如此向客戶提出建議。

在這種方法的基礎之上，我們選擇的是在已有技術的延長線上考慮研發(fā)課題。

采用這種方法，是因為技術研發(fā)的方向在已有技術的延長線上，具體的研發(fā)工作就相對比較簡單。但將研發(fā)出的產(chǎn)品推向市場時，即所謂的“市場創(chuàng)造”階段，會遇到非常多的困難。

我們是在仔細探討利弊得失之后，才選擇了上述的方法。

很多從事技術研發(fā)的前輩們的企業(yè)并不是在自有技術的延長線上開發(fā)產(chǎn)品，用圍棋的語言就是所謂的“下飛子”（“飛”是指在原有棋子的呈“日”字形的對角交叉點處行棋。）。

這樣開發(fā)的新產(chǎn)品也恰好符合當時的市場需求，取得成功的很多企業(yè)就會繼續(xù)投入大量的資金和勞力。

但是產(chǎn)品的生命周期很短，無法適應外部環(huán)境的變化，后續(xù)產(chǎn)品的開發(fā)進行不下去，由于已經(jīng)投入了大量的資金和勞力，就會背負巨大的損失，招致很大失敗的案例不在少數(shù)。

另一方面，不管發(fā)生怎樣的變化，如果在自己所擅長的技術的延長線上，就可以考慮多種應用方法。即便失敗，也能立即轉換方向。

我們堅持開發(fā)與現(xiàn)有技術相關聯(lián)的產(chǎn)品。雖然看上去速度很慢，但這種做法扎實可靠。

這源于我自身小心謹慎的性格，也是沒辦法的事。

2.加深技術“強度”，沒有市場，就自己創(chuàng)造

我最重視的是所選用技術的“強度”。

對于我們來說，就是使用自己開發(fā)的材料，自己的制造技術，在其延長線上產(chǎn)生的技術的“強度”。

用柔道做比喻的話，即如果自己擅長背摔，那么就不要多去練習其他技巧，而要不斷地集中練習背摔。

問題是，這個技術的“強度”是僅僅適用于地方比賽，還是適用于全國比賽，甚至適用于世界大賽。

因為只使用背摔，對手也會了解我方的手段，肯定會思考防范背摔的方法。但是，如果背摔技術練到了爐火純青的地步，那么即使在雙膝著地的情況下也能使用。

對于我們來說，只有一條路，就是將態(tài)勢扭轉至可以使用我們擅長的技術的狀態(tài)。

我們沒有經(jīng)驗，沒有資本，也沒有很多員工。

所以，只有將自己擅長的技術磨煉至世界通用的高水準，用“一技定勝負”的方針選擇研發(fā)課題。

因為確定了這樣的方針，我們往往脫離市場需求，在這一點上，我們經(jīng)歷了許多的辛勞。

有這樣一個典型的例子。

我們在生產(chǎn)以氧化鋁為主體的陶瓷過程中，開發(fā)了一種不用積層的制作方法，而是用氧化鋁粉末制成的膏狀物，將其涂在電路上，通電時會有非常低的電阻。

經(jīng)過反復試驗，我們逐步意識到，應該能夠制作出可以調(diào)整最高溫度，升溫迅速且可以平穩(wěn)保持溫度的加熱器。

我一直在想：“開發(fā)出來以后，可以用在什么地方呢？”我一邊思考，一邊讓市場部門的負責人到處拜訪客戶，但是一直沒有客戶要用這個東西。

這時候我想：“是不是可以用在電烙鐵上，電烙鐵上有電加熱器，可能很適合?！?/p>

于是我們找到了電烙鐵的生產(chǎn)商，但是溫度過高、溫度變化太大會產(chǎn)生裂紋等問題，讓我們很頭疼。

直到最近，我們的這種加熱器用于某個汽車的零部件，我們的技術才被世人所知曉。

選擇開發(fā)課題，只需要在我們已有技術的延長線上思考，這個相對簡單。但做成最終產(chǎn)品后，“創(chuàng)造市場”卻花了3年-4年。

從這個淺顯的例子中可以看到，市場創(chuàng)造需要的時間和產(chǎn)品研發(fā)的時間差不了多少。

我是作為技術人員創(chuàng)辦了企業(yè)，迄今為止，投入研發(fā)時并沒有“這么干，一定能成”的確信。

這18年來，每天每日、不分晝夜地投入研發(fā)，研發(fā)出來的產(chǎn)品也經(jīng)常賣不出去。于是我想：

“市場創(chuàng)造和技術研發(fā)應該是一樣的。我們既然可以創(chuàng)造技術，應該也可以創(chuàng)造市場。沒有市場的話，我們自己創(chuàng)造市場不就行了嗎？”

我們現(xiàn)在正在用和技術研發(fā)完全相同的方法來嘗試市場開發(fā)。

和技術研發(fā)一樣，市場創(chuàng)造也是向新事物的挑戰(zhàn)。在創(chuàng)造新事物這一點上，兩者的性質(zhì)完全相同。

這樣做雖然很辛苦，但我不認為我們現(xiàn)在的做法是錯的，今后仍打算堅持這一做法。

一般來說，如果市場開發(fā)能力很弱的話，我覺得99%的企業(yè)會放棄這種做法。

技術開發(fā)和市場開拓是完全一樣的，如果不能進入到某種“狂”的狀態(tài)，我認為都無法取得成功。

3.制造為客戶創(chuàng)造高附加值的產(chǎn)品

我們的企業(yè)規(guī)模很小，使用的資金也少。從這個意義上說，制造節(jié)省資源的產(chǎn)品是我們不得不做的，這是一種必然。

讓盡可能少的材料產(chǎn)生盡可能高的價值，是我們選擇研發(fā)課題時最大的目標。

一般來說，制造方常常會認為自己的產(chǎn)品有很高的價值，但是到底有多高的價值，是由購買方?jīng)Q定的。

所以，只有產(chǎn)品被客戶采用，而且非常滿意，即只有因為客戶使用而提高了產(chǎn)品價值，才說這個產(chǎn)品有了附加價值。

用盡可能少的材料制造出高價值的產(chǎn)品，當然是最理想的，但是高價值并不是說讓顧客勉強購買。而是要制造這樣的產(chǎn)品，不僅讓顧客覺得價格很合理，而且顧客將其用于自己的成品制造，賣出后可以獲得高收益。

我們選擇研發(fā)課題時，在內(nèi)部特別注意探討這個問題。

新開發(fā)的產(chǎn)品中一定要有所謂的“黑盒子”，即不為人知的絕活。

我認為，不能制造用大家普遍知曉的技術組合出的，沒有任何新意的產(chǎn)品。即使用到已有技術，我們也會另外組合不為人知的其他技術。

這樣做就會有相乘的效果，可以制造出具有全新特征的產(chǎn)品。

我們制造的產(chǎn)品，必定含有特殊的技術。對于這樣的產(chǎn)品，無法從外觀上看出竅門。

如果沒有這樣類似于“黑盒子”的絕活的話，產(chǎn)品制造出來的瞬間，就會被其他公司模仿，附加價值馬上就降低了。

受石油危機影響，日本進入低成長的時期，我在公司里對大家說：“現(xiàn)在不正是我們的時代嗎？”

這18年來，我們每天沒日沒夜地開發(fā)產(chǎn)品。我們不是采取大量生產(chǎn)單一產(chǎn)品，并將銷售額最大化的方法來發(fā)展企業(yè)的。我們始終在探索研發(fā)課題，將研發(fā)出的產(chǎn)品不斷推向市場。

到了今天這樣的低成長時代，新產(chǎn)品開發(fā)能力的有無，將會使企業(yè)與企業(yè)之間產(chǎn)生巨大的差距。

我覺得，我們迄今為止所做的努力，到了現(xiàn)在，終于將迎來大放異彩的時刻。特別是對于技術團隊來說，一個充滿夢想和希望的時代正在到來。

4.明確研發(fā)領導人所需要的人格，將自己置于饑渴狀態(tài)

研發(fā)這個事情，不是腦子好就能做的。

我覺得相對于技術能力，項目領導人的人格更能決定研發(fā)項目的成敗。

研發(fā)領導人要有高超的技術和出眾的能力，對研發(fā)具備旺盛的熱情，對自己的研發(fā)過程能夠冷靜地觀察，嚴格地審視，而且有的時候要嚴肅追究自己在研究中的責任。

因為在研發(fā)過程中，容易對自己的項目產(chǎn)生執(zhí)著心，這樣就容易將自己的研發(fā)過程正當化，放松對自己的要求，很難有優(yōu)異的研發(fā)成果。

我認為，在將研發(fā)成果交付給制造部門時有難題存在，而且在將制造出的產(chǎn)品推向市場時，也有同等難度的困難存在。

我們的情況是，讓研發(fā)負責人接著進入制造環(huán)節(jié)，進而進入銷售環(huán)節(jié)。我們不讓既有產(chǎn)品的銷售負責人兼任新產(chǎn)品的銷售。

不管新產(chǎn)品的銷售額多低，即使月銷售額只有50萬日元，我們也配置專屬的銷售負責人。

將接連開發(fā)出來的新產(chǎn)品交給原有的銷售團隊銷售，賣不好是常有的事情。

由于既有產(chǎn)品賣得好，銷售負責人拜訪客戶時，對新產(chǎn)品僅僅是輕描淡寫，客戶有需求就賣，沒有拼了命也要賣出去的決心。

為了避免這樣的情況，即使財務上不怎么劃算，我們也將新產(chǎn)品的銷售和制造都與原來的部門相切割。

創(chuàng)業(yè)時連我在內(nèi)總共8人，發(fā)展到今天的規(guī)模，這個過程就是風險創(chuàng)業(yè)。

所以，現(xiàn)在我們在自己的企業(yè)內(nèi)部，也讓員工進行風險創(chuàng)業(yè)。

平時，各個事業(yè)部在經(jīng)費允許的范圍內(nèi)進行研發(fā)。但當遇到大項目時，我們從各事業(yè)部中抽調(diào)人員，組成項目團隊。

從這一刻起，我們重新命名這個項目，并將其設置為一個新的事業(yè)部。

它像一個單獨的公司一樣，自己擁有銷售部門，并給予其很大的自由裁量權。

研發(fā)的過程中會遇到許多障礙，遇到障礙時，當然可以借助他人的智慧，聽取他人的意見。但我認為歸根到底，跨越障礙所需要的是領導人的熱情和能量。

以下的解釋可能不科學，我認為，就像物理學中的能量定律一樣，領導人及其團隊對于研發(fā)課題所傾注的熱情和能量的總量，必須和障礙的總量一樣多才行。

也就是說，如果不傾注超凡的能量和熱情，是無法跨越障礙的。

我的經(jīng)驗是，當投入一個研發(fā)課題時，大約會遇到四五次嚴重的障礙，以致認為“再也沒法克服了”，精神和肉體消耗殆盡。

所以，當然要讓對研發(fā)持有加倍熱情的人成為項目領導人，但進一步激發(fā)其熱情的條件在于外部環(huán)境。

比如，當遇到資金問題時，自己拿不到工資，也無法給部下發(fā)工資。

將自己置于這種極端的情況，人就會迸發(fā)出非同尋常的能量，進入某種“狂”的狀態(tài)。想要有這樣的條件，不是獨立的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，就無法做到。

在公司內(nèi)部，因為并非出于本人意愿，而僅僅出于偶然，就確定了研發(fā)課題及領導人，所以對于員工的工資和獎金，我也不拉開差距。如果根據(jù)業(yè)績來評判的話，雖然有一部分人會很高興，但大部分人都會感到失望，職場的士氣就會低落。

所以，即使在研發(fā)上取得很多成果，最終評價也不會有很大的差距。因為這個原因，我覺得公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)有很大的局限性。

我希望找到能夠改變物理條件，將自己置于饑渴狀態(tài)的人。即使做不到這一點，也要將自己提升到“狂”的狀態(tài)，并將由此迸發(fā)出的能量與熱情用于拓展研發(fā)事業(yè)，但這樣的人幾乎找不到。

5.將研發(fā)課題設置在稍高的難度

在選擇研發(fā)課題的時候，我們幾乎一定會選擇對現(xiàn)有技術來說稍顯困難的課題。

不管怎么樣，選擇研發(fā)課題時，由于在研發(fā)過程中自己的能力會不斷升級，所以必須能夠以將來進行時評價自己的能力。

“現(xiàn)在，自己和部下只具備這種程度的研發(fā)能力，但是下半年，應該會進行這種難度的研究。這期間如果再有別的專家加入的話，團隊的力量應該有這種程度的提升，到明年夏天，可以具備如此程度的實力?！?/p>

我們應該這樣來考慮問題。

也就是說，要在包括自己在內(nèi)的團隊的成長和后來新加入成員的成長的基礎上，思考將來某一時點所能具備的研發(fā)能力。

這種能力在現(xiàn)在和將來都不斷提高。無法正確判斷團隊在將來某一時點所具備的能力，就無法成為研發(fā)領導人。

領導人問研發(fā)人員：“什么時候能出成果？”

我覺得研發(fā)人員不能因為擔心“如果說出的話做不到，領導人對我的評價就不好了”，而過于慎重，將時間往后拖延。

如果缺乏領導人要求的挑戰(zhàn)精神，缺乏冒險心的話，是不會得到領導人的好評的。

用將來進行時評價自己的研發(fā)能力，反過來說，就是用自己對上司、領導人或者客戶的承諾，讓自己沒有退路。

創(chuàng)造一個對自己不利的環(huán)境，讓自己退無可退。

人這種東西，總是想避難就易。我覺得，營造出一個將自己逼入絕境的外部環(huán)境是必要的。

6.從事研發(fā)所需要的“企業(yè)家精神”

我覺得，人們常說的所謂企業(yè)家精神，對于從事研究開發(fā)的人來說，也是非常必要的。

比如說，“為什么從事這樣的研究開發(fā)？為什么在這個截止日期前要出結果？”這樣的問題必須想清楚。

如果僅僅是因為“上級要求的”“領導指示的”，以這種程度的動機來進行研發(fā)，熱情是不足的。

自己不能正確認識研究開發(fā)的必要性，缺乏正確的動機，無法向部下訴說研發(fā)的意義，就不能成為研發(fā)項目的領導人。

另一方面，像我們這樣從事技術開發(fā)工作，必須在具備專業(yè)性且思維很清晰的同時，能夠冷靜地分析自己的研發(fā)成果，所以總是很容易選擇所謂正常思考的人。

但是，平時可以是普通的、具備常識的人，一旦遇事，就必須能很快進入“狂”的世界，這就是所謂的跨越夢想和現(xiàn)實之間的鴻溝。

拿我自己來說，在思考困難的研發(fā)課題時，從早上起床到晚上睡覺，一直不停地思考，包括吃飯的時候都在想。在這個過程中，項目研發(fā)的整個流程和結果都會在我的腦海中呈現(xiàn)。

從事研究開發(fā)的人面對課題時，不能只停留在“如果可以實現(xiàn)的話，就做做試試”這樣的夢幻階段，而是要能夠感受到現(xiàn)實世界和夢想世界逐步接近的過程，甚至要有研發(fā)課題已經(jīng)成功了的錯覺。

如果研發(fā)領導人不能在這兩個世界間來去自如，就無法獲得卓越的研發(fā)成果。

7.成就革新事業(yè)的往往是外行

我認為，成就革新事業(yè)的往往是外行。所謂的專業(yè)人士是絕對做不到的。

當然，需要有專業(yè)知識和技術，我并不是輕視專業(yè)性。

但我認為，完全沉浸在專業(yè)中的人，是絕對無法實現(xiàn)革新性研發(fā)的，正是外行才能做到這一點。

不管是怎樣的專家，重要的是能時常站在外行的角度用新鮮的眼光看待事物。要時時抱著好奇心，不斷用純粹的目光觀察事物。

我認為，缺乏外行的單純眼光，就無法成就革新事業(yè)。

我從經(jīng)驗中感受到的是，相比于完全沉浸在專業(yè)中的專家，起用外行而取得成功的案例很多。

總而言之，我認為在開展研發(fā)工作時，如果沒有單純而謙虛的心靈，如果不能比常人倍加努力，如果不能進入某種“狂”的狀態(tài)，就無法取得出色的研發(fā)成果。