韋羅尼卡·比列納 丹尼斯·焦亞

近年來，越來越多的跨國企業(yè)做出承諾，只與遵守社會及環(huán)境可持續(xù)標準的供應(yīng)商合作?？鐕就ǔＯＭ湟患壒?yīng)商遵守相關(guān)規(guī)則，并要求這部分供應(yīng)商再要求下一級供應(yīng)商合規(guī)——理想狀態(tài)下，可以就這樣一層一層往下推。這樣做的目的是讓可持續(xù)生產(chǎn)方式自然地向下推廣，形成瀑布效應(yīng)，遍及整個供應(yīng)鏈——我們稱之為供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。

這個想法很好，但很難實現(xiàn)。許多做出此類承諾的跨國企業(yè)后來爆出丑聞，原因是供應(yīng)商雖然知道可持續(xù)發(fā)展標準，卻并沒有遵守。舉例來說，不久前蘋果、戴爾和HP都不無尷尬地接受審查，原因是為其供應(yīng)電子元件的海外公司要求員工在惡劣環(huán)境下工作，耐克和阿迪達斯也由于合作的中國供應(yīng)商向河中傾倒有害廢水而受到牽連。

而且，這些丑聞都涉及一線供應(yīng)。下級供應(yīng)商的狀況往往只會更糟糕，這增加了公司遭遇嚴重財務(wù)、社會及環(huán)境風險的可能性。本文介紹幾種方法，幫助跨國公司拆除這種定時炸彈。

問題出在哪里

為了理解當前局面并制定應(yīng)對方案，我們開展了一項針對三個供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的研究。這三個網(wǎng)絡(luò)都由被認為是“可持續(xù)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)”的跨國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，分屬汽車、電子設(shè)備和醫(yī)藥及消費品行業(yè)。我們還研究了這三家跨國企業(yè)各自的主要供應(yīng)商，總共9個一級供應(yīng)商、22個下級供應(yīng)商，分布在墨西哥、中國大陸、中國臺灣和美國。我們發(fā)現(xiàn)，這些供應(yīng)商中許多公司并不遵守相應(yīng)跨國企業(yè)期望的可持續(xù)生產(chǎn)標準。理想中的瀑布效應(yīng)很少出現(xiàn)。

研究涉及的各個國家和地區(qū)的供應(yīng)商都有問題。我們在墨西哥探訪了5個下級供應(yīng)商，全都沒有環(huán)境管理系統(tǒng)，其中4家沒有處理高風險社會問題（如性騷擾、管理者報復(fù)行為和惡劣工作環(huán)境等）的程序，3家公司中臨時員工比例接近一半，人員流動率有時會達到100%，很難開展有可行性的環(huán)境、健康及安全項目。在中國大陸和臺灣地區(qū)，我們探訪了10個下級供應(yīng)商，這些公司在環(huán)境保護、工作環(huán)境和長期加班問題等方面的措施尚可。在美國，我們研究了7個下級供應(yīng)商，發(fā)現(xiàn)其中3家向空氣中排放高濃度化學物質(zhì)，而且沒有完善的事故報告體系。

這樣的狀況令人擔憂。別忘了，跟這些供應(yīng)商合作的都是主動采取措施鼓勵可持續(xù)發(fā)展的模范公司。連模范跨國公司都無法確保下級供應(yīng)商遵守可持續(xù)生產(chǎn)規(guī)范，那么“普通”公司的情況只會更糟糕。

令人意外的是，問題往往始于跨國企業(yè)自身?？鐕髽I(yè)的訂單常常超出供應(yīng)商的承擔能力，或者規(guī)定的交付時間不切實際，導(dǎo)致供應(yīng)商要求工廠員工加班加點完成目標。我們在一家供應(yīng)商公司詢問公司代表，為何公司違反每周60小時的工作時間限制，他給出了一個直白的解釋：“我們不想跟客戶說我們無法如期完成訂單，因為這樣一來客戶就會去找其他能完成訂單的供應(yīng)商。但客戶又不會給我們預(yù)留足夠的時間去招聘足夠多的技術(shù)純熟、有能力按時完成任務(wù)的員工?！?/p>

一級供應(yīng)商并不怎么關(guān)心本公司下級供應(yīng)商的可持續(xù)生產(chǎn)問題，往往是因為這些公司自身就苦于這些問題。比如上面提到的不遵守每周60小時工作時間規(guī)定的公司，就不會要求其供應(yīng)商嚴格遵守這條規(guī)定?！拔覀冏约壕筒蛔袷?，”公司代表告訴我們，“又怎么能要求供應(yīng)商遵守呢？”

而跨國企業(yè)要治理下級供應(yīng)商，則面臨著特殊的挑戰(zhàn)?？鐕髽I(yè)與下級供應(yīng)商之間通常沒有直接合同關(guān)系，而且特定跨國企業(yè)的業(yè)務(wù)對于下級供應(yīng)商而言一般沒有多么重要。比方說，如果美國和日本的汽車制造商高度依賴某個座椅制造商，就可以要求該制造商遵守公司的可持續(xù)生產(chǎn)標準，但制造商公司很難要求本公司的下級供應(yīng)商全部照辦。假如與該公司合作的一個泡沫塑料制造商還有很多電子設(shè)備、電器和醫(yī)療領(lǐng)域的其他大客戶，每個客戶都有各自的可持續(xù)標準，那么該制造商就不會遵守汽車制造商在可持續(xù)方面的要求，因為汽車制造商的委托只占該泡沫塑料制造商全部業(yè)務(wù)的一小部分。此外，多數(shù)下級供應(yīng)商都不出名，來自媒體、非政府組織和其他利益相關(guān)者的壓力相對較小。我們發(fā)現(xiàn)，即使這些公司由于性騷擾、長期加班或其他問題引來外界關(guān)注，也不會覺得有必要解決相關(guān)問題。只有在合作的跨國企業(yè)進行干預(yù)時，這些公司才會有所行動。

下級供應(yīng)商也缺乏條件去滿足可持續(xù)方面的要求。這些公司往往沒有可持續(xù)生產(chǎn)方面的專業(yè)知識或資源，而且對外界公認的社會及環(huán)境相關(guān)法規(guī)和措施缺乏了解。這些公司所在的國家往往沒有這樣的法規(guī)，或相關(guān)規(guī)定并不嚴格，或者毫無作用。這些公司通常不甚了解跨國公司規(guī)定的可持續(xù)要求，即使了解，也沒有什么動力去遵守。這也許可以解釋為什么我們研究中多數(shù)下級供應(yīng)商沒有處理有毒廢料的項目，乃至根本沒有任何環(huán)境管理項目。

跨國企業(yè)也由于無知而受挫。跨國企業(yè)往往不知道下級供應(yīng)商都是些什么公司，更不知道這些公司在什么地方、生產(chǎn)能力如何。我們研究涉及的22家下級供應(yīng)商里，許多都是中小型私有企業(yè)，公開資料很少，因此這些公司幾乎是隱形的。研究中的三家跨國公司里有數(shù)位董事認為這是一個大問題。一位董事說，“最可能出問題的是那些我最不了解的下級供應(yīng)商?！绷硪晃欢抡f，“那些風險最高的因素我控制不了，搞得我睡不好覺。”

這些董事的顧慮都能說明，下級供應(yīng)商無疑是供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中風險最高的因素。如果這些公司在可持續(xù)方面表現(xiàn)欠佳，與之合作的跨國企業(yè)就有名譽受損的風險，可能會因此受到嚴重負面影響——失去客戶、被迫尋找新供應(yīng)商，或供應(yīng)鏈中斷。為了降低這種風險，跨國企業(yè)要將一級供應(yīng)商及下級供應(yīng)商一并納入可持續(xù)項目的考量。

最佳做法

我們研究的三家跨國企業(yè)，采取了以下的一系列措施，提升供應(yīng)商的社會與環(huán)境責任感：

·制定長期可持續(xù)目標。

·要求一級供應(yīng)商自行制定長期可持續(xù)目標。

·將下級供應(yīng)商納入整體可持續(xù)戰(zhàn)略。

·指定專人負責將公司可持續(xù)項目擴展到一級和下級供應(yīng)商。

這些措施都很有用，其他公司應(yīng)考慮采用。我們研究的跨國企業(yè)還有一些針對性的戰(zhàn)略，用以將良好的實踐方法在整個供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中推廣，其他公司也可以借鑒。相關(guān)戰(zhàn)略可分為以下四大類：

直接法。我們研究的跨國企業(yè)為一級供應(yīng)商制定了針對二級供應(yīng)商的環(huán)境目標，并進行監(jiān)督。舉例來說，三家企業(yè)之一的汽車企業(yè)非常重視供應(yīng)商的多樣性，要求一級供應(yīng)商將采購支出的7%撥給少數(shù)族群供應(yīng)商。一些一級供應(yīng)商已經(jīng)達到了這個目標，其他一級供應(yīng)商也有了實質(zhì)上的改變（比如修改采購管理者的績效指標）。接受我們采訪的一級供應(yīng)商提到，該跨國企業(yè)定期檢查目標達成情況，并創(chuàng)造機會讓公司與少數(shù)族群的下級供應(yīng)商交流。

另一家跨國企業(yè)每年面向一級供應(yīng)商開展問卷調(diào)查，不僅收集有關(guān)供應(yīng)商人員健康、安全、勞力和環(huán)境相關(guān)措施的信息，還會詢問其下級供應(yīng)商的可持續(xù)生產(chǎn)狀況。問卷調(diào)查似乎起到了預(yù)期的效果：提醒一級供應(yīng)商進行內(nèi)部討論，探討是否應(yīng)該、是否能夠?qū)Σ少彿椒ㄟM行調(diào)整（如采用行業(yè)內(nèi)通用的可持續(xù)生產(chǎn)標準）。供應(yīng)商公司有兩次根據(jù)跨國企業(yè)的要求做出了改變（如運用關(guān)鍵績效指標監(jiān)督下級供應(yīng)商的可持續(xù)生產(chǎn)狀況）。

另外，這三家跨國企業(yè)還與其主要供應(yīng)商合作，了解供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的聯(lián)系與相互依賴關(guān)系，下級供應(yīng)商也包含在內(nèi)。這使得跨國企業(yè)能夠發(fā)現(xiàn)有潛在風險的下級供應(yīng)商，并根據(jù)需求與主要供應(yīng)商合作開展有針對性的風險消減項目。

間接法。我們研究的跨國企業(yè)，將下級供應(yīng)商的可持續(xù)生產(chǎn)管理工作部分委派給一級供應(yīng)商。這種方法很有效，因為跨國企業(yè)會有具體的措施：為供應(yīng)商提供實行可持續(xù)生產(chǎn)措施相關(guān)的培訓(xùn)和激勵。我們采訪的大多數(shù)一級供應(yīng)商都告訴我們，此類培訓(xùn)引導(dǎo)公司在生產(chǎn)流程方面做出了實質(zhì)性的改變，并且開始要求下級供應(yīng)商采用相似的可持續(xù)生產(chǎn)標準。

這三家跨國企業(yè)還開展首選供應(yīng)商項目，旨在鼓勵供應(yīng)商在可持續(xù)生產(chǎn)方面互相學習。例如，一家跨國企業(yè)邀請其合作伙伴中在社會與環(huán)境責任方面表現(xiàn)最出色的供應(yīng)商加入專享群組，加強與企業(yè)之間的關(guān)系，彼此交流可持續(xù)生產(chǎn)經(jīng)驗。這些供應(yīng)商里有幾家已經(jīng)開始自行制定可持續(xù)生產(chǎn)標準，要求其下級供應(yīng)商遵守。

為進一步鼓勵一級供應(yīng)商將跨國企業(yè)的可持續(xù)標準向下推進至其供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，跨國企業(yè)還可以設(shè)立供應(yīng)商可持續(xù)獎項、簽訂長期合同，以及向供應(yīng)商提供優(yōu)先權(quán)等。

聯(lián)合法。我們研究的跨國企業(yè)與其競爭對手及主要供應(yīng)商合作，建立行業(yè)通用的可持續(xù)標準并加以推廣。這些企業(yè)意識到，單憑一家跨國企業(yè)無法消除全球供應(yīng)商公司中存在的勞力或環(huán)境問題。單打獨斗不僅是成本高昂得無法負擔，而且并不公平，因為在多數(shù)領(lǐng)域，與大型企業(yè)合作的都是相同的某幾個供應(yīng)商。

我們研究的跨國企業(yè)，都是關(guān)注制定可持續(xù)標準、提供評估工具以及為一級及下級供應(yīng)商提供培訓(xùn)的行業(yè)協(xié)會的創(chuàng)始成員。這類行業(yè)協(xié)會中值得一提的是“負責任的商業(yè)聯(lián)盟”（Responsible Business Alliance，簡稱RBA），聯(lián)盟成員有英特爾、HP、IBM、戴爾、飛利浦和蘋果公司。

聯(lián)合發(fā)起倡議有很多好處，可以幫助供應(yīng)商提高效率，讓供應(yīng)商使用標準化的自我評估或?qū)徲嫹椒ǎ瑵M足多數(shù)客戶，避免重復(fù)勞動；還可以吸引更多供應(yīng)商，因為如果客戶都有相同的可持續(xù)要求，供應(yīng)商就會更愿意參與。而且，聯(lián)合倡議可以讓可持續(xù)項目更有可行性，因為行業(yè)通用培訓(xùn)由成員企業(yè)提供資助。

另外，如果跨國企業(yè)幫助其一級供應(yīng)商成為行業(yè)協(xié)會正式成員，供應(yīng)商就必須遵守行業(yè)標準，這也就意味著必須對其下級供應(yīng)商的可持續(xù)生產(chǎn)狀況進行評估。例如，RBA要求正式成員每年對本公司至少25%的高風險設(shè)施以及其供應(yīng)商至少25%以上高風險設(shè)施進行審查（這里的風險根據(jù)勞動力、健康與安全、環(huán)境和道德倫理等維度進行評估）。

行業(yè)協(xié)會能夠?qū)σ患壖跋录壒?yīng)商發(fā)揮獨特的影響力，因為協(xié)會成員大部分是行業(yè)中的主要大企業(yè)。比如電子產(chǎn)品制造商Flex，是RBA正式成員，也是許多跨國企業(yè)的一級供應(yīng)商。二級電子產(chǎn)品供應(yīng)商不會拒絕Flex提出的合規(guī)審計的要求，因為該供應(yīng)商知道，F(xiàn)lex已經(jīng)通過了這一審計，其他一級電子供應(yīng)商為了保持競爭力，可能都會提出類似的審計要求。

全球法。我們研究的跨國企業(yè)提出，要與有著相同目標的國際組織和非政府組織開展合作。例如，三家企業(yè)都加入了呼吁企業(yè)社會責任的聯(lián)合國全球契約組織（United Nations Global Compact），以及碳披露項目（CarbonDisclosure Project，簡稱CDP）的供應(yīng)鏈項目（Supply Chain Program）——這是一個全球數(shù)據(jù)收集平臺，供應(yīng)商在這個平臺上公開其碳排放信息。微軟、強生和沃爾瑪?shù)裙纠眠@一平臺讓供應(yīng)商對其環(huán)境影響保持公開透明。在平臺上公布信息的一些供應(yīng)商告訴我們，這一舉措促使他們開始收集以前沒有要求的信息，并為減少碳足跡而進行投資。

目前的進展令人振奮：根據(jù)CDP 2019年供應(yīng)鏈報告，2018年有35%的項目成員與其供應(yīng)商就氣候變化問題達成合作，與前一年的23%相比有所上升。此外報告還提到，“隨著供應(yīng)商對可持續(xù)性問題的理解漸趨成熟，推進相關(guān)舉措，有證據(jù)顯示，供應(yīng)商也在積極地改變向下推廣至其供應(yīng)鏈?！敝猿霈F(xiàn)這樣的進展，不只是因為跨國企業(yè)要求供應(yīng)商披露碳排放量，還因為碳排放信息會影響跨國企業(yè)與供應(yīng)商簽訂的合約。我們研究的一家企業(yè)設(shè)立獎項，獎勵在CDP供應(yīng)鏈項目中進步最大的供應(yīng)商。另一家跨國企業(yè)則將該項目評級納入其供應(yīng)商計分體系，每年關(guān)注評級。

不足之處

越來越多的企業(yè)日益重視可持續(xù)發(fā)展的供應(yīng)鏈建設(shè)與投入，通過提升供應(yīng)鏈競爭力，在保障供應(yīng)、降低成本、提升效率、控制風險等方面獲得重要助益，進一步把可持續(xù)能力融入企業(yè)戰(zhàn)略與運營管理中，與安全、質(zhì)量、內(nèi)控建設(shè)結(jié)合，并探索以供應(yīng)鏈創(chuàng)新與變革推動企業(yè)經(jīng)營管理的創(chuàng)新與變革、行業(yè)發(fā)展的變革，構(gòu)建客戶、企業(yè)、供應(yīng)商共同組成的生態(tài)系統(tǒng)。我們研究的跨國企業(yè)成功地解決了供應(yīng)商公司存在的一部分可持續(xù)生產(chǎn)問題，但我們已經(jīng)注意到，這項工作還有很大的改善空間。在研究中，我們總結(jié)了這些企業(yè)在發(fā)展下級供應(yīng)商可持續(xù)生產(chǎn)能力的過程中幾個關(guān)鍵的缺陷。

第一，跨國企業(yè)的工程及采購部門常常預(yù)先批準下級供應(yīng)商，但審查標準中沒有社會及環(huán)境方面的考量。換言之，工程和采購只關(guān)注可持續(xù)性三個P原則中的第一個——利潤（Profit），只關(guān)注成本、質(zhì)量、交付和技術(shù)等問題，忽視了人類（People）與地球（Planet）。因此，預(yù)先獲得批準的下級供應(yīng)商可能違反與之合作的跨國企業(yè)的可持續(xù)要求，也不足為奇。此時一級供應(yīng)商會陷入左右為難的境地：必須與預(yù)先獲批的供應(yīng)商合作，但如果這些供應(yīng)商虐待員工或損害環(huán)境，一級供應(yīng)商要承擔責任。一位管理者憤怒地描述這個難題，“我用的就是你們讓我用的供應(yīng)商！”

這樣的難題并不少見。跨國企業(yè)的不同職能部門（工程、采購、可持續(xù)）在與一級及下級供應(yīng)商溝通時關(guān)注的事項可能有所不同，這一點會對企業(yè)的整體可持續(xù)工作造成系統(tǒng)性的損害，影響企業(yè)名譽。為了避免這個問題，跨國企業(yè)應(yīng)當為所有要與一級及下級供應(yīng)商溝通的部門制定一致的可持續(xù)目標和相關(guān)激勵。

第二個問題是缺乏對采購負責人的可持續(xù)培訓(xùn)和激勵。我們在跨國企業(yè)及供應(yīng)商公司一共采訪了52名負責采購的員工，所有人都說自己需要接受更多的培訓(xùn)，才能代表公司更為妥善地尋找重視可持續(xù)生產(chǎn)的供應(yīng)商?？梢酝茢啵麄円残枰嗉睿喝绻麄兗骖櫫巳齻€P原則，不只重視成本、質(zhì)量和交付目標，也重視社會及環(huán)境目標，公司就必須提供獎勵。我們的研究表明，公司在這方面做得不到位。我們采訪的采購專員認為，節(jié)約成本是毫無疑問的第一要務(wù)，接下來是質(zhì)量改進和按時交付，社會與環(huán)境問題不在其考慮范圍內(nèi)。我們要補充一點，雖然供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)各層級的公司都必須為采購負責人提供更多培訓(xùn)和激勵，但只有跨國企業(yè)先帶頭，供應(yīng)商才會在這方面采取行動。

我們發(fā)現(xiàn)的第三個缺陷是，雖然我們研究的三個跨國企業(yè)為培養(yǎng)一級供應(yīng)商的可持續(xù)生產(chǎn)能力付出了相當可觀的努力，但與一線供應(yīng)商公司里負責采購的人員幾乎沒有直接接觸。因此，這些員工并不了解跨國企業(yè)的可持續(xù)要求，無法清晰地向其下級供應(yīng)商傳達要求，自然無法實施。應(yīng)對這個問題，跨國企業(yè)可以邀請供應(yīng)商公司負責采購的員工接受可持續(xù)相關(guān)培訓(xùn)（從環(huán)境、健康和人員安全等幾個方面展開），并鼓勵他們參與整個行業(yè)的可持續(xù)培訓(xùn)。另一個選擇是讓一級供應(yīng)商公司的頂級高管參加培訓(xùn)，為他們講解打造可持續(xù)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的重要意義，這樣做的目的是將跨國企業(yè)的可持續(xù)要求推廣至下級供應(yīng)商。

本文作者韋羅尼卡·比列納是賓夕法尼亞州立大學斯米爾商學院供應(yīng)鏈管理學助理教授。丹尼斯·焦亞是斯米爾商學院管理學教席教授。