張淑玲

摘要：對于三線和四線城市的中小型房地產(chǎn)公司而言，其企業(yè)利潤空間不大。因此，中小型房地產(chǎn)公司必須在財務(wù)的管理方面更加嚴(yán)格。近年來，全面預(yù)算管理是解決此問題的有效策略，本文詳細(xì)地闡述了全面預(yù)算管理在中小型房地產(chǎn)企業(yè)中應(yīng)用時所面臨的問題及改善這些問題的解決措施。

關(guān)鍵詞：中小型房地產(chǎn)企業(yè);全面預(yù)算;管理

對比其他的發(fā)達(dá)國家來說，中國的房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)誕生較晚、發(fā)展也較為緩慢，因此對于我國的房地產(chǎn)來說，其盈利主要依靠土地的自然升值。隨著市場的發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)的盈利能力不斷增強。但發(fā)展過快也帶來了許多弊端。如今行業(yè)和市場的進(jìn)步和變化較快，管理環(huán)節(jié)的缺失和不完善導(dǎo)致了許多中小型房地產(chǎn)企業(yè)的倒閉。更加先進(jìn)和標(biāo)準(zhǔn)的管理模式吸引了中小型房地產(chǎn)企業(yè)管理者的目光，其中，全面預(yù)算管理被廣泛的認(rèn)識和投入使用。

一、全面預(yù)算管理的含義及其在中小型房地產(chǎn)中的應(yīng)用

全面預(yù)算管理的含義是，將預(yù)算工作作為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，對企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)進(jìn)行全面的規(guī)劃，對企業(yè)的經(jīng)營計劃進(jìn)行細(xì)化，將利益最大化作為終極目的，對企業(yè)的各環(huán)節(jié)進(jìn)行全面預(yù)算管理，達(dá)到企業(yè)的人力、物力和成本信息一體化。全面預(yù)算管理對企業(yè)來說是一個非常有效的方法，通過它可以對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和資金管理做出計劃，可以對管理水平有提高，對利益最大化的實現(xiàn)有正面影響。

將預(yù)算管理上升到全面預(yù)算管理有助于中小型房地產(chǎn)企業(yè)把控運營成本。但值得注意的是，其要求多部門、多崗位的協(xié)同性和合作性，以此保證全面預(yù)算的準(zhǔn)確性。此外，通過全面預(yù)算管理可以對企業(yè)的所有資源進(jìn)行整合，不僅優(yōu)化了資源的配置還提高了企業(yè)的效益。

二、全面預(yù)算管理在中小型房地產(chǎn)企業(yè)中應(yīng)用時存在的問題

（一）未結(jié)合戰(zhàn)略與預(yù)算

在房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營過程中，對其資金進(jìn)行全面預(yù)算管理，這種管理主要是運用在精細(xì)的管理過程中。為了可持續(xù)地經(jīng)營和長遠(yuǎn)發(fā)展，中小型房地產(chǎn)企業(yè)在漸漸運用全面預(yù)算管理，通過這一手段可以實現(xiàn)企業(yè)的精細(xì)化管理。目前，在執(zhí)行全面預(yù)算管理的企業(yè)中，往往仍沿用預(yù)算管理的管理模式，部門之間的關(guān)聯(lián)性和戰(zhàn)略導(dǎo)向性較弱，且在制度的落實上以及標(biāo)準(zhǔn)化、信息化管理的落實上有所欠缺，各項目缺乏戰(zhàn)略的指引，因此全面預(yù)算管理的效果通常無法達(dá)到所計劃的目標(biāo)，對資源協(xié)調(diào)和配置的功能也沒有充分利用。

（二）未結(jié)合預(yù)算與實際

部分中小型房地產(chǎn)企業(yè)無法分清戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃目標(biāo)，導(dǎo)致實際和計劃不匹配，無法實施。在實施全面預(yù)算管理的過程中，中小型房地產(chǎn)企業(yè)沒有區(qū)分清楚項目公司中存在多個開發(fā)項目和項目公司的預(yù)算指定方法，會導(dǎo)致預(yù)算管理難以被執(zhí)行。部分中小型房地產(chǎn)企業(yè)無法分清年度預(yù)算和全面預(yù)算管理的概念，導(dǎo)致預(yù)算制定時缺失了統(tǒng)籌性和前瞻性。此外，全面預(yù)算管理也離不開預(yù)算制度及額度和費用執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容的支持，而大多數(shù)中小型房地產(chǎn)企業(yè)并沒有這些內(nèi)容，這也是預(yù)算與實際無法結(jié)合的原因之一。

（三）未結(jié)合全面預(yù)算管理和績效考核

目前，多數(shù)中小型房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理還只在財務(wù)預(yù)算階段，制定預(yù)算計劃時，業(yè)務(wù)部門也沒有將績效考核添加到全面預(yù)算的環(huán)節(jié)中，沒有有效的衡量方式。因此，各部門的執(zhí)行能力沒有被激發(fā)。同時，有關(guān)績效考核的機制和制度有缺陷，無法充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的優(yōu)點。

三、改進(jìn)中小型房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的措施

（一）加強企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定

企業(yè)戰(zhàn)略指的是，在結(jié)合自身所擁有的資源和各種外界因素的情況下，發(fā)掘更多的潛力，擴大經(jīng)營的領(lǐng)域和改善產(chǎn)品的質(zhì)量。企業(yè)通過制定合適的戰(zhàn)略規(guī)劃有利于企業(yè)的長期發(fā)展，對企業(yè)的核心競爭力的確定也有幫助作用，對企業(yè)品牌價值的樹立和對企業(yè)資源的優(yōu)化組合有正面影響，可實現(xiàn)企業(yè)的利益最大化。企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)也會給其全面預(yù)算提供了指導(dǎo)意義，全面預(yù)算也為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略提供了具體方法，最終可以實現(xiàn)對公司的發(fā)展和擴大。

（二）加強對全面預(yù)算的管理

做好項目的預(yù)算管理是確保公司可以實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的前提。做好項目預(yù)算主要可分為以下三個部分：

首先，明確全面預(yù)算的內(nèi)容，全面預(yù)算指的是全面包括公司全部項目的預(yù)算，應(yīng)該將獨立的建設(shè)開發(fā)項目作為每個項目的制定主體。其次，全面預(yù)算目標(biāo)的制定方法，公司的預(yù)算目標(biāo)采用混合式預(yù)算的制定方法?；旌鲜筋A(yù)算指的是將上下級結(jié)合、分級制定和逐級匯總?cè)N方法使用?；旌鲜巾椖款A(yù)算的步驟主要可分為以下五步：第一，發(fā)布預(yù)算制定計劃。確定參與預(yù)算制定人員：各層級管理者和相關(guān)員工，計劃制定部門與參與預(yù)算的人員進(jìn)行溝通。第二，制定預(yù)算初稿。公司根據(jù)預(yù)算制定的總體要求制定預(yù)算初稿，根據(jù)單個項目編寫總體的項目計劃方案，總體方案包含從項目立項到項目結(jié)束過程中的所有流程的計劃方案。項目的全流程預(yù)算根據(jù)單獨的項目總體方案為依據(jù)制定，再根據(jù)不同時間段的計劃制定全面預(yù)算。第三，預(yù)算初審。公司應(yīng)將所有的項目的實施情況與預(yù)算目標(biāo)及時統(tǒng)計，以保證總預(yù)算的準(zhǔn)確性。在項目匯總完畢之后，預(yù)算相關(guān)部門需要進(jìn)行評估與審核，對可行性與戰(zhàn)略性予以核查。在預(yù)算執(zhí)行前，若經(jīng)分析后具體預(yù)算需要調(diào)整，應(yīng)盡快與項目部門進(jìn)行探討，根據(jù)討論結(jié)果確定是否需要修改。第四，批準(zhǔn)預(yù)算。在預(yù)算部門初審?fù)瓿刹⒋_定預(yù)算方案后，還需通過預(yù)算管理委員會的復(fù)審，以及股東會、董事會等決策層最終確定。第五，執(zhí)行預(yù)算。通過公司相關(guān)部門批準(zhǔn)后的總預(yù)算方案，下發(fā)預(yù)算文件給各個職能部門，保證業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間的有效配合和執(zhí)行。最后，全面預(yù)算管理和成本管控的融合：要梳理清楚公司的業(yè)務(wù)和資金流動情況和數(shù)目，對公司的運營所需的成本有清晰的認(rèn)知，根據(jù)自身實際情況制定獨有的標(biāo)準(zhǔn)成本體系。在制定成本體系時要盡量詳細(xì)準(zhǔn)確，避免或減少不在成本體系的花銷。在制定時，應(yīng)盡可能細(xì)化各項開支，具體分散到各項目、部門和環(huán)節(jié)，嚴(yán)格按照成本計劃施行，盡量不發(fā)生超標(biāo)。企業(yè)全面預(yù)算的內(nèi)容可分為業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算兩個部分。企業(yè)的財務(wù)部門負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理，并監(jiān)督對企業(yè)的成本管理。按照項目結(jié)構(gòu)，將企業(yè)的各項成本指標(biāo)分解為由各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)的具體指標(biāo)，業(yè)務(wù)部門按照業(yè)務(wù)職責(zé)，處理和實施成本的控制工作。在執(zhí)行和管理預(yù)算過程中，財務(wù)部門應(yīng)綜合考慮實際中的業(yè)務(wù)變動和預(yù)算的差異，及時調(diào)整計劃，把執(zhí)行預(yù)算變?yōu)楣芾眍A(yù)算。通過財務(wù)部門的資金流動性大的優(yōu)勢，將成本控制和管理預(yù)算工作的部門相連接。

（三）建立執(zhí)行預(yù)算和考核的機制

為了使與全面預(yù)算管理相關(guān)的工作可以落到實處，企業(yè)必須建立執(zhí)行預(yù)算管理和考核的機制以預(yù)算管理工作可以有效地展開。第一，預(yù)算管理機構(gòu)的成立：企業(yè)應(yīng)該成立預(yù)算決策、工作和執(zhí)行機構(gòu)。預(yù)算決策機構(gòu)是預(yù)算管理體系的核心;預(yù)算工作機構(gòu)負(fù)責(zé)預(yù)算管理中的日常工作，主要負(fù)責(zé)內(nèi)容為預(yù)算的制定、查驗、修改和考核等工作;結(jié)合戰(zhàn)略的分解和執(zhí)行，將預(yù)算目標(biāo)細(xì)化至各職能部門以及預(yù)算管理委員會。第二，建立執(zhí)行制度保障：在保證制定依據(jù)、具體方案以及責(zé)任歸屬的情況下，根據(jù)預(yù)算目標(biāo)和項目節(jié)點制定匹配的制度框架。對業(yè)務(wù)流程及預(yù)算執(zhí)行的全過程實施有效監(jiān)管，保障企業(yè)在部門間的調(diào)控能力。將預(yù)算績效考核明確納入各業(yè)務(wù)部門，保證預(yù)算工作的有效實施。第三，預(yù)算管理評估機制的建立：預(yù)算的管理和評估機制是以預(yù)算的執(zhí)行情況為依據(jù)，做好制定和執(zhí)行的預(yù)算考核工作，才可以提高預(yù)算管理的水平。

四、結(jié)語

全面預(yù)算管理對于中小型房地產(chǎn)的發(fā)展有著非常重要的意義，但還面臨著戰(zhàn)略與預(yù)算未結(jié)合、預(yù)算與實際未結(jié)合和全面預(yù)算管理和績效考核未結(jié)合等三個問題。目前，這三個問題已經(jīng)得到了有效的解決方案，將全面預(yù)算管理應(yīng)用到中小型房地產(chǎn)公司中才能使其更加健康和良好地發(fā)展。

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