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股權(quán)激勵(lì)與企業(yè)創(chuàng)新

2020-08-20 17:38馬丹
全國(guó)流通經(jīng)濟(jì) 2020年16期
關(guān)鍵詞:股權(quán)華為企業(yè)

摘要:股權(quán)激勵(lì)作為一項(xiàng)完善公司治理結(jié)構(gòu)、激勵(lì)公司高管員工的重要舉措,對(duì)一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代化企業(yè)來(lái)說(shuō)是必不可少的,特別是對(duì)高新技術(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō),股權(quán)激勵(lì)是影響其創(chuàng)新能力的關(guān)鍵因素。創(chuàng)新能力無(wú)疑是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要助推力量,對(duì)于國(guó)家的發(fā)展來(lái)說(shuō),創(chuàng)新能力是形成長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素。股權(quán)激勵(lì)政策得到政府部門認(rèn)可,可以用來(lái)激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新活力,從而推動(dòng)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略。本文基于現(xiàn)有的股權(quán)激勵(lì)理論,通過(guò)案例分析,研究企業(yè)股權(quán)激勵(lì)與企業(yè)的創(chuàng)新指標(biāo),發(fā)現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)制度可以帶動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新能力的提升,希望能夠?yàn)檎郎?zhǔn)備實(shí)施這一制度同類型企業(yè)提供參考依據(jù)。

關(guān)鍵詞:股權(quán)激勵(lì);企業(yè)創(chuàng)新

中圖分類號(hào):F275??文獻(xiàn)識(shí)別碼:A??文章編號(hào):

2096-3157(2020)16-0134-02

在1990年前后,大批企業(yè)管理者和學(xué)者們開(kāi)始學(xué)習(xí)和探索股權(quán)激勵(lì)這一制度,股權(quán)激勵(lì)制度逐漸在我國(guó)企業(yè)中被應(yīng)用。直到今天,這一制度又經(jīng)歷了十幾年的發(fā)展,已經(jīng)慢慢趨向成熟。我國(guó)學(xué)者、企業(yè)家乃至政府都十分關(guān)注“如何激勵(lì)和培養(yǎng)企業(yè)創(chuàng)新能力”這一話題。政府為支持企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)也出臺(tái)了許多優(yōu)惠政策。在2015年的政府工作報(bào)告當(dāng)中明確強(qiáng)調(diào)了要推動(dòng)社會(huì)創(chuàng)業(yè)發(fā)展,創(chuàng)造良好的全民創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新環(huán)境。政府部門也出臺(tái)相關(guān)支持政策。如財(cái)政部和國(guó)家稅務(wù)總局出臺(tái)允許符合條件的非上市公司行使遞延稅款、股權(quán)激勵(lì),上市公司可以延長(zhǎng)股權(quán)激勵(lì)的期限。

公司發(fā)展需要?jiǎng)?chuàng)新,創(chuàng)新需要人才,只有堅(jiān)持創(chuàng)新才能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中生存下來(lái),采用股權(quán)激勵(lì)這一機(jī)制,可以避免一些發(fā)展過(guò)程中的委托代理問(wèn)題,使股東與管理者達(dá)成目標(biāo)統(tǒng)一,促使企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展。

一、理論基礎(chǔ)

1公司治理結(jié)構(gòu)理論

公司治理結(jié)構(gòu)理論認(rèn)為,公司的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離,管理人員與股東利益不一致時(shí)就會(huì)出現(xiàn)道德投機(jī)問(wèn)題,給公司股東帶來(lái)?yè)p失,因此對(duì)管理人員實(shí)行長(zhǎng)期激勵(lì)必不可少。公司治理結(jié)構(gòu)重點(diǎn)是研究公司內(nèi)部利益分配的問(wèn)題,為了解決股權(quán)分配在股東和管理層之間分配比例的問(wèn)題,股權(quán)激勵(lì)是使管理層和股東雙方權(quán)利和義務(wù)達(dá)到制衡的重要手段。

2人力資本理論

人力資本理論明確提出了人才決定企業(yè)今后的發(fā)展效果,以及今后的發(fā)展能力,隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新的發(fā)展階段,人才對(duì)企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益超出了其他影響要素,因此如何吸引人才以及留住人才是企業(yè)發(fā)展中必要的考慮過(guò)程,股權(quán)激勵(lì)對(duì)于員工產(chǎn)生兩方面的作用,包括激勵(lì)和約束。一方面,員工和經(jīng)營(yíng)者通過(guò)股權(quán)激勵(lì)獲得歸屬感形成激勵(lì)效果;另一方面,行權(quán)時(shí)間以及其他條件限制,對(duì)員工及管理層產(chǎn)生了約束。因此,人力資本理論是員工和管理者以勞動(dòng)當(dāng)成資本獲得所有者的股權(quán)激勵(lì),結(jié)合這種制度制定科學(xué)決策,所以股權(quán)激勵(lì)可以將人力資本與公司業(yè)績(jī)緊密聯(lián)系在一起,達(dá)成利益一致,利潤(rùn)共享。

二、前期相關(guān)研究總結(jié)

現(xiàn)階段,影響我國(guó)股權(quán)激勵(lì)制度實(shí)施發(fā)展的因素有:激勵(lì)幅度小,涉及對(duì)象較少,激勵(lì)多為短期激勵(lì)。研究發(fā)現(xiàn)以下影響結(jié)論:(1)具有員工持股計(jì)劃的公司在計(jì)劃啟動(dòng)后業(yè)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)于沒(méi)有員工持股計(jì)劃的公司,說(shuō)明員工持股計(jì)劃在激勵(lì)員工、提升公司業(yè)績(jī)等方面起到了較好的作用。(2)股票期權(quán)的實(shí)施會(huì)因公司的所有權(quán)結(jié)構(gòu)存在很大差異。我國(guó)上市企業(yè)最明顯的特征在于其所有權(quán)結(jié)構(gòu),控股股東享有最高權(quán)力,美國(guó)則以沒(méi)有控制權(quán)的小型短期股東為主導(dǎo)。私營(yíng)企業(yè)中的個(gè)人致力于實(shí)現(xiàn)自身利益最大化,而國(guó)企當(dāng)中,控股股東并非如此,國(guó)有企業(yè)管理人員晉升機(jī)制包含在政府干部管理制度范疇,除了企業(yè)績(jī)效外,管理者也為政府服務(wù),他們會(huì)致力于為政府制定的政治目標(biāo)服務(wù),解決社會(huì)就業(yè)問(wèn)題等,而非提高其他股東經(jīng)濟(jì)效益,從而降低基于績(jī)效的激勵(lì)支付的效果。在一般情況下,從員工數(shù)量來(lái)看,國(guó)有企業(yè)的員工數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了私有企業(yè),個(gè)人的努力并不能對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生很大的促進(jìn)作用,因此私營(yíng)企業(yè)員工持股計(jì)劃的影響比國(guó)有企業(yè)的影響要大。(3)除了企業(yè)現(xiàn)階段的所有權(quán)結(jié)構(gòu),尤其是董事會(huì)獨(dú)立性,我們應(yīng)當(dāng)研究激勵(lì)機(jī)制與企業(yè)規(guī)模的關(guān)聯(lián)性。以美國(guó)經(jīng)驗(yàn)作為參考依據(jù),結(jié)合研究數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)員工持股計(jì)劃對(duì)企業(yè)生產(chǎn)率的提升產(chǎn)生了很大的作用,根本原因在于這些企業(yè)認(rèn)識(shí)到了共同監(jiān)控對(duì)搭便車問(wèn)題的影響效果。對(duì)于擁有更多獨(dú)立董事會(huì)的公司而言,員工持股計(jì)劃的影響相對(duì)強(qiáng)于董事會(huì)獨(dú)立性較低的公司。

三、案例研究

1案例介紹

在20世紀(jì)80年代~90年代,國(guó)內(nèi)出現(xiàn)了一批優(yōu)秀的公司,如華為,其順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展,也搭上了中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和擴(kuò)張的便車,而且是發(fā)展勢(shì)頭最好,表現(xiàn)最突出的企業(yè)。華為高層認(rèn)為,創(chuàng)建員工持股制度,實(shí)現(xiàn)員工持股,其目的還是為了更好地團(tuán)結(jié)員工,更好地提升華為的競(jìng)爭(zhēng)力,這就是華為員工持股計(jì)劃演變的初衷。不可否認(rèn)的是,這種摸著石頭過(guò)河的做法的確幫助華為建立起了靈活適應(yīng)公司發(fā)展的股權(quán)激勵(lì)制度。在這個(gè)過(guò)程中,華為員工持股經(jīng)歷了以下的演變:(1)從1987年公司成立,1990年開(kāi)始股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。初創(chuàng)企業(yè)需要資金,面臨資金難題,入職一年以后的員工可以以每股一元的價(jià)格購(gòu)入,此認(rèn)購(gòu)價(jià)格持續(xù)到2001年,合資公司也享有認(rèn)購(gòu)資格。持股員工有華為所發(fā)的股權(quán)證書,并蓋有華為公司資金計(jì)劃部的紅色印章。(2)1997年第一次股權(quán)制度改革。在一些地方出現(xiàn)了內(nèi)部職工股權(quán)證的非法交易,1993年、1994年國(guó)務(wù)院和原國(guó)家體改委發(fā)文要求“立即停止內(nèi)部職工股的審批和發(fā)行”。于是進(jìn)行股改,股改前688名華為公司員工共計(jì)持有6515%的股份,華為新技術(shù)公司299名員工持有剩下的3485%股份。股改后由2家公司工會(huì)分別集中托管,并代表股東行使表決權(quán)。(3)1999年第二次股權(quán)制度改革。華為公司改制成只有2名股東,深圳市華為技術(shù)有限公司工會(huì)持股8815%,華為新技術(shù)公司工會(huì)持股1185%。(4)2000年第三次股權(quán)制度改革。華為公司工會(huì)持股989%,任正非持股11%,華為新技術(shù)公司工會(huì)持有的1185%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給華為公司工會(huì),任正非所持有的3500萬(wàn)元股份單獨(dú)剝離出來(lái),并在工商局注冊(cè)登記。(5)2001年7月虛擬受限股實(shí)施。新員工不再派發(fā)一元一股的股票,老員工股票逐漸轉(zhuǎn)化為虛擬股,可以獲得一定比例的分紅和對(duì)應(yīng)的公司凈資產(chǎn)增值部分,離開(kāi)公司時(shí)此部分只能由公司回購(gòu),對(duì)股票處置權(quán)有限制。(6)2003年配股降薪運(yùn)動(dòng)。員工本人只需拿出自己的15%,其余部分由公司出面,以商業(yè)銀行“個(gè)人助業(yè)貸款”方式解決。規(guī)定有3年鎖定期,3年內(nèi)離開(kāi)公司的話所配股無(wú)效。(7)2008年12月飽和配股。由于老員工積累股份多,股份分紅收益大,新老員工收入失衡。因此,此次員工配股設(shè)置上限,每個(gè)級(jí)別達(dá)到上限后就不再參與新的配股。(8)2014年TUP計(jì)劃。2010年國(guó)家相關(guān)政策調(diào)整,2011年商業(yè)銀行開(kāi)始停止以“個(gè)人助業(yè)貸款”名義向華為員工發(fā)放貸款。并且虛擬股不能適用于外籍員工的激勵(lì),性質(zhì)上屬于中長(zhǎng)期激勵(lì)模式,本質(zhì)上是現(xiàn)金激勵(lì)的分期付款。

2案例分析

(1)創(chuàng)業(yè)時(shí)期全員持股階段(1990年~2000年)華為的創(chuàng)新發(fā)展。全員持股后,該企業(yè)的薪酬主要由三部分構(gòu)成:基本工資、獎(jiǎng)金和分紅。當(dāng)員工入職時(shí)間超過(guò)1年,就可以結(jié)合員工自身的崗位需求,以及績(jī)效考核目標(biāo)及任職等不同要素分配股權(quán)。員工可以選擇使用年終獎(jiǎng)來(lái)購(gòu)買,在資金不足的情況下,企業(yè)和銀行相互合作,員工可以利用銀行貸款來(lái)獲得股權(quán)。但是這不屬于真正意義上的員工持股,因?yàn)閱T工只有分紅的權(quán)利,并沒(méi)有投票權(quán)等股東權(quán)利,同時(shí),在離職時(shí),員工不享有股東對(duì)于股票的溢價(jià)權(quán)。利用內(nèi)部融資,華為減少了現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn),在逆境中成功地生存下來(lái),并且全員持股計(jì)劃增強(qiáng)了員工的歸屬感,穩(wěn)定了團(tuán)隊(duì),提高了創(chuàng)新能力。也是經(jīng)過(guò)此次企業(yè)股權(quán)改革,該企業(yè)實(shí)現(xiàn)了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

在此次股權(quán)激勵(lì)之前,華為的技術(shù)能力、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)以及人才吸引力都比同行業(yè)要遜色不少;在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃以后,在通信行業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)中華為的業(yè)績(jī)不降反增,并且人才吸引力和留用率都大幅增加。尤其是在1992年,華為自主研發(fā)的交換機(jī)設(shè)備成功進(jìn)入市場(chǎng)并且攻占市場(chǎng),這是華為走向行業(yè)龍頭的第一步。在1995年華為員工人數(shù)從6人增長(zhǎng)到200個(gè)人,銷售收入達(dá)到了15億元,1998年將市場(chǎng)拓展到了中國(guó)主要城市。2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心,海外市場(chǎng)的銷售額達(dá)到1億美元,表明華為員工持股計(jì)劃對(duì)于公司技術(shù)創(chuàng)新和人才引進(jìn)有巨大作用。

(2)重新設(shè)計(jì)虛擬受限股(2003年~2008年)時(shí)期華為的創(chuàng)新發(fā)展。此次配股與以往有很大的不同。一是配股額度很大,幾乎接近已有股票的總和。二是兌現(xiàn)方式不同,往年積累的股權(quán)即使不離開(kāi)公司也可以選擇每年按一定比例來(lái)兌現(xiàn),一般員工兌現(xiàn)最多不超過(guò)1/4,兌現(xiàn)價(jià)格是每股凈資產(chǎn)的最新市場(chǎng)價(jià)值。持股較多的核心員工每年兌現(xiàn)最多不超過(guò)1/10,尤其是中高管離職,企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)其進(jìn)行半年的考核,最后確定創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品與企業(yè)不存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系,或是未從華為挖走其他人員,才可兌現(xiàn)股權(quán)。三是股權(quán)向管理層傾斜,這點(diǎn)比較好理解,對(duì)于骨干的管理層人員,可以獲得的配股額度大大超過(guò)普通的員工,這也使得員工持股更加傾向于精英員工持股。

這種持股改變使得精英人才的留存率更高,因?yàn)殡x職的成本過(guò)高,只有長(zhǎng)期留下,才可以得到長(zhǎng)遠(yuǎn)收益,穩(wěn)定了主要人才團(tuán)隊(duì),華為才能進(jìn)一步進(jìn)行開(kāi)拓創(chuàng)新,在2005年成為英國(guó)電信首選的網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商,與全球前50的頂級(jí)運(yùn)營(yíng)商中的45家建立了合作伙伴關(guān)系。進(jìn)一步的股權(quán)激勵(lì)改革激發(fā)了華為創(chuàng)新能力,給華為的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)帶來(lái)大幅增長(zhǎng)。到2007年年末,銷售收入較2003年剛開(kāi)始實(shí)施時(shí)增加1倍,是同期同行7倍,凈利潤(rùn)增長(zhǎng)了3倍,高于同行平均6倍,進(jìn)一步提升華為在行業(yè)中的領(lǐng)頭地位。

四、啟示

企業(yè)自身實(shí)際情況的差異,使其管理制度也存在很大區(qū)別,則企業(yè)面對(duì)問(wèn)題制定的應(yīng)對(duì)策略也存在差異,面對(duì)這些問(wèn)題,企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷完善股權(quán)激勵(lì)制度,并加以改進(jìn),適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展變化。本文以華為公司作為研究對(duì)象,分析了股權(quán)激勵(lì)制度在華為公司的應(yīng)用狀況,結(jié)論為:股權(quán)激勵(lì)為企業(yè)留住了人才。人才作為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的重要組成部分,是企業(yè)創(chuàng)新的關(guān)鍵核心,如果沒(méi)有股權(quán)激勵(lì)等激勵(lì)政策,員工可能會(huì)根據(jù)自己的發(fā)展情況進(jìn)行自主創(chuàng)業(yè),或者跳槽到其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里,會(huì)讓企業(yè)面臨人才流失,失去企業(yè)創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)的可能性,帶來(lái)市場(chǎng)份額的流失。激勵(lì)機(jī)制不僅牢固地將員工和企業(yè)捆綁起來(lái),而且在一定程度上激發(fā)了員工當(dāng)家人的感覺(jué)和創(chuàng)新激情。

參考文獻(xiàn):

[1]譚洪濤,袁曉星,楊小娟股權(quán)激勵(lì)促進(jìn)了企業(yè)創(chuàng)新嗎?——來(lái)自中國(guó)上市公司的經(jīng)驗(yàn)證據(jù)[J].研究與發(fā)展管理,2016,28(02):1~11

[2]劉華,鄭軍股權(quán)激勵(lì)實(shí)施的效果、問(wèn)題及對(duì)策研究——基于東湖高新區(qū)企業(yè)股權(quán)激勵(lì)試點(diǎn)的分析[J].科技進(jìn)步與對(duì)策,2012,029(017):96~101

作者簡(jiǎn)介:

馬丹,供職于華城聯(lián)合控股有限公司。

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