全天候科技

疫情之前，把錢燒得差不多的生鮮電商似乎已經(jīng)預(yù)見到了“死亡”的命運(yùn)。但疫情過后，逐漸培養(yǎng)起網(wǎng)上消費(fèi)習(xí)慣的消費(fèi)者又給了生鮮電商一線希望，一時間新玩家、新玩法不斷涌現(xiàn)，老玩家也不斷自我調(diào)整。他們要拼資本、拼技術(shù)、拼供應(yīng)鏈、拼用戶體驗，但不管怎么努力，生鮮電商盈利仍然艱難，勝負(fù)遠(yuǎn)未見分曉。

新玩家加入 生鮮電商又熱鬧起來

“300家門店啟動計劃，現(xiàn)在需要大量招聘人員，有相關(guān)團(tuán)隊（資源）的幫忙對接一下，多謝?！鄙衔?點(diǎn)多，Molly（化名）在一個300多人的生鮮交流群里發(fā)出了招聘需求。Molly來自一家新成立的生鮮電商平臺每日菜場，他們計劃今年底前在東北長春啟動314家生鮮門店，目前正在尋找合作伙伴，并提供生鮮門店、供應(yīng)鏈、文案策劃和運(yùn)營指導(dǎo)。毫無疑問，它是生鮮電商領(lǐng)域的“后來者”。即便錯過了“早班車”，它依然想借著疫情這場行業(yè)“及時雨”搶食生鮮零售的機(jī)會。

這只是今年上半年生鮮行業(yè)現(xiàn)狀的一個縮影。2020年的新冠疫情讓生鮮電商行業(yè)再次站上創(chuàng)業(yè)、投資風(fēng)口。這個萬億級的市場，不僅吸引了眾多新玩家爭搶入局，老玩家也在持續(xù)加碼。今年7月，美團(tuán)正式進(jìn)入社區(qū)團(tuán)購賽道，將原線下生鮮業(yè)務(wù)“小象事業(yè)部”更名為“買菜事業(yè)部”，發(fā)展美團(tuán)買菜業(yè)務(wù)；餓了么也從餐飲外賣平臺升級成生活服務(wù)平臺，推出生鮮零售服務(wù)；4月，盒馬宣布啟動“雙百戰(zhàn)略”，年內(nèi)將開設(shè)盒馬鮮生會員店和盒馬mini各100家；叮咚買菜今年的營收目標(biāo)是從去年的50億元沖到200億元。

盡管是資本寒冬，生鮮電商仍然成為為數(shù)不多能融到錢的行業(yè)。今年7月，每日優(yōu)鮮宣布完成生鮮到家行業(yè)最大規(guī)模融資——4.95億美元，中金領(lǐng)投、騰訊、Tiger Global等跟投。進(jìn)入8月，社區(qū)電商平臺十薈團(tuán)宣布完成8000萬美元C2輪融資，鼎暉投資領(lǐng)投；誼品生鮮宣布完成25億元融資，騰訊、今日資本領(lǐng)投。據(jù)IT桔子統(tǒng)計，2020年上半年國內(nèi)新經(jīng)濟(jì)消費(fèi)餐飲食品領(lǐng)域累計投資事件達(dá)60起，投融資金額達(dá)95.04億元。其中，生鮮電商共有8起投融資事件，但投融資金額卻占比過半，達(dá)55.71億元。

目前，生鮮新零售這個市場已經(jīng)呈現(xiàn)出明顯的大魚和蝦米并存之勢，除傳統(tǒng)生鮮電商外，前置倉、mini店、社區(qū)拼團(tuán)等新玩法不斷涌現(xiàn)。同時，這些新模式也在不斷自我調(diào)整，目前似乎還沒有一種模式是被行業(yè)公認(rèn)走得通的好模式。生鮮電商玩家們前仆后繼到今天，所謂的頭部玩家都還沒有真正坐穩(wěn)，他們需要在牌桌上繼續(xù)搶占更多籌碼，拼的已經(jīng)不只是資本，還要拼技術(shù)、拼供應(yīng)鏈、拼用戶體驗。

不再打價格戰(zhàn)生鮮電商開始追求盈利

燒錢換規(guī)模的路子在互聯(lián)網(wǎng)圈已經(jīng)大行其道很多年。生鮮電商被認(rèn)為也會延續(xù)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一貫劇情：燒錢補(bǔ)貼——快速擴(kuò)張——惡性競爭——行業(yè)洗牌——巨頭合并——走向寡頭。

回看過去這些年，燒錢補(bǔ)貼的確是生鮮電商的主流玩法，但生鮮電商的底色都是盈利難。2019年，生鮮行業(yè)更是上演了一場大逃殺，“獨(dú)角獸”呆蘿卜爆出資金鏈斷裂，社區(qū)生鮮妙生活一夜關(guān)店80家。即便是阿里旗下盒馬鮮生、永輝超市旗下超級物種、美團(tuán)旗下小象生鮮等多家線下門店，也傳出了關(guān)店消息。

巨頭的生鮮項目雖然沒有倒閉，但巨額虧損是逃不掉的。比如，2019財年，由Lazada、盒馬、餓了么、菜鳥等創(chuàng)新業(yè)務(wù)導(dǎo)致的虧損高達(dá)254億元；運(yùn)營永輝超市新零售板塊的永輝云創(chuàng)，2019年虧損達(dá)12.88億元。有生鮮從業(yè)者發(fā)出感嘆，生鮮電商這門生意能不能持續(xù)下去，把補(bǔ)貼停了看看就知道了。

就在生鮮電商們發(fā)愁之際，意外的新冠肺炎疫情讓用戶逐漸養(yǎng)成了線上消費(fèi)的習(xí)慣，一些生鮮企業(yè)又開始摩拳擦掌，試圖熄火價格戰(zhàn)，甚至為盈利而戰(zhàn)。

今年4月，每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO徐正表示，“線上生鮮超市行業(yè)，廣眾、高頻、剛需、量大。如果只是燒錢做規(guī)模做增長，一點(diǎn)也不難，但是沒有任何意義?！泵咳諆?yōu)鮮合伙人兼CFO王珺表示，他們已經(jīng)重新調(diào)整策略，優(yōu)勢不再通過優(yōu)惠券或補(bǔ)貼來體現(xiàn)，而是將用戶體驗和經(jīng)營質(zhì)量作為新的著力點(diǎn)。

對比2018年和2020年每日優(yōu)鮮發(fā)出的新人專享紅包可以發(fā)現(xiàn)，雖然紅包整體額度增加到108元，但顯然已經(jīng)抬高了門檻。2018年，新用戶注冊可得6元無門檻紅包，現(xiàn)在要使用6元的紅包，訂單額需滿26元；2018年新用戶滿39元可減10元，如今需滿59才能減8元。對于老用戶，疫情期間，每日優(yōu)鮮除了滿39減基礎(chǔ)配送費(fèi)，沒有紅包優(yōu)惠。目前，針對老用戶只有非常小額的優(yōu)惠券，比如滿69減3，或者限定品類的小額優(yōu)惠券滿29減5，總體來看，這些較此前都有所降低。紅包補(bǔ)貼力度的減弱已經(jīng)反映了每日優(yōu)鮮的態(tài)度——價格戰(zhàn)要退坡，要在用戶質(zhì)量和客單價上尋求突破。

另外，從對門店店長KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的變化也可以看出，每日優(yōu)鮮越來越強(qiáng)調(diào)服務(wù)質(zhì)量。每日優(yōu)鮮上海鎮(zhèn)坪路店長衣瑞琳透露，早期，由于倉庫基礎(chǔ)（損耗、內(nèi)務(wù)、庫存準(zhǔn)確性等）比較差，對她的考核中，倉儲端比重較高；現(xiàn)在，占比較大的是服務(wù)指標(biāo)、用戶端的指標(biāo)考核。

叮咚買菜也在試圖減少對燒錢補(bǔ)貼策略的依賴。目前，叮咚買菜對已注冊普通用戶基本沒有補(bǔ)貼，他們?nèi)绻徺I會員資格，才能享受一定優(yōu)惠。拉新方面，叮咚買菜同樣為新注冊用戶贈送108元優(yōu)惠券，但也需要分多個訂單使用；與每日優(yōu)鮮類似，低門檻的滿減紅包也對購買品類有限制，只是在39元滿減檔，其優(yōu)惠金額略高。

不過仍然有新玩家在用補(bǔ)貼這個最簡單粗暴的方式搶市場。比如巨頭美團(tuán)，其買菜業(yè)務(wù)線下地推人員吸引用戶的一大亮點(diǎn)就是注冊送新人大禮包。雖然總額也是108元，但美團(tuán)買菜的紅包使用門檻明顯較低。對比發(fā)現(xiàn)，用戶同樣省20元，在美團(tuán)買菜只需訂單金額達(dá)到59元，而在每日優(yōu)鮮需要達(dá)到99元；在叮咚買菜雖然只需滿45元，但它限制品類。

實(shí)際上，新用戶注冊發(fā)放108元紅包這個補(bǔ)貼早在2019年就開始了。目前來看，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜雖然聲稱要降低對補(bǔ)貼的依賴，但在拉新的補(bǔ)貼力度上都不太敢輕易退坡。

補(bǔ)貼政策調(diào)整背后，是這些生鮮電商平臺正在迎來更好的發(fā)展機(jī)遇；更重要的是，他們希望提高用戶質(zhì)量，并尋求盈利。每日優(yōu)鮮表示，今年最重要的一個點(diǎn)就是在百億的體量上實(shí)現(xiàn)健康經(jīng)營；下一步用3-5年的時間達(dá)到千億體量，同時維持健康的盈利性增長，實(shí)現(xiàn)公司的全面盈利。據(jù)商業(yè)觀察家報道，美菜網(wǎng)今年也將盈利作為業(yè)績考核要求之一，并提上了日程。其實(shí)它早在去年底就曾計劃今年實(shí)現(xiàn)盈利。

從投資機(jī)構(gòu)的態(tài)度和判斷看，降低補(bǔ)貼、尋求盈利或是整個生鮮電商行業(yè)必須努力的方向。中金資本總裁肖楓接受《晚點(diǎn)LatePost》采訪時稱，“生鮮電商行業(yè)大規(guī)模燒錢補(bǔ)貼的時代已經(jīng)成為歷史，投資人的考量勢必更加謹(jǐn)慎，未來能夠持續(xù)獲得融資的企業(yè)必將是有獨(dú)特優(yōu)勢的龍頭玩家?！?/p>

運(yùn)營模式多樣還未出現(xiàn)能夠跑通的模式

生鮮可以說是一個包羅萬象的賽道，不僅入場門檻低，就連玩法也出現(xiàn)了前置倉、mini店、社區(qū)拼團(tuán)等多種類型。到底哪種模式才是最優(yōu)解？

無門店的純前置倉模式一度在生鮮領(lǐng)域備受追捧，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜目前都是這種模式。這種模式最大的特點(diǎn)是，每個前置倉都是一個中小型的倉儲配送中心，總部的中央大倉只需對前置倉供貨。消費(fèi)者下單后，商品從其附近的前置倉發(fā)貨，確保前置倉周邊3公里范圍內(nèi)最快30分鐘送達(dá)。以衣瑞琳管理的每日優(yōu)鮮鎮(zhèn)坪路倉為例，其面積大概在400平米左右，承載SKU已經(jīng)超過3000個。鎮(zhèn)坪路倉覆蓋周圍三公里的范圍，單倉日訂單承載量800-1000單，周末峰值或?qū)⑦_(dá)到1500單左右，平均每小時訂單約150-200單。衣瑞琳透露，依靠后臺供需補(bǔ)貨系統(tǒng)，再加上過往的經(jīng)驗積累和對用戶的剖析，門店能提前預(yù)判訂單數(shù)量，并進(jìn)行備貨，現(xiàn)在實(shí)際訂單數(shù)與備貨數(shù)上下出入已經(jīng)不超過5%。

除了備貨，前置倉還需要完成訂單履約?！盀榱寺募s的及時性，在承諾的時效內(nèi)將訂單分揀出來，送到用戶家中，我們會根據(jù)訂單數(shù)量配備人手?！币氯鹆辗Q。目前鎮(zhèn)坪路倉內(nèi)的長期固定崗位共23人，包括分揀員4名、倉管員2名、配送騎手15名、機(jī)動人員2名（含管理人員）。但由于訂單在周中、周末和節(jié)假日數(shù)量有明顯變化，倉內(nèi)也會配備一些彈性兼職人員。

借助系統(tǒng)化、數(shù)字化的管理，前置倉可以更好地控制損耗率。王珺透露，以前做得最好的是損耗率能夠做到（不足）1%，背后的缺貨率能夠做到行業(yè)里相對不錯，“現(xiàn)在每天晚高峰之前，我們的售罄率只有5%?！薄霸诳鄢税少彸杀?、優(yōu)惠券、損耗、物流、配送、前置倉和大倉的房租、人工等運(yùn)營成本項后，我們?nèi)匀挥！蓖醅B稱，每日優(yōu)鮮已于2019年底實(shí)現(xiàn)經(jīng)營現(xiàn)金流為正。叮咚買菜也表示，“原來生鮮一定是虧錢的，從2月份我們就是盈利的，3月份在盈虧上下，后面都差不多?！?/p>

除了前置倉模式，現(xiàn)在各種mini店也是很多電商都愿意用的模式。比如盒馬，它的盒馬小站曾采用過純前置倉模式，但今年初前置倉模式卻遭到了阿里巴巴盒馬事業(yè)群總裁侯毅的公開否定。今年3月，侯毅在媒體溝通會上稱，盒馬的前置倉業(yè)務(wù)（盒馬小站）將全部升級為盒馬mini或退出。在他看來，前置倉模式?jīng)]有未來，“盒馬mini才是生鮮電商的終極形態(tài)”。

實(shí)際上，從超級大店切入的盒馬，一直在探索各種模式。早期的盒馬采用超級大店模式，不僅自身業(yè)績不見起色，甚至一度拖累阿里巴巴整體業(yè)績出現(xiàn)巨虧。2019年二、三季度，不僅盒馬關(guān)閉了一些超級大店，它的跟隨者們同樣被帶進(jìn)了“坑”里。先是在4月，美團(tuán)小象生鮮關(guān)閉江蘇常州全部3家店面；5月，位于蘇州昆山吾悅廣場的盒馬鮮生門店選擇了關(guān)閉，京東旗下京東7 Fresh也被曝暫停開店；7月，永輝超市旗下超級物種關(guān)閉了其在上海的首家線下門店。

就在關(guān)閉大店的同時，mini門店又有大行其道之勢。2020年，盒馬mini將加速開店，預(yù)計至少達(dá)到100家。盒馬mini以散裝非標(biāo)品為主，多選址市郊和縣鎮(zhèn)。侯毅認(rèn)為，mini門店最大的優(yōu)勢是投資相對較低，“盒馬mini的投資大概是盒馬鮮生投資的十分之一左右?！彼€稱，較低的門面要求也讓mini店能夠快速復(fù)制，進(jìn)入郊區(qū)、城鎮(zhèn)等地。經(jīng)過一段時間的探索，mini店的模式似乎已經(jīng)取得了一定成效。7月6日，盒馬mini項目負(fù)責(zé)人倪曉俊透露，盒馬mini店展示出較高的服務(wù)能力和營收能力，已實(shí)現(xiàn)整體盈利。此外，盒馬還孵化了新業(yè)態(tài)Pickn go，并于今年7月升級為盒小馬，即“便利店版”盒馬鮮生。

今年7月，大潤發(fā)入局社區(qū)生鮮賽道，也推出mini店，取名“小潤發(fā)RT-mini”，定位社區(qū)超市，面積600平米以內(nèi)，與盒小馬共用操盤團(tuán)隊、共享供應(yīng)鏈。永輝超市在門店模式上經(jīng)歷各種折騰后，也加碼社區(qū)生鮮店，大力擴(kuò)張永輝mini店，2019年新開mini店573家，不過，僅今年一季度就關(guān)店74家，仍處于摸索中。

除了上述兩種模式，疫情還催生了一種新的生鮮業(yè)態(tài)——社區(qū)拼團(tuán)。相較于前置倉和mini店，社區(qū)拼團(tuán)最大優(yōu)勢就在于用戶觸達(dá)，能夠滲透到更廣泛人群中。也因為其下沉更深、服務(wù)群體更為多樣，履約能力也存在較大考驗。

可以看到，無論是哪種模式，大部分仍在摸索，沒有完全跑通，都面臨能否盈利的考驗。

未來關(guān)鍵是供應(yīng)鏈和運(yùn)營能力的比拼

經(jīng)歷了跑馬圈地后，頭部平臺不約而同地在一個點(diǎn)上達(dá)成了共識：接下來要拼供應(yīng)鏈。

每日優(yōu)鮮CFO王珺認(rèn)為，生鮮電商的核心是要實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域、跨品類的健康增長，而全價值鏈的數(shù)字化、智能化升級將有效保障擴(kuò)張中用戶體驗的優(yōu)化和經(jīng)營效率的提升。在近期獲得4.95億美元融資后，王珺稱，本輪所融資金將投入到 “公司智慧連鎖技術(shù)和產(chǎn)地供應(yīng)鏈能力的打造”，而非市場營銷補(bǔ)貼。