摘要：企業(yè)技術(shù)并購過程中，并購雙方在多方面開展整合。論文著重分析了技術(shù)并購后的累進(jìn)式創(chuàng)新能力整合模式，并剖析其中整合要點(diǎn)，通過復(fù)星醫(yī)藥技術(shù)并購案例，基于其技術(shù)并購后累進(jìn)式創(chuàng)新能力整合模式，在技術(shù)、創(chuàng)新文化、知識(shí)人員以及知識(shí)組織等方面的具體整合措施進(jìn)行剖析，并提出完善技術(shù)并購中知識(shí)整合的策略。

關(guān)鍵詞：技術(shù)并購;累進(jìn)式創(chuàng)新能力整合;整合模式

一、引言

隨著創(chuàng)新環(huán)境的不斷變化，企業(yè)研發(fā)活動(dòng)不再局限于內(nèi)部研發(fā)，而是更多關(guān)注外部技術(shù)的獲取。

技術(shù)并購中涉及的技術(shù)復(fù)雜性及其創(chuàng)新價(jià)值創(chuàng)造功能使其整合不同于一般企業(yè)的并購整合（Julian Birkinshaw，1999）[1]。技術(shù)并購的資源整合實(shí)質(zhì)上是在構(gòu)造一個(gè)新的技術(shù)創(chuàng)新利益共同體，更突出并購后的創(chuàng)新知識(shí)協(xié)同整合。其中包括多方面，技術(shù)協(xié)同、組織協(xié)同和創(chuàng)新文化協(xié)同等，體現(xiàn)在包括配置、協(xié)調(diào)和控制等多個(gè)組織功能（JulianBirkmshaw和Henrik Bresman，2000）[2]。

Deepak K.Datta（1991）[3]根據(jù)企業(yè)并購后的整合過程研究，知識(shí)資本是其中的關(guān)鍵因素，同時(shí)并購雙方的知識(shí)資本性質(zhì)會(huì)影響并購后企業(yè)的發(fā)展，所以不同知識(shí)資本性質(zhì)企業(yè)間的并購需要有相應(yīng)的整合方式。

二、技術(shù)并購后的累進(jìn)式創(chuàng)新能力整臺(tái)模式分析

在企業(yè)技術(shù)并購過程中，技術(shù)并購方企業(yè)所獲取的技術(shù)往往能使自身技術(shù)在原有基礎(chǔ)上有所加強(qiáng)，其創(chuàng)新能力等資源的整合將鞏固并提升并購方企業(yè)的創(chuàng)新競爭優(yōu)勢，對其創(chuàng)新能力的發(fā)展起到很大程度上的正面影響（Robert M.Grant，1996）[4]。

技術(shù)并購后，并購雙方的創(chuàng)新能力整合過程呈現(xiàn)累進(jìn)式融合提升。其主要過程與體現(xiàn)基本可以表現(xiàn)為：

技術(shù)并購實(shí)施之初，由于并購方創(chuàng)新知識(shí)的積累缺乏競爭力，創(chuàng)新人員、團(tuán)隊(duì)和組織知識(shí)整合的能力和水平有限，此階段的技術(shù)整合主要是對企業(yè)內(nèi)外部知識(shí)的獲取和深入整合。此時(shí)，并購方獲取的外部知識(shí)大部分為顯性知識(shí)，通過將技術(shù)并購獲取的外部知識(shí)內(nèi)化為企業(yè)人員的個(gè)體隱性知識(shí)，再通過個(gè)體知識(shí)面的交疊和重構(gòu)，使個(gè)體的隱性知識(shí)融合成為團(tuán)隊(duì)知識(shí)，并最終形成企業(yè)整體的隱性知識(shí)，進(jìn)而提升為其創(chuàng)新能力。同時(shí)，企業(yè)創(chuàng)新人員、創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)與組織將積累的隱性知識(shí)進(jìn)行顯性化為企業(yè)的顯性知識(shí)。

值得注意的是，技術(shù)并購使得企業(yè)在技術(shù)并購后創(chuàng)新能力得以強(qiáng)化，從而增強(qiáng)了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)更大的價(jià)值創(chuàng)造。而技術(shù)并購中雙方技術(shù)特征可以表現(xiàn)為在并購雙方的創(chuàng)新同質(zhì)性較高，技術(shù)并購能夠促進(jìn)企業(yè)知識(shí)資本的強(qiáng)化和提高。由此，累進(jìn)式創(chuàng)新能力整合的關(guān)鍵是如何融合并購雙方相近的同質(zhì)知識(shí)資源。由于企業(yè)在運(yùn)行過程中，并購雙方各自的認(rèn)知方式和吸收能力取決于既定的知識(shí)資源基礎(chǔ)，在技術(shù)并購整合中，必須利用同質(zhì)性的知識(shí)資源進(jìn)行異質(zhì)知識(shí)資源的整合，減少組織內(nèi)及組織間相關(guān)的沖突（Amy L.Pablo，1994）[5]。

三、累進(jìn)式創(chuàng)新能力整合案例分析——復(fù)星醫(yī)藥在醫(yī)藥行業(yè)的技術(shù)并購

（一）復(fù)星醫(yī)藥的技術(shù)并購

復(fù)星醫(yī)藥能夠發(fā)展為中國醫(yī)藥行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，基于技術(shù)獲取的并購無疑起到了決定性的作用。通過戰(zhàn)略性的技術(shù)并購，復(fù)星醫(yī)藥得以迅速擴(kuò)張。目前復(fù)星醫(yī)藥在醫(yī)藥制造、醫(yī)藥流通、醫(yī)療器械、診斷產(chǎn)品等領(lǐng)域擁有多家企業(yè)，其中重慶藥友、國藥控股、廣西花紅、桂林制藥、江蘇萬邦、重慶醫(yī)工院等優(yōu)質(zhì)企業(yè)均是其通過技術(shù)并購方式整合入其中的。

復(fù)星醫(yī)藥的發(fā)展戰(zhàn)略為構(gòu)建以研發(fā)為上游，制造為中游、銷售與服務(wù)為下游的緊密相連的一體化產(chǎn)業(yè)鏈，同時(shí)規(guī)劃在制造、配送和研發(fā)等領(lǐng)域成為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)。由此，復(fù)星醫(yī)藥將其具體技術(shù)并購戰(zhàn)略定位于具有優(yōu)勢品種的醫(yī)藥制造企業(yè)。從其技術(shù)并購目標(biāo)可以判斷復(fù)星醫(yī)藥實(shí)行的是有助于培育核心競爭力的技術(shù)并購戰(zhàn)略。

復(fù)星醫(yī)藥的技術(shù)并購具體體現(xiàn)在其充分利用自身在技術(shù)、產(chǎn)品生產(chǎn)與研發(fā)以及市場上的優(yōu)勢，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上或是進(jìn)行橫向擴(kuò)展，實(shí)現(xiàn)規(guī)模的擴(kuò)大;同時(shí)進(jìn)行縱向擴(kuò)展，進(jìn)入目前經(jīng)營的供應(yīng)階段或使用階段，實(shí)現(xiàn)在同一產(chǎn)業(yè)鏈上的延長。這樣能夠有效提升其在技術(shù)開發(fā)和新產(chǎn)品的R&D方面的能力及其競爭實(shí)力。

復(fù)星醫(yī)藥通過并購上?？寺∩锔呒夹g(shù)有限公司，獲取其國家一類新藥思凱通等核心藥物專利;并購上海實(shí)業(yè)醫(yī)大生物技術(shù)有限公司，獲得注射用重組鏈激酶等國家一類生物技術(shù)新藥;并購上海長征康仁醫(yī)藥有限公司，獲取臨床化學(xué)分析試劑等專利;并購河南信陽信生制藥，獲取肝精補(bǔ)血素等核心技術(shù);參股武漢中聯(lián)藥業(yè)，獲取以脈君安片等一系列核心技術(shù)和專利;參股南京老山藥業(yè)股份有限公司，獲取真菌藥品等核心技術(shù);參股重慶凱林制藥，獲取原料藥產(chǎn)品核心技術(shù)。

基于以上技術(shù)并購，復(fù)星醫(yī)藥在制藥方面已擁有較強(qiáng)基礎(chǔ)，其并購目標(biāo)開始向高端制藥企業(yè)轉(zhuǎn)移，逐步加強(qiáng)自身研發(fā)能力與藥物生產(chǎn)技術(shù)水平。

復(fù)星醫(yī)藥后續(xù)通過并購廣西花紅藥業(yè)，獲取花紅片等多個(gè)列入國家醫(yī)保目錄產(chǎn)品的核心技術(shù);并購重慶藥友，獲得以阿拓莫蘭等產(chǎn)品的核心技術(shù);參股羚銳股份，獲取抗感染藥物、內(nèi)分泌系統(tǒng)用藥以及血液系統(tǒng)等藥物的核心技術(shù);參股天藥股份，獲得甾體皮質(zhì)激素類藥物、皮質(zhì)激素類原料藥、心腦血管原料藥以及鎮(zhèn)痛原料藥等核心技術(shù);參股一致藥業(yè)，獲得頭孢抗菌素、呼吸系統(tǒng)用藥、消化系統(tǒng)用藥、心腦血管用藥以及抗腫瘤藥等領(lǐng)域的核心專利技術(shù);并購桂林制藥，獲取了抗寄生蟲類、維生素類、心血管類和解熱鎮(zhèn)痛類等多種化學(xué)合成原料藥和制劑的核心技術(shù);并購江蘇萬邦，獲取生化藥品與生物制品以及中成藥等領(lǐng)域的核心專利技術(shù);并購重慶醫(yī)工院，獲得了氟康唑、克林霉素、阿侖麟酸鈉、西布曲明（曲美）、瑞波西汀以及阿立哌唑等核心技術(shù)。

復(fù)星醫(yī)藥通過上述技術(shù)并購，使一批既有產(chǎn)品市場優(yōu)勢又有增長潛力的企業(yè)進(jìn)入了復(fù)星。這些企業(yè)技術(shù)實(shí)力強(qiáng)勁，也使復(fù)星醫(yī)藥的創(chuàng)新能力得到增強(qiáng)。如凱林制藥是國內(nèi)最早通過FDA原料藥認(rèn)證的企業(yè)，核心產(chǎn)品是鹽酸克林霉素，擁有其知識(shí)產(chǎn)權(quán)與先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，公司在美國市場有超過40%的市場占有率。萬邦制藥擁有生化胰島素的專利，其市場己經(jīng)占據(jù)國內(nèi)近100%的市場份額。

上述目標(biāo)方企業(yè)對復(fù)星醫(yī)藥的技術(shù)并購持認(rèn)同態(tài)度，從而使復(fù)星能夠很快地利用其組織內(nèi)部的多方面優(yōu)勢，與被并購方的產(chǎn)品優(yōu)勢以及技術(shù)優(yōu)勢結(jié)合，促進(jìn)了共贏，同時(shí)也促使復(fù)星醫(yī)藥由技術(shù)水平一般的制藥企業(yè)向?qū)I(yè)化高端醫(yī)藥綜合型企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。通過實(shí)施技術(shù)并購戰(zhàn)略，復(fù)星醫(yī)藥的業(yè)務(wù)范圍涵蓋了醫(yī)藥制造、醫(yī)藥流通、醫(yī)藥器械、診斷產(chǎn)品等四方面，逐步加強(qiáng)了其研發(fā)、制造等各方面的技術(shù)創(chuàng)新能力。由此其醫(yī)藥產(chǎn)品的市場規(guī)模穩(wěn)步提高，并在相關(guān)領(lǐng)域取得了具有競爭優(yōu)勢的領(lǐng)先地位。

就技術(shù)并購對其具體研發(fā)能力的作用而言，復(fù)星醫(yī)藥的上游研發(fā)通過技術(shù)并購重慶醫(yī)工院等科研機(jī)構(gòu)獲得核心技術(shù);在中游原料藥方面，通過技術(shù)并購控股企業(yè)重慶凱林、參股企業(yè)天藥股份、浙江海翔等獲取其間關(guān)鍵技術(shù);在制劑生產(chǎn)方面，復(fù)星通過并購重慶藥友、廣西花紅、桂林制藥、徐州萬邦、臨西藥業(yè)和老山藥業(yè)等一批在細(xì)分市場都具有技術(shù)優(yōu)勢的企業(yè)，從而在多個(gè)治療領(lǐng)域占據(jù)一定的技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢。

（二）復(fù)星醫(yī)藥在技術(shù)并購過程中的累進(jìn)式創(chuàng)新能力整合分析

基于復(fù)星醫(yī)藥的技術(shù)并購，通過實(shí)施累進(jìn)式創(chuàng)新能力知識(shí)整合戰(zhàn)略，復(fù)星醫(yī)藥從而獲得技術(shù)升級帶來的潛在優(yōu)勢。成功的整合對于復(fù)星醫(yī)藥的意義是深遠(yuǎn)的，主要體現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)技術(shù)并購協(xié)同效應(yīng)，能夠使其創(chuàng)新能力與價(jià)值實(shí)現(xiàn)增值。復(fù)星醫(yī)藥通過整合關(guān)鍵的技術(shù)、人才以及資源等，充分保護(hù)和占有核心能力，實(shí)現(xiàn)核心能力的轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散和積累，以至核心能力進(jìn)一步融合、提升，從而產(chǎn)生新的核心能力，進(jìn)而創(chuàng)造和增加復(fù)星醫(yī)藥企業(yè)價(jià)值。具體體現(xiàn)在以下對技術(shù)、創(chuàng)新文化、知識(shí)人員以及組織等方面的戰(zhàn)略整合。

（1）技術(shù)資源和研發(fā)的整合

技術(shù)并購中的研發(fā)資源整合是復(fù)星醫(yī)藥在并購后著重處理的問題。通過對目標(biāo)企業(yè)己有的技術(shù)進(jìn)行評價(jià)，選擇所需要的技術(shù)，使之與自身的技術(shù)進(jìn)行融合，并且提升創(chuàng)新能力。通過技術(shù)整合，復(fù)星醫(yī)藥可以有效地獲得目標(biāo)方企業(yè)的技術(shù)要素，產(chǎn)生技術(shù)協(xié)同效應(yīng)，快速提高企業(yè)的研發(fā)能力和生產(chǎn)制造能力。由此，可以通過技術(shù)創(chuàng)新，研制適應(yīng)市場需要的新產(chǎn)品，并進(jìn)行技術(shù)集成形成大規(guī)模定制能力，進(jìn)而提高企業(yè)的市場競爭能力。

復(fù)星醫(yī)藥的研發(fā)整合保持被并購方研發(fā)系統(tǒng)的相對獨(dú)立性，但是注重目標(biāo)方企業(yè)與自身技術(shù)互動(dòng)，旨在產(chǎn)生研發(fā)協(xié)同效應(yīng)，最終將目標(biāo)方研發(fā)系統(tǒng)合并入復(fù)星，集中研發(fā)力量，加強(qiáng)自身技術(shù)水平。

由此，可以看出復(fù)星醫(yī)藥對技術(shù)資源及研發(fā)的整合有效實(shí)現(xiàn)了其在醫(yī)藥領(lǐng)域技術(shù)能力的跨越式發(fā)展。

（2）創(chuàng)新文化整合

復(fù)星醫(yī)藥的創(chuàng)新文化整合策略整體積極開放，經(jīng)過組織內(nèi)部及人員的充分溝通，旨在建立起一種全員共同認(rèn)可的先進(jìn)于行業(yè)的企業(yè)文化，并將其作為并購后的整合目標(biāo)。復(fù)星醫(yī)藥始終堅(jiān)持兼容、包容、共同參與建立的企業(yè)文化策略。從復(fù)星醫(yī)藥的創(chuàng)新文化特質(zhì)上看，是一種在創(chuàng)新過程中注重多方面人員在組織內(nèi)部進(jìn)行充分溝通、分享的學(xué)習(xí)型創(chuàng)新文化。其目標(biāo)在于建設(shè)以“開放型創(chuàng)新、學(xué)習(xí)型組織、創(chuàng)業(yè)型團(tuán)隊(duì)”的包容型企業(yè)文化。

（3）組織整合

組織的績效在很大程度上取決于合適的組織結(jié)構(gòu)，復(fù)星醫(yī)藥的技術(shù)并購戰(zhàn)略只有通過有效的組織結(jié)構(gòu)才能實(shí)現(xiàn)，其組織整合的制定是在根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部情況的變化的基礎(chǔ)上，及時(shí)地調(diào)整、改變或重建并購后企業(yè)的組織，以保證企業(yè)有健全的組織制度和合理的組織結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)技術(shù)并購雙方最佳的協(xié)同效應(yīng)，降低內(nèi)耗，提高運(yùn)作效率。

（4）知識(shí)人員整合

知識(shí)人員是現(xiàn)代企業(yè)的核心資源之一，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略資源。知識(shí)人員整合是通過一定的方法、手段及措施引導(dǎo)其個(gè)體目標(biāo)向組織總體目標(biāo)靠近，從而改善其行為規(guī)范，達(dá)到實(shí)現(xiàn)成員和組織目標(biāo)的雙贏結(jié)果的一系列管理活動(dòng)的總和。

復(fù)星醫(yī)藥對于技術(shù)并購后的知識(shí)人員整合堅(jiān)持平穩(wěn)過渡和低成本原則，并充分運(yùn)用有效的激勵(lì)措施來調(diào)動(dòng)其積極性，通過股權(quán)、薪酬等方式調(diào)動(dòng)核心人員的積極性，進(jìn)而促進(jìn)技術(shù)并購后企業(yè)的創(chuàng)新能力提升與發(fā)展。

四、完善技術(shù)并購后創(chuàng)新能力整合的策略：高效協(xié)調(diào)知識(shí)員工與組織間的創(chuàng)新能力整合

知識(shí)整合的過程不僅僅是從知識(shí)員工到團(tuán)隊(duì)和組織的單向過程，知識(shí)員工與組織在知識(shí)整合的過程中還涉及到不斷地反饋。其兩者不同層次的知識(shí)整合往往都是同時(shí)進(jìn)行的，這可能影響到整個(gè)企業(yè)在技術(shù)并購后的知識(shí)整合結(jié)果與創(chuàng)新能力的變化。因此，技術(shù)并購后企業(yè)應(yīng)協(xié)調(diào)好知識(shí)員工和組織兩個(gè)層次的知識(shí)整合來提高企業(yè)創(chuàng)新能力。

保證知識(shí)員工的知識(shí)整合是技術(shù)并購后企業(yè)知識(shí)整合成功與否的基礎(chǔ)。知識(shí)員工作為創(chuàng)新知識(shí)的基本載體，尤其是決定創(chuàng)新成敗的隱性知識(shí)由于其難以顯性化、編碼化都以經(jīng)驗(yàn)、技巧和技能等難以言表的形式存在于知識(shí)員工中。在技術(shù)并購知識(shí)整合過程中需要給知識(shí)員工創(chuàng)造一個(gè)開放式的環(huán)境，在該環(huán)境中知識(shí)員工可根據(jù)自已的知識(shí)積累隨時(shí)獲取新知識(shí)，通過新知識(shí)的不斷學(xué)習(xí)來更新己有的知識(shí)體系。同時(shí)，知識(shí)員工作為創(chuàng)新組織的一員參與到組織化創(chuàng)新中，不同的組織之間又相互共享知識(shí)、學(xué)習(xí)知識(shí)實(shí)現(xiàn)組織間的知識(shí)整合。同時(shí)組織還應(yīng)設(shè)立創(chuàng)新組織間的知識(shí)共享、轉(zhuǎn)移和轉(zhuǎn)化機(jī)制，以最終形成組織層面的創(chuàng)新知識(shí)?？傮w上看，整個(gè)企業(yè)在技術(shù)并購后體現(xiàn)出不同層次創(chuàng)新主體的協(xié)同，進(jìn)而不斷提升并購后企業(yè)創(chuàng)新能力。

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作者簡介：顧昱（1983-），男，博士，講師，主要從事金融、財(cái)務(wù)管理研究。