王穎

【摘要】要素市場化配置不僅對國有企業(yè)混合所有制改革具有重要的促進(jìn)作用， 而且對于國有企業(yè)內(nèi)部的資金配置具有重要的借鑒意義。 以H集團(tuán)經(jīng)營活動資金預(yù)算為例， 將以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)、以加強(qiáng)內(nèi)部資源配置市場化為中心、強(qiáng)化以市場為導(dǎo)向的預(yù)算邏輯等理念融入經(jīng)營活動資金預(yù)算管理的優(yōu)化設(shè)計(jì)中， 并提出符合市場邏輯、業(yè)財(cái)融合、存量與流量兼顧的經(jīng)營活動資金預(yù)算體系。

【關(guān)鍵詞】經(jīng)營活動資金預(yù)算;內(nèi)部要素市場化配置;市場化邏輯;存量與流量兼顧

【中圖分類號】 F271? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A? ? ? 【文章編號】1004-0994（2020）17-0151-5

預(yù)算管理是一種非常有效的管控手段和管理機(jī)制， 為了充分發(fā)揮預(yù)算管理的功能， 我國財(cái)政部等五部委發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號——全面預(yù)算》， 要求企業(yè)加強(qiáng)資金收付業(yè)務(wù)的預(yù)算控制， 及時組織資金收入， 嚴(yán)格控制資金支付， 調(diào)節(jié)資金收付平衡， 防范支付風(fēng)險。 不論是從全面預(yù)算的功能作用和各部分預(yù)算之間的內(nèi)在邏輯來看， 還是從資金對企業(yè)生存與發(fā)展的重要影響來看， 資金預(yù)算都應(yīng)在全面預(yù)算體系中居于中心地位， 而對于一個主要從事實(shí)體生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)來說， 經(jīng)營活動資金預(yù)算更是重中之重。 但實(shí)際上， 很多企業(yè)的經(jīng)營活動資金預(yù)算都較為落后， 沒有很好地體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向和市場化邏輯， 嚴(yán)重制約了全面預(yù)算功能的充分發(fā)揮和企業(yè)經(jīng)營績效的全面提升。 基于此， 本文結(jié)合H集團(tuán)的管理實(shí)踐， 對經(jīng)營活動資金預(yù)算的突出問題和優(yōu)化對策進(jìn)行探討， 供同類企業(yè)參考。

一、H集團(tuán)經(jīng)營活動資金預(yù)算管理現(xiàn)狀與問題

H集團(tuán)為Q市直屬國有企業(yè)， 擁有20多家控股和參股企業(yè)， 集團(tuán)經(jīng)營范圍以石油化工為主、地產(chǎn)園林為輔。 2010年H集團(tuán)抓住Q市推動藍(lán)色跨越發(fā)展、推進(jìn)老城區(qū)企業(yè)搬遷改造的有利契機(jī)， 立足科學(xué)發(fā)展， 將企業(yè)搬遷與轉(zhuǎn)型升級相結(jié)合， 啟動整體搬遷工作， 并于同年開始實(shí)施預(yù)算管理。 目前， H集團(tuán)已制定了清晰的發(fā)展戰(zhàn)略， 建立了與發(fā)展戰(zhàn)略基本相適應(yīng)的經(jīng)營管理組織架構(gòu)、制度體系、SAP業(yè)務(wù)與管理信息系統(tǒng)， 并初步建立了預(yù)算管理體系， 但由于近年來其主要處于搬遷發(fā)展的過程中， 因此對各項(xiàng)預(yù)算的管控一直比較弱。

隨著搬遷工作和轉(zhuǎn)型升級的陸續(xù)完成， 強(qiáng)化預(yù)算管理、提升集團(tuán)管理控制水平成為H集團(tuán)的工作重心。 2018年， H集團(tuán)制定了《H集團(tuán)有限公司資金歸集管理規(guī)定》， 對各成員企業(yè)實(shí)行收支兩條線管理， 成員企業(yè)不再享有獨(dú)立的投資、籌資決策權(quán)， 投融資事項(xiàng)由集團(tuán)統(tǒng)一決策。 為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金統(tǒng)一調(diào)配， 收入賬戶不允許資金支出（除集團(tuán)資金歸集之外）， 支出賬戶不允許作為企業(yè)的收款賬戶， 但支出賬戶之間可以進(jìn)行資金劃轉(zhuǎn)。 作為運(yùn)營資金的主體， 成員企業(yè)每個月要向集團(tuán)公司上報(bào)資金計(jì)劃， 在月度資金計(jì)劃生效后， 集團(tuán)公司按計(jì)劃每周將各企業(yè)所需支出資金分別下?lián)苤疗渲С鲑~戶; 當(dāng)企業(yè)需追加月度資金時， 由集團(tuán)公司在月度追加資金計(jì)劃生效之日， 將追加資金下?lián)苤疗髽I(yè)支出賬戶（每月只能追加一次）。 集團(tuán)將每月收入資金的歸集數(shù)據(jù)與各企業(yè)提報(bào)的月度資金收款計(jì)劃進(jìn)行預(yù)實(shí)對比， 將每月支出資金的下?lián)軘?shù)據(jù)與各企業(yè)提報(bào)的月度資金支出計(jì)劃進(jìn)行預(yù)實(shí)對比， 以此作為各企業(yè)計(jì)劃執(zhí)行偏差率的考核依據(jù)， 做到收款有目標(biāo)、支出有計(jì)劃， 提高資金使用效率。

該規(guī)定的執(zhí)行無疑對H集團(tuán)及其成員企業(yè)的資金預(yù)算提出了更高的要求。 由于H集團(tuán)近年來一直處于搬遷轉(zhuǎn)型的特殊時期以及預(yù)算軟約束的環(huán)境下， 導(dǎo)致其資金預(yù)算體系與整體發(fā)展的新形勢和新要求存在較大差距， 具體表現(xiàn)在以下方面：

1. 預(yù)算指標(biāo)設(shè)置沒有充分體現(xiàn)市場化邏輯， 難以滿足資金管控的要求。 目前， 集團(tuán)對成員企業(yè)的預(yù)算考核指標(biāo)主要有五個： 利潤， 收入， 凈資產(chǎn)收益率， 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率， 存貨周轉(zhuǎn)率。 這些指標(biāo)側(cè)重于對收益和報(bào)酬的考核， 雖然涉及存貨、應(yīng)收賬款等的周轉(zhuǎn)率指標(biāo)， 但缺少與內(nèi)部資源配置市場化邏輯下的資金風(fēng)險指標(biāo)， 特別是短期財(cái)務(wù)風(fēng)險相關(guān)的指標(biāo)， 也沒有體現(xiàn)出與資金收入、資金支出等現(xiàn)金流量指標(biāo)的銜接， 導(dǎo)致預(yù)算的市場化邏輯無從體現(xiàn)， 難以滿足資金管控的要求。

2. 凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)與集團(tuán)資金集中管理體制不吻合。 由于成員企業(yè)不具有獨(dú)立的投融資決策權(quán)， 僅僅是運(yùn)用資金從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的主體， 因此， 對成員企業(yè)考核凈資產(chǎn)收益率與其權(quán)利配置極不相稱， 應(yīng)將考核重點(diǎn)落到資金運(yùn)用效率上， 而且要聚焦到經(jīng)營活動資金運(yùn)用效率上。

3. 資金預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算割裂， 資金存量預(yù)算與流量預(yù)算未能兼顧。 資金預(yù)算是企業(yè)最具綜合性的預(yù)算。 資金預(yù)算應(yīng)將資金管理要求嵌入生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面， 將資金控制內(nèi)化到生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié); 業(yè)務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算應(yīng)密切結(jié)合， 充分體現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的理念。 同時， 資金管理既要涉及資金存量的管理， 也要涉及資金流量的管理， 而H集團(tuán)目前的預(yù)算只涉及存貨和應(yīng)收賬款等資金存量的管理， 導(dǎo)致整個資金預(yù)算缺乏系統(tǒng)性。

二、H集團(tuán)經(jīng)營活動資金預(yù)算優(yōu)化理念

1. 以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)， 以加強(qiáng)內(nèi)部資源配置市場化為中心。 對于企業(yè)經(jīng)營活動資金預(yù)算的優(yōu)化， 首先要認(rèn)真地進(jìn)行市場調(diào)研和企業(yè)資源分析， 明確企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)， 然后以戰(zhàn)略作為預(yù)算編制的基礎(chǔ)， 重點(diǎn)加強(qiáng)內(nèi)部資源配置的市場化， 使經(jīng)營活動資金的配置符合資金的本性和市場邏輯。 H集團(tuán)于2018年確立了建設(shè)“國際一流、國內(nèi)領(lǐng)先的現(xiàn)代化工企業(yè)集團(tuán)”的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。 目前， H集團(tuán)在技術(shù)國際化、裝備大型化、環(huán)境生態(tài)化、管理現(xiàn)代化的“四化”理念指引下， 其技術(shù)裝備已躋身行業(yè)領(lǐng)先地位， 相比之下， 其管理現(xiàn)代化水平還有待提升。 為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)， 針對現(xiàn)行預(yù)算管理體系的不足， H集團(tuán)提出以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)、以加強(qiáng)內(nèi)部資源配置市場化為中心， 強(qiáng)化預(yù)算管理的系統(tǒng)化管理機(jī)制， 進(jìn)而全面提升集團(tuán)經(jīng)營管理水平。

2. 強(qiáng)化以市場為導(dǎo)向的預(yù)算邏輯， 科學(xué)選擇全面預(yù)算的邏輯起點(diǎn)。 H集團(tuán)自2018年完成企業(yè)搬遷和轉(zhuǎn)型升級以來， 由于其生產(chǎn)的主要產(chǎn)品用途廣泛， 市場空間較大， 以產(chǎn)定銷的觀念在預(yù)算管理中盛行。 但是長期來看， 以產(chǎn)定銷既不利于防范市場風(fēng)險， 也不利于推進(jìn)集團(tuán)的市場化和現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型。 企業(yè)應(yīng)以創(chuàng)造價值為目標(biāo)， 即便在供不應(yīng)求的市場形勢下， 仍應(yīng)建立以市場為導(dǎo)向的企業(yè)經(jīng)營管理體系。 好的市場需要積極開拓， H集團(tuán)基于自身的經(jīng)驗(yàn)積累、優(yōu)良設(shè)備以及對市場的充分調(diào)研， 通過建立先進(jìn)的并體現(xiàn)競爭優(yōu)勢的預(yù)算指標(biāo)體系， 將有助于合理配置生產(chǎn)結(jié)構(gòu)， 擴(kuò)大產(chǎn)能， 進(jìn)一步發(fā)揮成本領(lǐng)先優(yōu)勢， 著力提升其市場競爭力。

3. 將預(yù)算管理作為推進(jìn)流程再造和業(yè)財(cái)融合、提升經(jīng)營績效的銳器。 預(yù)算不是從數(shù)字到數(shù)字， 而是將經(jīng)營理念提升、商業(yè)模式優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程再造等融入其中。 必須將業(yè)財(cái)融合等先進(jìn)經(jīng)營理念貫徹到預(yù)算管理中， 將商業(yè)模式和業(yè)務(wù)流程的不斷優(yōu)化作為預(yù)算管理體制機(jī)制的核心， 使預(yù)算管理成為協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門之間以及企業(yè)與上、下游企業(yè)之間經(jīng)濟(jì)活動和利益沖突的有效手段。

三、H集團(tuán)經(jīng)營活動資金預(yù)算的系統(tǒng)優(yōu)化

1. 建立符合戰(zhàn)略導(dǎo)向和市場化邏輯、結(jié)果和過程相結(jié)合的預(yù)算指標(biāo)體系。 針對現(xiàn)行五大預(yù)算考核指標(biāo)存在的問題， H集團(tuán)設(shè)置專門課題對預(yù)算管理體系優(yōu)化進(jìn)行了系統(tǒng)的研究和論證， 提出以營業(yè)收入、經(jīng)營活動資金超額回報(bào)作為成員企業(yè)預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)， 以經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量（稅前）、金融性流動負(fù)債占營運(yùn)資金之比作為成員企業(yè)預(yù)算過程控制指標(biāo)， 以凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率作為集團(tuán)對標(biāo)指標(biāo)， 以社會貢獻(xiàn)率、萬元產(chǎn)值綜合能耗降低率作為集團(tuán)達(dá)標(biāo)指標(biāo)的預(yù)算指標(biāo)體系。 該指標(biāo)體系體現(xiàn)了預(yù)算管理與集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的有效對接， 并且強(qiáng)化了關(guān)鍵預(yù)算考核指標(biāo)的市場化邏輯。

（1）成員企業(yè)預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)。 與H集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)， 營業(yè)收入的增長是成員企業(yè)首要考慮的預(yù)算考核目標(biāo)。 同時， 由于H集團(tuán)下屬企業(yè)不具備投融資權(quán)限， 因此與一般企業(yè)設(shè)置利潤、凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)回報(bào)率等作為資金運(yùn)用效果的考核指標(biāo)不同， H集團(tuán)設(shè)計(jì)了與其成員企業(yè)的權(quán)利相匹配的經(jīng)營活動資金超額回報(bào)指標(biāo)。 該指標(biāo)類似于剩余利潤指標(biāo)， 計(jì)算方法如下：

經(jīng)營活動資金回報(bào)=經(jīng)營活動息稅折舊攤銷前利潤（經(jīng)營活動EBITDA）

=經(jīng)營活動的收入-經(jīng)營活動的付現(xiàn)成本（生產(chǎn)成本中的材料成本、人工成本、除折舊費(fèi)之外的其他制造費(fèi)用與銷售費(fèi)用中除折舊費(fèi)之外的部分、管理費(fèi)用中除折舊攤銷費(fèi)之外的部分之和）-所得稅

=經(jīng)營活動息稅前利潤+固定資產(chǎn)折舊+無形資產(chǎn)攤銷

經(jīng)營活動資金超額回報(bào)=經(jīng)營活動資金回報(bào)-經(jīng)營活動資金×集團(tuán)基準(zhǔn)經(jīng)營活動資金回報(bào)率

顯然， 經(jīng)營活動資金超額回報(bào)可以激勵成員企業(yè)最大限度地增收節(jié)支， 并盡可能地降低經(jīng)營活動資金占用。 此外， 剔除折舊、攤銷、利息和所得稅等因素的影響， 可以最大限度地激勵成員企業(yè)聚焦其經(jīng)營活動資金的運(yùn)用， 而無需對投資、籌資等無權(quán)決定事項(xiàng)的財(cái)務(wù)結(jié)果負(fù)責(zé)。

（2）成員企業(yè)預(yù)算過程控制指標(biāo)。 預(yù)算的重要功能在于過程控制， 而資金流量和存量管控是伴隨日常經(jīng)營活動發(fā)生的最重要的管控活動。 對此， H集團(tuán)設(shè)置了經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量（稅前）和金融性流動負(fù)債占營運(yùn)資金之比兩個指標(biāo)， 以充分體現(xiàn)經(jīng)營活動資金預(yù)算在預(yù)算管理中的中心地位， 并為強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部資源配置的市場化提供堅(jiān)實(shí)的保障。

經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量（稅前）=經(jīng)營活動EBITDA

+經(jīng)營活動營運(yùn)資金節(jié)約額。

可見， 經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量（稅前）可以激勵成員企業(yè)在提高經(jīng)營活動資金回報(bào)的同時， 關(guān)注對經(jīng)營活動營運(yùn)資金的控制， 從而將經(jīng)營活動資金的流量管理和存量優(yōu)化緊密結(jié)合。

根據(jù)王竹泉[1] 的定義， 營運(yùn)資金與營運(yùn)資本是不同的概念。 營運(yùn)資金是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中投入的流動資金， 其在數(shù)量上等于流動資產(chǎn)扣除營業(yè)活動中產(chǎn)生的非金融性流動負(fù)債， 即在營業(yè)活動中流動資產(chǎn)占用的投資者投入的資本。 營運(yùn)資本是流動資產(chǎn)扣除所有流動負(fù)債后的余額， 其只是營運(yùn)資金的來源之一， 即長期資本來源， 而營運(yùn)資金的另一來源為金融性流動負(fù)債。 據(jù)此可得：

營運(yùn)資金=流動資產(chǎn)-非金融性流動負(fù)債

=金融性流動負(fù)債+營運(yùn)資本

因此， 金融性流動負(fù)債占營運(yùn)資金之比可以反映企業(yè)的流動資金有多大比例是依靠短期金融性負(fù)債來籌措的。 由于短期金融性負(fù)債一年內(nèi)就要到期償還， 因此該比例越高， 企業(yè)短期財(cái)務(wù)風(fēng)險越大。

（3）集團(tuán)對標(biāo)指標(biāo)與達(dá)標(biāo)指標(biāo)。 H集團(tuán)是地方國資委監(jiān)管的市屬國有企業(yè)， 因此除了上述針對成員企業(yè)的指標(biāo)， 其還設(shè)置了集團(tuán)層面的對標(biāo)指標(biāo)和達(dá)標(biāo)指標(biāo)。 其中， 對標(biāo)指標(biāo)為凈資產(chǎn)收益率和資產(chǎn)負(fù)債率， 以便與地方國資委監(jiān)管的其他企業(yè)以及H集團(tuán)選擇的國內(nèi)對標(biāo)企業(yè)進(jìn)行對比; 達(dá)標(biāo)指標(biāo)為社會貢獻(xiàn)率和萬元產(chǎn)值綜合能耗降低率。 通過這兩個指標(biāo)可以將國有企業(yè)和化工企業(yè)的基本特點(diǎn)、社會責(zé)任納入集團(tuán)預(yù)算管理體系中。

2. 將業(yè)財(cái)融合、存量與流量兼顧等先進(jìn)經(jīng)營理念融入其中。 將經(jīng)營活動資金預(yù)算作為預(yù)算管理的中心， 并不等于將預(yù)算管理都變成財(cái)務(wù)部門的責(zé)任， 事實(shí)上， 每個企業(yè)的資金管理都不可能僅靠財(cái)務(wù)人員就能做好。 以經(jīng)營活動資金預(yù)算為中心更要樹立業(yè)財(cái)一體化的理念和協(xié)同創(chuàng)新的意識， 要打破財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)界限和部門之間、企業(yè)之間的邊界， 激勵成員企業(yè)跨越主體邊界開展合作和協(xié)同創(chuàng)新， 通過管理體制創(chuàng)新、商業(yè)模式重構(gòu)和業(yè)務(wù)流程再造等， 從根本上提升資金管理績效。

如圖所示， 將經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量（稅前）分解為經(jīng)營活動EBITDA和經(jīng)營活動營運(yùn)資金節(jié)約額之后， 可以進(jìn)一步參照王竹泉等[2] 的分類， 將經(jīng)營活動營運(yùn)資金節(jié)約額的預(yù)算責(zé)任落實(shí)到采購渠道、生產(chǎn)渠道和營銷渠道三個方面， 從而激勵物流采購、生產(chǎn)制造和產(chǎn)品銷售等部門在增收節(jié)支的同時， 更好地履行經(jīng)營活動營運(yùn)資金管理的責(zé)任。 經(jīng)營活動營運(yùn)資金管理與各渠道業(yè)務(wù)之間的關(guān)系如下：

經(jīng)營活動營運(yùn)資金=經(jīng)營活動流動資產(chǎn)-經(jīng)營活動產(chǎn)生的非金融性流動負(fù)債

=（采購渠道流動資產(chǎn)+生產(chǎn)渠道流動資產(chǎn)+營銷渠道流動資產(chǎn)）-（采購渠道產(chǎn)生的非金融性流動負(fù)債+生產(chǎn)渠道產(chǎn)生的非金融性流動負(fù)債+營銷渠道產(chǎn)生的非金融性流動負(fù)債）

=采購渠道營運(yùn)資金+生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金+營銷渠道營運(yùn)資金

營銷渠道營運(yùn)資金=產(chǎn)成品存貨+應(yīng)收賬款和應(yīng)收票據(jù)-其他應(yīng)付款-預(yù)收賬款-應(yīng)交稅費(fèi)

生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金=在產(chǎn)品存貨+其他應(yīng)收款-應(yīng)付職工薪酬-其他應(yīng)付款

采購渠道營運(yùn)資金=原材料存貨+預(yù)付賬款-應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)

在上述分類的基礎(chǔ)上， 可以將分渠道的營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期作為各主要業(yè)務(wù)部門具體的經(jīng)營活動資金管理預(yù)算指標(biāo)。

營銷渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期=360×（產(chǎn)成品存貨+應(yīng)收賬款和應(yīng)收票據(jù)-其他應(yīng)付款-預(yù)收賬款-應(yīng)交稅費(fèi)）/營業(yè)收入

生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期=360×（在產(chǎn)品存貨+其他應(yīng)收款-應(yīng)付職工薪酬-其他應(yīng)付款）/營業(yè)收入

采購渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期=360×（原材料存貨+預(yù)付賬款-應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)）/營業(yè)收入

3. 實(shí)施基于訂單的業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行控制體系。 除了將業(yè)財(cái)融合、存量與流量兼顧等理念貫穿到預(yù)算管理體系中， 為了充分發(fā)揮預(yù)算管理的過程控制功能， H集團(tuán)還在全面實(shí)施SAP信息系統(tǒng)建設(shè)的基礎(chǔ)上， 結(jié)合主要產(chǎn)品市場潛力大的特點(diǎn)， 建立了基于訂單的業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行控制體系， 以強(qiáng)化預(yù)算管理的控制和預(yù)警功能。

企業(yè)總體預(yù)算通常由基本業(yè)務(wù)預(yù)算、專項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算和綜合財(cái)務(wù)預(yù)算三部分組成， 其中綜合財(cái)務(wù)預(yù)算是建立在另外兩項(xiàng)預(yù)算基礎(chǔ)上的， 該預(yù)算體系較好地體現(xiàn)了財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)之間以及不同業(yè)務(wù)之間的有機(jī)銜接。 如何將企業(yè)總體預(yù)算在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行分解， 是直接影響預(yù)算執(zhí)行效果的一個重要因素。 通常預(yù)算分解方式是按責(zé)任主體將企業(yè)總體預(yù)算分解為各個責(zé)任主體的責(zé)任預(yù)算， 從而形成各成員企業(yè)、部門乃至更低層級的責(zé)任預(yù)算。

從時間維度來看， 不論是企業(yè)總體預(yù)算還是責(zé)任預(yù)算， 都是以一定時期的業(yè)務(wù)所構(gòu)成的總體作為預(yù)算內(nèi)容， 而不是以該期間的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)作為預(yù)算的對象。 若預(yù)算控制的對象是日常運(yùn)營中的每一項(xiàng)具體業(yè)務(wù)， 就會造成預(yù)算內(nèi)容和控制對象脫節(jié)。 但若只有針對一定時期業(yè)務(wù)的總體預(yù)算， 沒有針對每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的具體預(yù)算， 就缺少從預(yù)算角度衡量某項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)生是否合理的標(biāo)準(zhǔn)， 預(yù)算的過程控制功能難以有效發(fā)揮， 與之相聯(lián)系的預(yù)算控制和風(fēng)險預(yù)警體系也只能成為“事后諸葛”。 可見， 良好的預(yù)算控制和風(fēng)險預(yù)警體系不僅要涵蓋集團(tuán)、成員企業(yè)、部門層面， 還應(yīng)深入到具體業(yè)務(wù)或訂單層面。

然而遺憾的是， 能夠做到基于業(yè)務(wù)或訂單而不是只基于時期進(jìn)行預(yù)算管理的企業(yè)非常少見。 造成這種狀況固然有操作困難的客觀原因， 但更多的是缺乏基于業(yè)務(wù)或訂單的預(yù)算意識。 H集團(tuán)主要產(chǎn)品用戶分布廣泛的現(xiàn)狀完全具備按訂單進(jìn)行預(yù)算的條件， 而在集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)施的SAP系統(tǒng)也為基于訂單的預(yù)算執(zhí)行和控制體系提供了核心支撐。 因此， H集團(tuán)建立了基于訂單的預(yù)算執(zhí)行和控制體系， 從而顯著增強(qiáng)了預(yù)算管理體系的動態(tài)控制功能。

4. 建立與優(yōu)化后的預(yù)算指標(biāo)體系相銜接的預(yù)算分析體系。 經(jīng)營活動超額資金回報(bào)差異可以分解為兩部分： 一是經(jīng)營活動資金回報(bào)率差異影響， 表示在實(shí)際經(jīng)營活動資金下， 由實(shí)際經(jīng)營活動資金回報(bào)率和預(yù)算經(jīng)營活動資金回報(bào)率的差異而導(dǎo)致的經(jīng)營活動資金回報(bào)的差異; 二是經(jīng)營活動資金規(guī)模差異影響， 表示在預(yù)算經(jīng)營活動資金回報(bào)率下， 由實(shí)際經(jīng)營活動資金規(guī)模和預(yù)算經(jīng)營活動資金規(guī)模的差異而導(dǎo)致的經(jīng)營活動資金回報(bào)的差異。 據(jù)此， H集團(tuán)設(shè)計(jì)了如表1所示的經(jīng)營活動超額資金回報(bào)差異分析表， 以輔助分析。

經(jīng)營活動超額資金回報(bào)差異=實(shí)際超額資金回報(bào)-預(yù)算超額資金回報(bào)

=經(jīng)營活動資金回報(bào)率差異影響+經(jīng)營活動資金規(guī)模差異影響

=實(shí)際經(jīng)營活動資金×（實(shí)際經(jīng)營活動資金回報(bào)率-預(yù)算經(jīng)營活動資金回報(bào)率）+預(yù)算經(jīng)營活動資金回報(bào)率×（實(shí)際經(jīng)營活動資金-預(yù)算經(jīng)營活動資金）

經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量（稅前）差異的分析與經(jīng)營活動超額資金回報(bào)差異的分析原理相同， 此處不再贅述。

經(jīng)營活動營運(yùn)資金節(jié)約額的分析體系如下：

經(jīng)營活動營運(yùn)資金節(jié)約額=采購渠道經(jīng)營活動營運(yùn)資金節(jié)約額+生產(chǎn)渠道經(jīng)營活動營運(yùn)資金節(jié)約額+營銷渠道經(jīng)營活動營運(yùn)資金節(jié)約額

采購渠道經(jīng)營活動營運(yùn)資金節(jié)約額=采購渠道經(jīng)營活動營運(yùn)資金占用效率差異+采購渠道經(jīng)營活動營運(yùn)資金占用規(guī)模差異

=材料實(shí)際采購額×[（實(shí)際采購渠道經(jīng)營活動營運(yùn)資金占用/材料實(shí)際采購額）-（預(yù)算采購渠道經(jīng)營活動營運(yùn)資金占用/材料預(yù)算采購額）]+預(yù)算采購渠道經(jīng)營活動營運(yùn)資金占用/材料預(yù)算采購額×（材料實(shí)際采購額-材料預(yù)算采購額）

生產(chǎn)渠道與營銷渠道經(jīng)營活動營運(yùn)資金節(jié)約額的分析與采購渠道經(jīng)營活動營運(yùn)資金節(jié)約額的分析方法相同， 此處不再贅述。

四、H集團(tuán)經(jīng)營活動資金預(yù)算優(yōu)化的成效

H集團(tuán)優(yōu)化后的預(yù)算管理制度與優(yōu)化前相比， 更加貼合企業(yè)戰(zhàn)略， 預(yù)算先導(dǎo)作用明顯， 并且集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)及各部門之間不再各自為政， 而是貫通供、產(chǎn)、銷整條業(yè)務(wù)鏈， “先整體效益， 再部門效益”。 選取H集團(tuán)下屬三家重要成員企業(yè)2019年經(jīng)審計(jì)后的數(shù)據(jù)， 對其預(yù)算考核結(jié)果進(jìn)行對比分析（詳見表2）， 發(fā)現(xiàn)三家經(jīng)營規(guī)模不同的企業(yè)優(yōu)化后的經(jīng)營業(yè)績考評綜合得分差距較大， 不再像優(yōu)化前的評價結(jié)果一樣各成員企業(yè)間差距較小， 評價結(jié)果的參考性和指導(dǎo)性更強(qiáng)。

五、總結(jié)

預(yù)算管理是企業(yè)管理控制系統(tǒng)的重要組成部分， 其既要與企業(yè)戰(zhàn)略和管理體制相適應(yīng)， 更要與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)、商業(yè)模式、業(yè)務(wù)流程等緊密銜接， 并將科學(xué)、先進(jìn)的管理理念融入其中。 本文以H集團(tuán)為例， 對其經(jīng)營活動資金預(yù)算優(yōu)化設(shè)計(jì)進(jìn)行了深入探討， 建立了符合集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向、權(quán)責(zé)匹配的預(yù)算指標(biāo)體系， 并充分融入業(yè)財(cái)融合、資金流量與存量管理兼顧、效率與風(fēng)險兼顧等先進(jìn)管理理念， 進(jìn)一步強(qiáng)化了預(yù)算管理的過程控制功能和內(nèi)部資源配置的市場化， 對同類企業(yè)的預(yù)算管理體系優(yōu)化具有一定的參考作用。

【 主 要 參 考 文 獻(xiàn) 】

[ 1 ]? 王竹泉.重新認(rèn)識營業(yè)活動和營運(yùn)資金[ J].財(cái)務(wù)與會計(jì)（理財(cái)版），2013（4）：1.

[ 2 ]? ?王竹泉，逄詠梅，孫建強(qiáng).國內(nèi)外營運(yùn)資金管理研究的回顧與展望[ J].會計(jì)研究，2007（2）：85 ～ 90.