苗兆光

對許多中小企業(yè)的老板來說，華為、阿里、騰訊這些明星企業(yè)讓人艷羨。為什么大多數(shù)企業(yè)走到不大的規(guī)模便出現(xiàn)成長瓶頸，以至于停滯不前，而這些明星企業(yè)卻能一路增長，到了千億規(guī)模還能增長不止？

一般來講，制約中小企業(yè)停滯不前的因素有兩個：一是行業(yè)空間受限，所謂“男怕入錯行，女怕嫁錯郎”，中小企業(yè)如果選擇了一個受限的市場，到了市場空間的上限，增長瓶頸必然出現(xiàn)；二是資源稟賦不足，每一個行業(yè)都需要特定的資源條件，如果企業(yè)不占有這些資源，而恰恰這些資源又是難以獲取的，也很難增長下去。

上述兩個因素很容易被觀察到，難以觀察到的是文化上的因素。企業(yè)在小的時候所遵循的價值觀往往是企業(yè)成長的最大障礙，這里我們試圖探討中小企業(yè)如何克服文化上的瓶頸。

制約企業(yè)成長的三大文化瓶頸

筆者多年的研究實踐發(fā)現(xiàn)，很多市場空間和資源稟賦都很好的企業(yè)，依然難以成長，根本原因在于文化上的限制，主要集中在三個方面：

1.篤信老板文化就是企業(yè)文化

很多企業(yè)文化理論研究者和企業(yè)家都堅持這個觀點。事實上，這是對領導與企業(yè)文化關系的本末倒置。企業(yè)文化的重要職能是解決外部生存和內(nèi)部整合的問題，企業(yè)應該遵循什么樣的價值觀本質(zhì)上是由企業(yè)的客戶和外部競爭格局決定的，企業(yè)要想生存，就必須依照外部決定的價值觀行事，而企業(yè)的老板應該是企業(yè)價值觀的看管者，責任是確保企業(yè)價值觀與外部要求相一致。

很多時候從老板身上觀察的企業(yè)價值觀，恰恰是老板順應外部要求的結(jié)果。但這一關系往往被誤讀，誤讀的結(jié)果是老板的喜好被夸大地賦予企業(yè)，老板個人對外界的認識水平就成為企業(yè)的瓶頸，所謂“企業(yè)家封頂”由此形成。

2.信任基礎過于個人化

企業(yè)文化的核心基礎是信任。中小企業(yè)成員之間的信任往往以個人關系為紐帶，親屬、同鄉(xiāng)、同學、友誼摻雜其中，很多決策和內(nèi)部政策不是基于在企業(yè)的目標之上，而是著眼于內(nèi)部關系的維護，這種信任關系極大地制約了企業(yè)的擴張，使企業(yè)很難吸引到外部的優(yōu)質(zhì)人力資源，再優(yōu)秀的人才也很難融入到企業(yè)的人際生態(tài)圈。長此下去，就造成中小企業(yè)人力資源的匱乏和欠帳，形成“人才瓶頸”。

3.文化不與企業(yè)發(fā)展同步進化

大部分企業(yè)都擺脫不了灰色的起步。創(chuàng)業(yè)之初，生存是企業(yè)的首要命題，企業(yè)不得不為了生存向各類潛規(guī)則妥協(xié)，可能為了拿下一個訂單采用回扣的方式，為了提高藥品的銷量不得不用非正常手段搞定醫(yī)生，為了降低研發(fā)成本肆意抄襲競爭對手的技術……

但隨著規(guī)模的提升，企業(yè)必須提高“道德水準”，很難想象，一個靠回扣搞定客戶的公司能夠避免內(nèi)部腐敗，一個靠抄襲模仿的公司能夠建立起創(chuàng)新能力。然而，很多中小企業(yè)在度過了艱難創(chuàng)業(yè)階段之后，依然保持著草莽習性，以致很難提升。

從老板文化到客戶文化

1.企業(yè)的價值觀最終取決于客戶

任何企業(yè)能否生存本質(zhì)上取決于是不是有客戶需要，企業(yè)選擇什么樣的價值觀最終由客戶決定。美國著名百貨公司就在確定自己的價值觀時遵守了這一點。

西爾斯公司成立于19世紀末，其創(chuàng)始人西爾斯認識到，當時的美國農(nóng)民代表著一個分散而特殊的市場，首先農(nóng)民市場與世隔離，當時已有的銷售渠道都無法到達那里；第二，農(nóng)民市場購買力不高。為了更好地靠近和服務農(nóng)民，西爾斯必須生產(chǎn)出符合農(nóng)民獨特需要并且能夠有以低廉的價格向農(nóng)民供應的產(chǎn)品，同時，供應商還必須在可靠性和“童叟無欺”方面做出保證，因為農(nóng)民處于“與世隔離”狀態(tài)，不可能在發(fā)貨之前就對商品進行檢驗，也很難在受騙時取得賠償，正是基于這種認識，西爾斯賦予自己的公司“童叟無欺、低成本、無條件退貨、絲毫不夸張的宣傳”的價值觀，從而幫助西爾斯成為美國二十世紀最成功的零售企業(yè)之一。

2.老板轉(zhuǎn)化角色

老板不是企業(yè)文化的決定者，而是客戶價值的捍衛(wèi)者。為了使客戶價值貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的全過程，老板應時刻檢討各項決策的依據(jù)不背離客戶價值，甚至要約束自己的行為。

京東商城的老板劉強東就是一個典型的例子，創(chuàng)立京東之后，劉強東逐步認識到，京東商城要想讓線下實體店的顧客逐步遷移到網(wǎng)上來，京東必須做到讓客戶享受到比到實體店更好的購買體驗，為了彌補“網(wǎng)購”的先天不足，京東必須做到“極速物流和無條件退換貨”，因此即便是在連續(xù)多年虧損的情況下，劉強東依然排除重重阻力在物流上投入重兵，盡管退換貨比例高達17%，京東沒有動搖“無條件退貨的基本政策”。

重建企業(yè)信任基礎

1.信任關系的維系至關重要

信任是文化變革的基礎。企業(yè)價值觀被員工遵守的前提是員工相信企業(yè)領導人、管理人員和其他員工同樣會遵守，如果員工不相信別人也會遵守，他一定不會遵守。本質(zhì)上，這是一種信任，是建立在企業(yè)價值觀基礎上的相互信任，離開這種信任，價值觀就會成為一紙空文。

中小企業(yè)從創(chuàng)業(yè)之時起，在高度不確定性中一路走來，變化幾乎是企業(yè)的主旋律，包括組織關系的變化、利益結(jié)構(gòu)的變化、等級次序的變化、人員結(jié)構(gòu)的變化等，這些變化不斷挑戰(zhàn)著前期建立的信任基礎，不可避免地造成了企業(yè)內(nèi)部的對立和不信任，諸如領導人和員工之間的對立和不信任、創(chuàng)業(yè)元老和職業(yè)經(jīng)理人之間的對立和不信任、員工對公司政策的不信任等等，在進一步推動文化變革時，必須立足于消除對立，重建信任，才能推動變革的成功。

創(chuàng)業(yè)時期，企業(yè)的資源非常有限，企業(yè)家需要用機會吸引資源的進入，甚至需要借用親屬、同學、同鄉(xiāng)、朋友等非組織關系的信用來整合資源。很少有創(chuàng)業(yè)企業(yè)一帆風順，他們往往需要經(jīng)歷許多次失敗以后，才把握住一次機會，但因為在歷次失敗的探索中企業(yè)家和諸多關系之間都有過相互的承諾，這些承諾含混而模糊，甚至說不清道不明，構(gòu)不成應當履行的協(xié)議，但如果處理不當，卻會形成對企業(yè)和企業(yè)家信譽極為不利的輿論，惡化企業(yè)進一步發(fā)展的經(jīng)營生態(tài)。

Z企業(yè)就有深刻的教訓。10年前在某大型國企任高級工程師的羅總辭職創(chuàng)立Z企業(yè)，生產(chǎn)銷售一種醫(yī)藥用化學制劑，那時的羅總無人無錢無資質(zhì)，產(chǎn)品沒有成形，市場也不確定，只有靠積累的關系來聚攏資源，于是羅總請來了大學的同學、兒時的伙伴和昔日的同事，沒有資金支付滿意報酬，羅總只能用創(chuàng)業(yè)成功的夢想來鼓舞大家，這些同學、伙伴和同事也沒有辜負羅總的期望，雖然收入不高，但大家心勁兒齊，因為有過去的交情在，也不擔心未來利益上沒有說法，再者說，創(chuàng)業(yè)能否成功，所有人心里都沒數(shù)，為了一個虛無縹緲的未來，簽一個一清二楚的協(xié)議，大家也都認為沒必要。

遇到難辦的事情，比如說醫(yī)療專用資質(zhì)什么的，羅總也如法炮制，對主辦人慷慨承諾。羅總的豪爽為企業(yè)爭取到了關鍵的機會和資源，幾年過后，Z企業(yè)成為銷售額數(shù)億、在業(yè)界頗有名氣的企業(yè)，國內(nèi)外知名投行也紛紛慕名而來，Z企業(yè)眼看便要進一步擴張并取得與業(yè)界大企業(yè)比肩競爭的資源。為了擴張，羅總費勁心思，為企業(yè)勾劃了宏偉的發(fā)展計劃，并開始在業(yè)界廣泛網(wǎng)羅人才。

然而，羅總與創(chuàng)業(yè)元老們的矛盾卻日益突出，創(chuàng)業(yè)元老和曾經(jīng)為Z企業(yè)出過力的社會關系們要求羅總兌現(xiàn)以前的承諾，分享企業(yè)的股權，羅總則認為以前的很多承諾是雙向的，元老們的很多承諾也沒有兌現(xiàn)，自己的承諾自然也不做數(shù)；退一步講，自己以前的承諾也沒有那么多，而且不涉及到股權的問題。

雙方在利益訴求上差距甚大，愈演愈烈，幾乎到了破釜沉舟、兵戎相見的地步，慕名而來的投行和千辛萬苦網(wǎng)羅來的業(yè)界精英很快發(fā)現(xiàn)Z企業(yè)的渾水太深，紛紛選擇退避三舍。又是幾年過去了，Z企業(yè)仍然偏居西部一隅，錯失了諸多發(fā)展良機。

D公司做得就非常成功。李總在創(chuàng)立D公司之前，已經(jīng)是一家銷售額過億的IT公司聯(lián)合創(chuàng)始人，因與合作伙伴在理念上出現(xiàn)了較大分歧，于是率領10多位關系密切的同事重新創(chuàng)業(yè)，之后又整合了一批故交親朋。創(chuàng)業(yè)中雖歷盡艱辛，卻也開創(chuàng)出了一片天地。

2005年，在公司創(chuàng)立10周年的時候，銷售收入已接近5億，在細分市場上穩(wěn)居前三。同時，李總也意識到，依照當時D公司的隊伍結(jié)構(gòu)，很難再有大的建樹，公司要想進一步有大的作為，必須開放人力資源結(jié)構(gòu)，引進新的人才，李總的想法在創(chuàng)業(yè)團隊中卻沒有得到積極的回應。深思熟慮之后，李總在公司內(nèi)開放了股權，凡在2005年之前入職的員工，依據(jù)歷史貢獻的大小，均可以得到相應的股權認購資格，那些在公司困難時期提供過幫助的重要社會關系，同樣獲得認股資格。

2006年，D公司上市成功，參與創(chuàng)業(yè)的絕大多數(shù)員工均獲得了不菲的股票溢價，李總和D公司也在員工和主要社會關系中獲得了良好的信譽和威望。之后，D公司開始在戰(zhàn)略和組織上開始了更大的布局：開拓新的業(yè)務領域，文化上更加開放，組織上強調(diào)專業(yè)化分工，人力資源上引入高級職業(yè)經(jīng)理人，在干部管理上，創(chuàng)業(yè)元老與職業(yè)經(jīng)理人在同一個標準下競聘，不稱職者退出高管層，讓位于職業(yè)經(jīng)理人。由于前期積累下來的信任與信譽，D公司的變革遇到的阻力很小，也沒有引起大的陣痛。

2.建立契約式信任基礎

中小企業(yè)在擴張規(guī)模時，通常會大量引入職業(yè)經(jīng)理人，進一步會從深層改變企業(yè)的文化。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期，對機會的控制能力非常弱，外部目標的實現(xiàn)和內(nèi)部分工結(jié)構(gòu)都存在極大的不確定性，因此在分配上往往采取事后“論功行賞”的方式，因為有親屬、同學、老鄉(xiāng)、朋友等非組織關系的存在，領導人的信譽足以支持這種分配方式的激勵性，經(jīng)過多年創(chuàng)業(yè)的打磨，領導人和創(chuàng)業(yè)員工相互之間形成的信任機制，更強化了“事后算帳”的分配習慣。但外部引入職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)業(yè)團隊之間沒有這樣的信任機制，更希望“機制在前，政策在先”的契約式組織關系，否則職業(yè)經(jīng)理人就很難處于激勵狀態(tài)。這也是中小企業(yè)組織與文化變革的重點。

契約式組織關系建立的關鍵是確立制度與政策的信譽。創(chuàng)業(yè)企業(yè)是以領導人的個人信譽為基礎的，中小企業(yè)的變革則要將領導人的信譽轉(zhuǎn)化為制度的信譽。這種轉(zhuǎn)變的必要性很容易理解，做到卻很難，難點不僅在于企業(yè)領導人對制度信譽的重視不足，還在于企業(yè)中長期積累下來的對個人信譽的依賴。

D公司曾有過這方面的教訓，公司創(chuàng)始人李總是個很講義氣的人，跟隨李總的人都清楚，“只要一心一意地跟著他干，他最終不會虧待”，創(chuàng)業(yè)時期，雖然沒有成型的獎勵政策，效益好的年份，員工們都會拿到不錯的獎金，效益差的年份，李總也會要求大家與他共患難，但每個人的努力和付出，李總會記在心里，效益好轉(zhuǎn)的時候，給找補回來。創(chuàng)業(yè)員工對李總很是信任，很少有人計較獎金什么時候發(fā)，大家都明白，公司只要有節(jié)余，肯定會發(fā)。

D公司上市以后，創(chuàng)業(yè)元老們逐步退出核心管理層，在職業(yè)經(jīng)理團隊的要求下，公司改變了以往的做法，制定了績效管理制度和激勵制度。由于投資步伐加大，公司現(xiàn)金流非常緊張，李總按照過去的習慣，沒有按照既定的激勵制度兌現(xiàn)獎勵，讓李總想不到的是，第二年業(yè)績急劇下滑。起初李總百思不得其解，公司業(yè)務策略沒有問題，產(chǎn)品渠道客戶關系都頗具競爭力，業(yè)績怎么會下降呢？深入調(diào)研后才發(fā)現(xiàn)，癥結(jié)就在獎金的及時兌現(xiàn)上，創(chuàng)業(yè)員工積極性沒怎么受影響，職業(yè)經(jīng)理人和新進員工工作積極性大受挫傷，既然公司言而無信，賣力不賣力有什么區(qū)別呢？

文化與戰(zhàn)略一起進化

1.價值觀進化是企業(yè)自我修煉的過程

以“先驅(qū)精神”著稱的索尼公司，在公司宗旨中旗幟鮮明地宣稱“索尼要做先驅(qū)，絕對無意追隨別人，索尼希望借助進步造福全世界，始終做未知事物的探索者”，多年來，索尼的確做得不錯，在新技術上的探索一次又一次開創(chuàng)了視聽產(chǎn)業(yè)的新時代，然而，誰又能記得支持索尼創(chuàng)業(yè)成功的第一款產(chǎn)品“磁帶錄音機”來自于模仿呢？當年為了制造出磁帶錄音機，索尼的兩位創(chuàng)始人井深大和盛田昭夫曾數(shù)次打通關系進入日本廣播協(xié)會和聯(lián)合國軍駐日本總司令部，因為只有那里有從美國進口的錄音機。

中小企業(yè)在價值觀層面需要完成“從活下去的生存觀”到“可持續(xù)的發(fā)展觀”的轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變是困難的，也是必須的，否則，企業(yè)會難以為繼。

T公司是一家做醫(yī)療器械代理的貿(mào)易公司，代理的數(shù)個國際骨科品牌均取得了不俗業(yè)績，近年來在發(fā)展上卻遇到了極大的麻煩：創(chuàng)業(yè)之初，老板為了降低經(jīng)營風險，為公司建立了鮮明的商人文化，公司從國外制造商拿到產(chǎn)品，按照一定比例加價賣給業(yè)務員，員工加價賣給二級代理商，二級代理商加價賣給醫(yī)院，每個人每個環(huán)節(jié)都是一個完整的商人，依靠交易量和利潤賺取自己的收入，創(chuàng)業(yè)時期這種文化激活了員工和經(jīng)銷商的熱情，很快就獲得的了量的突破，成為同行業(yè)老大。

近年來，高端骨科市場增長放緩，老板想進入研發(fā)制造領域，建立自有品牌，開發(fā)二三級市場，卻發(fā)現(xiàn)根本就無法調(diào)動現(xiàn)有資源，長期以來公司的商人文化讓員工過分關注短期利益，不愿在品牌積累、長期市場開發(fā)上下功夫；另一方面，醫(yī)院和醫(yī)生的關系也都積累在業(yè)務員個人身上，而業(yè)務員對公司忠誠度極差，當競爭對手開始將注意力放在挖T公司業(yè)務員的時候，T公司發(fā)現(xiàn)自己的體系太脆弱了，只要稍微有利可圖，核心員工很容易就走了，為了留住這些員工，T公司選擇在分成比例上增加員工的提點，結(jié)果運營成本越來越高。T公司已經(jīng)連續(xù)數(shù)年增長停滯，利潤下滑。

企業(yè)價值觀的塑造，要經(jīng)歷自我修煉自我提升的過程。華為就經(jīng)歷了這樣的過程，很長一段時間以來，“狼性文化”幾乎是華為的代名詞，在內(nèi)部強調(diào)進攻精神、獻身精神，不屈不撓，不達目的誓不罷休，在這種狼性文化的指導下，用任正非自己的話說“以前華為跟別的公司合作，一兩年后，華為就把這些公司吃了或甩了”。這種狼文化，“為華為的成長立下了汗馬功勞，在一定程度上可以說，如果沒有狼精神，或許華為就活不下來，走不到今天”。

如今，華為已經(jīng)走到了通信產(chǎn)業(yè)的前沿，立志成為通信產(chǎn)業(yè)的領路人，相應企業(yè)的價值導向也在悄然改變，開始追求更有品味的“紳士風度”，遵循基于更高商業(yè)倫理的價值取向，強調(diào)“開放、合作、實現(xiàn)共贏”，“多種花少栽刺，多把困難留給自己，多把利益讓給別人，多些朋友，少些敵人”。

2.企業(yè)價值觀應與企業(yè)戰(zhàn)略相輔相成

孔子說：“質(zhì)勝文則野，文勝質(zhì)則史，文質(zhì)彬彬，然后君子?！逼髽I(yè)文化建設也是如此，企業(yè)價值導向與企業(yè)的戰(zhàn)略應當相輔相成。中小企業(yè)的戰(zhàn)略命題是建立可持續(xù)發(fā)展的組織，在規(guī)模和市場地位上獲得進一步突破。這就要求企業(yè)在更高層面上順應社會和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大勢，在更廣層面上整合資源，在更深層面上把握人性，同時要求企業(yè)確立相應的價值原則，否則企業(yè)戰(zhàn)略將難以支撐。

中小企業(yè)在確立企業(yè)價值原則時，秉持“開放、共生、共享”的原則是十分必要的。企業(yè)家創(chuàng)立企業(yè)的動機多種多樣，或因一個機會，或為追尋一個事業(yè)，亦或干脆為了謀生。成立之初很難為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展思慮周全，也很難基于企業(yè)的角度進行決策，此時的企業(yè)很大程度上是企業(yè)家的附屬品，企業(yè)家關于企業(yè)的決策往往是基于個人利益最大化的原則做出的，企業(yè)因為企業(yè)家的需求而存在，或為實現(xiàn)企業(yè)家的個人謀利需求，或為實現(xiàn)企業(yè)家的社會抱負。

隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的定位需要發(fā)生改變，企業(yè)不應再是老板賺錢的機器，也不應為少部分人所私有，而應成為開放的社會平臺，股東、員工、顧客、供應商、經(jīng)銷商、政府、社區(qū)等企業(yè)的相關利益群體基于一定的價值原則和規(guī)則在這一平臺上共生共享。

這取決于企業(yè)和企業(yè)家的自我超越。J公司是一家規(guī)模在15億左右的男裝企業(yè)，已經(jīng)數(shù)年停滯不前，老板費盡心思，請來很多國內(nèi)外著名咨詢公司來幫忙，先學豐田模式，再學ZARA模式，卻成效甚微。J公司老板在服裝行業(yè)摸爬滾打二十余年，非常熟悉男裝行業(yè)競爭要害：一是供應鏈響應速度，二是服裝做工的精細，大力學習豐田和ZARA正是基于以上考慮。

然而，無論是豐田模式還是ZARA模式，成功的關鍵都在于穩(wěn)定可靠的供應商和經(jīng)銷商關系，以及相互之間一榮俱榮、一損俱損的策略聯(lián)盟。但J公司卻不能維持這種關系，內(nèi)部到處流傳著拿積壓服裝抵供應商貨款、將爛貨壓給經(jīng)銷商的事例，老板在內(nèi)部會議上“沒有哪個大企業(yè)的崛起不是以無數(shù)供應商和經(jīng)銷商的倒閉為代價的”的講話也為基層員工所熟知。這些事件背后隱含的價值觀導致J公司很難與合作伙伴形成信賴的共贏關系，很難在更高層面形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，J公司也因此難有更大作為。

真正應了一句話，境界決定規(guī)模。