韓璐

采訪吳興的當(dāng)天，他在東莞與當(dāng)?shù)卣疁贤?，爭取虎門鎮(zhèn)鞋服制造商的數(shù)字化服務(wù)項目。他從事供應(yīng)鏈管理20余年，痛心于中國制造供應(yīng)鏈能力弱，供需匹配低效，大量供應(yīng)商、代工廠只能以低利潤支撐經(jīng)營。

吳興想改變現(xiàn)狀，2017年，他創(chuàng)立英麥爾科技（Emera），力圖推動一種全新的制造模式，即以供應(yīng)鏈協(xié)同為紐帶，創(chuàng)建一個連接品牌商、供應(yīng)商的數(shù)字供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)社區(qū)生態(tài)系統(tǒng)，為中國制造數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供一站式服務(wù)，實現(xiàn)柔性供應(yīng)鏈，快速反應(yīng)。

起初，吳興專注于深耕鞋服業(yè)，進展非?？?，森馬、太平鳥等已加入其供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，10萬億級別的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)亟待數(shù)字化升級，英麥爾的客戶在不斷擴展。他說，美國有Salesforce，英麥爾要做中國的Supply Force。

首單破局

吳興畢業(yè)于吉林大學(xué)計算機系，早年在惠普、SAP從事軟件開發(fā)、實施工作。他對供應(yīng)鏈的認(rèn)知，始于1998年，吳興加入諾基亞，主導(dǎo)了諾基亞的供應(yīng)鏈共享和協(xié)同運營模式，建立了諾基亞的全球供需計劃集成網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)了從訂單到供應(yīng)商的一體化管理。2011年他被諾基亞全球評選為“全球供應(yīng)鏈頂尖人才”，先后領(lǐng)導(dǎo)并參與了諾基亞韓國工廠、東莞工廠的建立與供應(yīng)鏈管理模式的構(gòu)建，成功使該模式在諾基亞全球得以推廣與實施。2014年加入聯(lián)想移動，負(fù)責(zé)公司全球供應(yīng)鏈的運營，建立了端到端的供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)指揮中心。

從諾基亞到聯(lián)想，這十幾年的時間里，吳興一直致力于推進供應(yīng)鏈協(xié)同在企業(yè)內(nèi)的落地，而他想做的更多。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的進步、“云”的概念的提出，吳興希望把數(shù)字供應(yīng)鏈協(xié)同推得更深，形成完整的數(shù)字產(chǎn)業(yè)社區(qū)生態(tài)系統(tǒng)。2016年，他聯(lián)合3位合伙人，走上創(chuàng)業(yè)路。

基于諾基亞的經(jīng)驗，多了互聯(lián)網(wǎng)工具的加持，吳興將英麥爾的產(chǎn)品定義為數(shù)字供應(yīng)鏈協(xié)同平臺。

成熟的制造業(yè)體系，是以分工模式運行的，“比如，華為專業(yè)負(fù)責(zé)研發(fā)，制造組裝交給富士康，零部件均有供應(yīng)商，形成一個供應(yīng)商集群?！眳桥d解釋說，如果企業(yè)缺乏強大的供應(yīng)商管理能力，交付效率、周期和質(zhì)量會失控，一家強大的公司，供應(yīng)商管理的智能化平臺不可或缺。

供應(yīng)鏈管理的初級形式，是拉近品牌方與供應(yīng)商的物理距離，比如工業(yè)園，涉及原材料出入庫、報關(guān)等流程，各自為陣。

吳興希望將相應(yīng)的供應(yīng)商集合到一個云平臺，把產(chǎn)品開發(fā)、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量、物流等在平臺形成數(shù)據(jù)，所有環(huán)節(jié)均可視化，移動化，節(jié)點、溝通和社交功能鑲嵌在系統(tǒng)中，甚至集成海關(guān)系統(tǒng)，實時聯(lián)動報關(guān)。

“我們將品牌方與供應(yīng)商在云上集合，供應(yīng)商只要注冊賬戶，就可進入品牌方的協(xié)同系統(tǒng)內(nèi)，所有采購、流轉(zhuǎn)節(jié)點實時更新，解決數(shù)據(jù)孤島、共享性差等問題?！眳桥d說，這樣以數(shù)據(jù)集群聯(lián)動構(gòu)建一個線上“產(chǎn)業(yè)社區(qū)”。

2016年末，吳興著手進行市場調(diào)研，首款產(chǎn)品決定瞄準(zhǔn)鞋服業(yè)，從概念到設(shè)計誕生，歷時一年有余，研發(fā)投入數(shù)千萬，2018年5月，商用產(chǎn)品“Supply Force”投入市場，集合面輔料開發(fā)協(xié)同、供應(yīng)鏈內(nèi)部協(xié)同、生產(chǎn)制造協(xié)同等多個功能，供需協(xié)同管理、采購協(xié)同管理、面輔料開發(fā)、電商平臺等全部供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。

英麥爾簽約合作的第一家客戶，是快時尚品牌UR，年營收接近百億元。吳興回憶，起初沒有典型案例，多數(shù)服裝客戶態(tài)度謹(jǐn)慎，一次偶然機會，遇到UR采購部門負(fù)責(zé)人李明輝，后者認(rèn)同供應(yīng)鏈協(xié)同管理的理念，兩人一拍即合。

李明輝告訴《21CBR》記者，快時尚行業(yè)速度至上，為提升供應(yīng)鏈效率，UR一直期望推動數(shù)字化，他專門搜尋過市面上的解決方案，一直沒有合適的產(chǎn)品，甚至一度考慮過自研系統(tǒng)，因沒有專業(yè)團隊只能作罷。

據(jù)李明輝介紹，UR以及所涉及的供應(yīng)商共有百余家，計劃全部上線，供應(yīng)鏈關(guān)聯(lián)節(jié)點與系統(tǒng)龐雜，英麥爾系統(tǒng)是首次部署，雙方在功能、流程上多次磨合，上線花了半年之久。吳興非常珍惜UR的機會，不斷迭代改進以適應(yīng)UR的業(yè)務(wù)環(huán)境。

系統(tǒng)一上線，效果立竿見影，后端采購、選品、設(shè)計、生產(chǎn)流程在系統(tǒng)中一目了然，上線6個月，英麥爾幫助UR將庫存從1.4億降到9000萬，快速反應(yīng)周期從14天降到5天，手機、電腦可實時監(jiān)控訂單流轉(zhuǎn)情況，跟單能力提高了50%。

降本增效明顯，UR隨即成為英麥爾第一家正式簽約的品牌用戶，至今，英麥爾團隊依舊和李明輝一起，努力迭代升級產(chǎn)品。

鞋服起步

英麥爾的首批目標(biāo)客群，吳興之所以定在鞋服行業(yè)，是因為鞋服制造供應(yīng)鏈組織形式與手機制造相似，且行業(yè)進入門檻低、投資少，產(chǎn)能過剩，同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，轉(zhuǎn)型升級需求迫切，尤其日益要求快速反應(yīng)，英麥爾的產(chǎn)品可以立即見效。

“國內(nèi)鞋服行業(yè)沒有絕對的龍頭，供應(yīng)鏈管理水平相對薄弱，品牌商缺乏對于整個生產(chǎn)制造過程的控制能力?！眳桥d打了個比方，就像在交響樂隊，每一個演奏家都是頂尖的，可沒有“指揮”，曲子可能會雜亂無章，英麥爾就想成為幫助頭部企業(yè)的“指揮家”，數(shù)字供應(yīng)鏈協(xié)同平臺就似那根指揮棒。

“通過建立系統(tǒng)平臺，提供給鞋服企業(yè)協(xié)同管理的能力，基于平臺賦能，品牌方指揮每一家供應(yīng)商遵從其節(jié)奏，按照步驟來實施生產(chǎn)?！眳桥d說。

鞋服業(yè)不斷追求快時尚，對未來需求的判斷非常重要，以往鞋服品牌的訂單拉動主要依靠訂貨會，渠道商或者加盟商下單，后臺供應(yīng)鏈進行生產(chǎn)，一旦投入市場，反饋卻未必理想，庫存要么擠壓在渠道，要么雙方各退一步，折價處理，以加速產(chǎn)品周轉(zhuǎn)，這樣，本已微薄的利潤率更是雪上加霜。

頭部企業(yè)紛紛尋求供應(yīng)鏈變革，安踏、李寧等企業(yè)均在推進快速反應(yīng)的柔性供應(yīng)鏈建設(shè)，他們改革了傳統(tǒng)的訂貨模式，每次訂貨會后，針對暢銷款可以進行補單，并以提前試銷策略，提高補單效率，提高應(yīng)季商品的適銷性，更好地迎合市場需求轉(zhuǎn)變，減少庫存壓力。這樣的話，數(shù)字化管理的要求越來越高。