楊恩

摘 要 在國(guó)資委“三重一大”的監(jiān)管要求下，國(guó)有集團(tuán)公司對(duì)于大額資金的運(yùn)作必須經(jīng)過(guò)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)班子集體決策，以嚴(yán)格管控大額資金的運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)有集團(tuán)公司與子公司、參股公司以及其他成員企業(yè)之間通過(guò)資金連接而成，比如集團(tuán)母公司對(duì)下屬子公司投資，下屬子公司為集團(tuán)母公司分配收益，而風(fēng)險(xiǎn)伴隨著資金的流動(dòng)而流動(dòng)，因此國(guó)有集團(tuán)公司便成為風(fēng)險(xiǎn)的“集合體”。本文以國(guó)有集團(tuán)公司大額資金運(yùn)作中的風(fēng)險(xiǎn)管控為切入點(diǎn)，結(jié)合JM集團(tuán)實(shí)際案例，分析國(guó)有集團(tuán)公司在大額資金運(yùn)作管理中存在的一些問(wèn)題，主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)龐大與信息不完全導(dǎo)致決策風(fēng)險(xiǎn)、大額資金投資缺乏全周期監(jiān)控的管理風(fēng)險(xiǎn)、大額資金管理方式落后導(dǎo)致的操作風(fēng)險(xiǎn)與下屬子公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)帶來(lái)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)等方面;針對(duì)這些問(wèn)題，制定改進(jìn)措施，通過(guò)建立國(guó)有集團(tuán)公司大額資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，加強(qiáng)各項(xiàng)大額資金支付審批管理，強(qiáng)化大額資金支付監(jiān)控措施，謹(jǐn)慎拓展業(yè)務(wù)、嚴(yán)控子公司風(fēng)險(xiǎn)等措施，以對(duì)國(guó)有集團(tuán)公司大額資金運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管控。

關(guān)鍵詞 集團(tuán)公司 大額資金 運(yùn)作 風(fēng)險(xiǎn)控制

中圖分類號(hào)：F275.1文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制的不斷改革，逐漸建立起現(xiàn)代化企業(yè)管理制度，股份制企業(yè)得到迅速發(fā)展。在股份制企業(yè)發(fā)展的背景下，企業(yè)通過(guò)控股、參股、新設(shè)股份制子公司等方式拓展多元化業(yè)務(wù)、分散和控制風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)行專業(yè)化管理，由此，現(xiàn)代企業(yè)的高級(jí)組織形式——集團(tuán)制企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生，即在多層次組織中具有控制力的企業(yè)——企業(yè)集團(tuán)。改革開放以來(lái)，我國(guó)組建了大批國(guó)有集團(tuán)公司，充分發(fā)揮了大集團(tuán)在技術(shù)、資金、管理協(xié)調(diào)方面的優(yōu)勢(shì)，帶動(dòng)我國(guó)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。國(guó)有集團(tuán)公司與子公司、參股公司以及其他成員企業(yè)之間通過(guò)資金連接而成，比如集團(tuán)母公司對(duì)下屬子公司投資，下屬子公司為集團(tuán)母公司分配收益，而風(fēng)險(xiǎn)伴隨著資金的流動(dòng)而流動(dòng)，因此國(guó)有集團(tuán)公司便成為風(fēng)險(xiǎn)的“集合體”。同時(shí)，國(guó)有集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)也十分復(fù)雜混亂，因?yàn)樯婕暗奖姸嘧庸镜呢?cái)務(wù)合并，尤其在大額資金運(yùn)作方面，大額資金使用必然會(huì)產(chǎn)生較大的風(fēng)險(xiǎn)，在股份制與股東大會(huì)的管理制度下，國(guó)有集團(tuán)公司必須對(duì)本級(jí)公司和子公司大額資金的運(yùn)作進(jìn)行全面管理，以控制國(guó)有集團(tuán)公司整體上的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

1大額資金運(yùn)作概述

1.1大額資金的界定

大額資金的概念出自于1996年第十四屆中央紀(jì)委第六次全會(huì)公報(bào)，公報(bào)指出，大額資金運(yùn)作是指超過(guò)由企業(yè)所規(guī)定的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有權(quán)支配和使用的資金限額。大額資金運(yùn)作的范圍包括但不限于年度預(yù)算內(nèi)的大額資金支配和使用，超過(guò)年度預(yù)算的資金支配和使用，相關(guān)專項(xiàng)資金，對(duì)外的大額捐助與贊助等。

由于不同企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模不同，因此，每個(gè)企業(yè)的大額資金限額是不一樣的，根據(jù)實(shí)際情況與經(jīng)營(yíng)需求進(jìn)行集體決策而定。根據(jù)中國(guó)人民銀行發(fā)布實(shí)施的《人民幣大額和可疑支付交易報(bào)告管理辦法》，在人民幣為計(jì)價(jià)單位下，以下三種情形可鑒定為大額交易：

（1）法人、其他組織和個(gè)體工商戶（以下統(tǒng)稱單位）之間金額100萬(wàn)元以上的單筆轉(zhuǎn)賬支付;

（2）金額20萬(wàn)元以上的單筆現(xiàn)金收付，包括現(xiàn)金繳存、現(xiàn)金支取和現(xiàn)金匯款、現(xiàn)金匯票、現(xiàn)金本票解付;

（3）個(gè)人銀行結(jié)算賬戶之間以及個(gè)人銀行結(jié)算賬戶與單位銀行結(jié)算賬戶之間金額20萬(wàn)元以上的款項(xiàng)劃轉(zhuǎn)。

1.2國(guó)有集團(tuán)公司大額資金運(yùn)作管理的現(xiàn)狀

第十四屆中央紀(jì)委第六次全會(huì)公報(bào)規(guī)定，企業(yè)的大額資金運(yùn)作必須采取領(lǐng)導(dǎo)班子集體做出決策的方式進(jìn)行管理。在政策的要求與監(jiān)管下，目前，大多數(shù)國(guó)有集團(tuán)公司都設(shè)立了大額資金運(yùn)作管理辦法，具體的管理現(xiàn)狀如下：

1.2.1國(guó)有集團(tuán)公司資金管理薄弱，造成資金使用效率不高

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金管理工作中最為突出的問(wèn)題是集團(tuán)公司資金集中管理的需要和內(nèi)部各層級(jí)企業(yè)資金分散之間的矛盾，主要表現(xiàn)為：一是集團(tuán)下屬公司開戶銀行廣，使用賬戶多，造成資金管理失控。一些集團(tuán)公司下屬企業(yè)在不同的國(guó)家、地方商業(yè)銀行開立多個(gè)銀行賬戶，設(shè)立的賬戶少則上百，多則逾千，造成日常管理混亂。二是投資決策缺乏約束機(jī)制，形成按照企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)意愿執(zhí)行，有些集團(tuán)公司不依托自身行業(yè)優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，盲目擴(kuò)張投資到集團(tuán)公司并不熟悉的行業(yè)，造成企業(yè)投資損失慘重，資金狀況極度惡化。三是企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)沉淀資金嚴(yán)重，應(yīng)收賬款、預(yù)付賬款等往來(lái)款項(xiàng)占用資金嚴(yán)重，周轉(zhuǎn)緩慢，造成企業(yè)信用和盈利能力下降。

1.2.2國(guó)有集團(tuán)公司缺乏有效監(jiān)管機(jī)制，造成資金風(fēng)險(xiǎn)加大

國(guó)有集團(tuán)公司總部對(duì)權(quán)屬企業(yè)、公司管理層對(duì)資金運(yùn)動(dòng)各環(huán)節(jié)普遍存在監(jiān)控盲點(diǎn)，甚至存在內(nèi)部控制形同虛設(shè)的情況，有些企業(yè)存在不按資金審批計(jì)劃用途使用資金，擅自挪作他用，造成國(guó)有資產(chǎn)流失。集團(tuán)公司對(duì)權(quán)屬法人企業(yè)的投融資情況、資金收支、對(duì)外擔(dān)保、或有負(fù)債、利潤(rùn)分配等重大決策掌握不全，分析不透，投資隨意性大。

其次，有些國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)人員在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中僅起到賬房先生的作用，財(cái)務(wù)監(jiān)督乏力、滯后，且流于形式，使企業(yè)資金跑冒滴漏情況嚴(yán)重，財(cái)務(wù)人員美化報(bào)表常態(tài)化，往往年度考核時(shí)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較好，但歷史遺留問(wèn)題與日俱增，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)逐漸加大。

1.2.3國(guó)有集團(tuán)公司資金管理方式單一手段落后，造成無(wú)法為科學(xué)決策和評(píng)價(jià)企業(yè)提供依據(jù)

國(guó)有集團(tuán)公司通常將資產(chǎn)總額、營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)總額作為衡量企業(yè)好壞的唯一標(biāo)準(zhǔn)，因此，大力擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模，增加營(yíng)業(yè)收入，提高利潤(rùn)總額，成為國(guó)有企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)。卻忽略了資產(chǎn)總額中多少是冗余資產(chǎn);營(yíng)業(yè)收入中多少是貿(mào)易收入;利潤(rùn)總額扣稅后的歸母凈利潤(rùn)是多少;致使出現(xiàn)企業(yè)看起來(lái)很好，但實(shí)際財(cái)務(wù)管理，資金管理方面存在很多問(wèn)題。

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的日新月異，不斷變化發(fā)展，國(guó)有集團(tuán)公司銷售市場(chǎng)遍布各地，產(chǎn)品千差萬(wàn)別，需求各具特色，由此形成的規(guī)模化大生產(chǎn)和高度集中的管理模式，需要大量準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和信息作為支撐，而要把這樣復(fù)雜的信息流、物流和資金流及時(shí)準(zhǔn)確地集成起來(lái)，傳統(tǒng)的管理手段是無(wú)法做到的。大多數(shù)企業(yè)資金占用不明，產(chǎn)品成本構(gòu)成不清，材料消耗、工時(shí)定額不準(zhǔn)，考核決策無(wú)依據(jù)，滿足不了國(guó)有集團(tuán)公司現(xiàn)代化、精細(xì)化管理的要求。單純依靠傳統(tǒng)的手工方式來(lái)統(tǒng)計(jì)、核算、傳遞有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各種信息，不僅速度慢、效率低，而且難以跨越管理幅度、地域分布、交通通訊等方面的限制，監(jiān)督管理也必然滯后。

2 JM集團(tuán)大額資金運(yùn)作管理現(xiàn)狀及主要問(wèn)題分析

2.1 JM集團(tuán)簡(jiǎn)介

JM集團(tuán)成立于2001年，由原XX礦務(wù)局及原XX煤炭總公司聯(lián)合組成，是按現(xiàn)代企業(yè)制度組建的集生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與資本運(yùn)營(yíng)為一體的國(guó)有獨(dú)資大型企業(yè)集團(tuán)，已由傳統(tǒng)的煤炭企業(yè)成功轉(zhuǎn)型發(fā)展為煤炭、煤電、城市服務(wù)、房地產(chǎn)、民爆化工、機(jī)械制造等相關(guān)多元的大型綜合性企業(yè)集團(tuán)。2018年底資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到442.4億元，營(yíng)業(yè)收入255億元，實(shí)現(xiàn)稅前利潤(rùn)15.3億元。JM集團(tuán)擁有各類法人單位84家，其中：二級(jí)合并單位13家（含集團(tuán)母公司），三級(jí)單位71家。JM集團(tuán)充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)和地處首都的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，權(quán)屬單位分布在北京市各區(qū)縣，并外延到河北、天津、山東、遼寧、內(nèi)蒙古、河南、江西、海南等省市區(qū)。

2.2 JM集團(tuán)大額資金運(yùn)作管理現(xiàn)狀

按照市國(guó)資要求，JM集團(tuán)及權(quán)屬企業(yè)均制定了“三重一大”管理制度，對(duì)本企業(yè)大額資金運(yùn)作管控范圍具有明確要求。但是，JM集團(tuán)對(duì)權(quán)屬企業(yè)的大額資金運(yùn)作管控范圍、怎么管、責(zé)任怎么劃分，還在不斷探索和完善中。

目前，JM集團(tuán)對(duì)權(quán)屬企業(yè)大額資金運(yùn)作通過(guò)年度預(yù)算制管理，各級(jí)企業(yè)年度預(yù)算最終由JM集團(tuán)董事會(huì)審議通過(guò)后執(zhí)行。大額資金實(shí)際支出時(shí)，由各級(jí)企業(yè)內(nèi)部流程進(jìn)行審批，并且在大額資金實(shí)際支出發(fā)生一周前，通過(guò)GS財(cái)務(wù)管理軟件填報(bào)備案數(shù)據(jù)，集團(tuán)公司通過(guò)BI管理軟件時(shí)時(shí)在設(shè)定領(lǐng)導(dǎo)范圍內(nèi)進(jìn)行展示，集團(tuán)公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)數(shù)據(jù)有異議的可以隨時(shí)查詢，并通知具體單位暫停支付業(yè)務(wù)。對(duì)權(quán)屬企業(yè)大額資金支付管控范圍是，單項(xiàng)投資總額1000萬(wàn)元以上的固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目;單筆金額500萬(wàn)元以上的資金支付;煤炭、鋼材銷售等貿(mào)易類單位，單筆金額1000萬(wàn)元以上的資金支付;各子公司的對(duì)外捐贈(zèng);其他大額支付事項(xiàng)。

2.3 JM集團(tuán)大額資金運(yùn)作中存在的主要問(wèn)題

目前，JM集團(tuán)大額資金運(yùn)作是以企業(yè)為主導(dǎo)進(jìn)行管理，集團(tuán)分權(quán)式管理模式，因此對(duì)權(quán)屬企業(yè)大額資金運(yùn)中存在的風(fēng)險(xiǎn)難以掌控，具體存在問(wèn)題如下。

2.3.1業(yè)務(wù)龐大與信息不完全導(dǎo)致決策風(fēng)險(xiǎn)

JM集團(tuán)下屬企業(yè)層級(jí)和數(shù)量眾多，且經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)類型各不相同，因此整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)體量非常大。一方面，各個(gè)權(quán)屬企業(yè)都有需要大量決策的事項(xiàng)，且均需要有專業(yè)水平進(jìn)行判斷，從而做出最優(yōu)的決策方案;另一方面，JM集團(tuán)實(shí)體企業(yè)都在三級(jí)或四級(jí)公司，基層單位做出決策后，信息一層層向上傳遞至集團(tuán)公司，再做出決策，在這個(gè)傳遞的過(guò)程中，信息可能會(huì)遺漏、會(huì)失真，導(dǎo)致信息不完全，最終可能造成決策的失誤或延誤，從而帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。

并且，JM集團(tuán)體系越大，對(duì)于集團(tuán)的管理能力與協(xié)調(diào)能力的要求就越高。現(xiàn)實(shí)中，在集團(tuán)公司快速擴(kuò)張進(jìn)程中，存在管理疏松和專業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)不足等問(wèn)題，造成管理和決策上的風(fēng)險(xiǎn)。

2.3.2大額資金投資缺乏全過(guò)程監(jiān)控的管理風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)于大額資金投資而言，需要全過(guò)程的管理，即事前、事中、事后的監(jiān)管，才能有效防控投資風(fēng)險(xiǎn)。JM集團(tuán)民爆化工企業(yè)，在業(yè)務(wù)擴(kuò)張過(guò)程中，曾發(fā)生事前投資項(xiàng)目預(yù)期回報(bào)豐厚，但是股權(quán)實(shí)際完成收購(gòu)后又連年虧損的情況。分析原因，主要是企業(yè)為做大做強(qiáng)業(yè)務(wù)規(guī)模，盲目擴(kuò)張，實(shí)際收購(gòu)企業(yè)機(jī)器設(shè)備老化嚴(yán)重，且支付商譽(yù)金額較大，收購(gòu)?fù)瓿珊蠖瓮顿Y較大，資產(chǎn)折舊吞噬利潤(rùn)嚴(yán)重。

從集團(tuán)層面看，主要是缺少對(duì)權(quán)屬企業(yè)投資進(jìn)行全過(guò)程控制所致。JM集團(tuán)董事會(huì)決策通過(guò)收購(gòu)事項(xiàng)，但是，對(duì)收購(gòu)企業(yè)可研的真實(shí)性、收購(gòu)過(guò)程中存在風(fēng)險(xiǎn)、收購(gòu)后經(jīng)營(yíng)狀況缺乏有效管控措施，造成大額資金投資損失。在此實(shí)例中，還存在子公司為了應(yīng)付集團(tuán)公司決策和檢查，“專門”制定應(yīng)對(duì)方案，使得資金使用真實(shí)情況與集團(tuán)審計(jì)情況“錯(cuò)位”，造成企業(yè)集團(tuán)的審計(jì)和監(jiān)管的失效。

2.3.3大額資金監(jiān)管不足導(dǎo)致的操作風(fēng)險(xiǎn)

JM集團(tuán)在大額資金運(yùn)作資金監(jiān)控環(huán)節(jié)還存在一些不足，比如：一是，集團(tuán)權(quán)屬單位大額資金支付，未能全部通過(guò)集團(tuán)資金結(jié)算中心對(duì)外支付，造成監(jiān)管上存在漏洞。二是，在個(gè)別企業(yè)快速擴(kuò)張期，對(duì)財(cái)務(wù)人員配置不全且疏于管理，出現(xiàn)違法違紀(jì)事件的發(fā)生。三是，由于集團(tuán)業(yè)務(wù)存在上下游產(chǎn)業(yè)鏈條，又缺乏風(fēng)險(xiǎn)“防火墻”，因此某一行業(yè)發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)，則會(huì)通過(guò)集團(tuán)的資金鏈迅速傳遞、蔓延至整個(gè)集團(tuán)體系，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)被放大。

2.3.4下屬子公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)帶來(lái)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)

目前，JM集團(tuán)屬于分權(quán)式管理模式，權(quán)屬實(shí)體法人單位眾多，具有獨(dú)立自主的經(jīng)營(yíng)權(quán)與管理權(quán)，并且每個(gè)子公司具有自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，而JM集團(tuán)僅以出資額為限享受股東權(quán)益，對(duì)于下屬企業(yè)的監(jiān)管力與約束力也比較弱，出于大額資金運(yùn)作目標(biāo)的不一致，這種“各自為政”的情況會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)公司的監(jiān)管目標(biāo)與下屬機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相違背，導(dǎo)致這種內(nèi)生的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

比如集團(tuán)母公司的監(jiān)管目標(biāo)為將風(fēng)險(xiǎn)最小化，而下屬子公司為了達(dá)到自身的利潤(rùn)目標(biāo)，則會(huì)追求收益最大化，而高收益必然伴隨高風(fēng)險(xiǎn)，則會(huì)導(dǎo)致下屬子公司不斷拓展業(yè)務(wù)范圍，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。

3 JM集團(tuán)大額資金運(yùn)作改進(jìn)措施

JM集團(tuán)在對(duì)權(quán)屬企業(yè)大額資金運(yùn)作管理中，應(yīng)當(dāng)形成專業(yè)部門管業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)部門管資金，決策部門管風(fēng)險(xiǎn)的集權(quán)管理模式，并且要審慎拓展業(yè)務(wù)范圍，嚴(yán)控經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

3.1完善體制，加強(qiáng)各項(xiàng)大額度資金支付審批管理

大額資金支付的審批管理，實(shí)際上是再次復(fù)合大額資金運(yùn)作項(xiàng)目的資金支付情況，同時(shí)也是強(qiáng)化集體決策機(jī)制，將責(zé)任落實(shí)到部門和每個(gè)經(jīng)辦人的頭上，做到風(fēng)險(xiǎn)層層把控。對(duì)于JM集團(tuán)而言，在子公司層面，必須要求子公司提供大額度資金支付審批管理的所有手續(xù)與決策依據(jù)的文件。在集團(tuán)公司層面應(yīng)建立事業(yè)部制管理體系，由各個(gè)事業(yè)部作為專業(yè)管理多元化業(yè)務(wù)的專家，嚴(yán)把業(yè)務(wù)關(guān)口，由法務(wù)部門嚴(yán)把合同關(guān)口，由財(cái)務(wù)部門嚴(yán)把資金關(guān)口，由投資管理部門嚴(yán)把投資風(fēng)險(xiǎn)關(guān)口，由決策部門嚴(yán)把責(zé)任關(guān)口，切實(shí)形成扁平化管理的高效集權(quán)式管理模式。從而解決多元化業(yè)務(wù)模式帶來(lái)專業(yè)人員不足，以及國(guó)有集團(tuán)公司層級(jí)過(guò)多帶來(lái)的決策效率低等問(wèn)題。

同時(shí)，還要加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)，對(duì)子公司項(xiàng)目決策程序、資金支出程序和集團(tuán)公司審批程序進(jìn)行全面審計(jì)檢查，確保各項(xiàng)體制機(jī)制能夠充分發(fā)揮應(yīng)有作用。

3.2建立機(jī)制，構(gòu)建大額資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)

大額資金運(yùn)作在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中都存在風(fēng)險(xiǎn)性，因此，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制就顯得尤為重要。對(duì)JM集團(tuán)而言，對(duì)其自身以及權(quán)屬子公司的大額資金運(yùn)作，應(yīng)當(dāng)從事前、事中與事后三個(gè)方面建立科學(xué)合理的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，主要體現(xiàn)在：

事前的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警：業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門、風(fēng)控部門與決策機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)建立大額資金運(yùn)作項(xiàng)目評(píng)判指標(biāo)體系，比如：資金投向領(lǐng)域、投資回收期、資金回流路徑、基本業(yè)務(wù)量指標(biāo)、安全措施等，從而對(duì)于項(xiàng)目做出事前的精準(zhǔn)判斷，選出風(fēng)險(xiǎn)可控的優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目、淘汰掉風(fēng)險(xiǎn)過(guò)高的項(xiàng)目，從而控制風(fēng)險(xiǎn)。

事中的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警：主要是業(yè)務(wù)部門、風(fēng)控部門與決策機(jī)構(gòu)進(jìn)行把關(guān)，過(guò)程中的各類合同、協(xié)議的起草與簽署，各種權(quán)利與義務(wù)的約定，收益機(jī)制與退出機(jī)制的強(qiáng)化等，需要相關(guān)部門嚴(yán)格審核，以確保大額資金運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)，能夠?qū)L(fēng)險(xiǎn)損失降到最低。

事后的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警：主要是業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門與決策機(jī)構(gòu)把關(guān)，大額資金運(yùn)作的業(yè)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)建立大額資金的實(shí)時(shí)監(jiān)控動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，聯(lián)合財(cái)務(wù)部門及時(shí)將資金運(yùn)作情況進(jìn)行分析并上報(bào)決策機(jī)構(gòu)，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)大額資金運(yùn)作中可能會(huì)出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，比如難以全部收回資金、資金無(wú)法周轉(zhuǎn)、資金預(yù)期收益無(wú)法滿足等，并及時(shí)做出應(yīng)對(duì)措施，比如權(quán)益轉(zhuǎn)讓、折價(jià)退出等。

3.3加強(qiáng)管理，強(qiáng)化大額資金支付監(jiān)控措施

大額資金支付監(jiān)控是大額資金事前管理的最后關(guān)口。在實(shí)際操作中，JM集團(tuán)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)資金管控力度，要求權(quán)屬企業(yè)對(duì)外付款全部納入集團(tuán)資金結(jié)算中心監(jiān)控范圍審批，實(shí)現(xiàn)“全覆蓋在線監(jiān)控”，對(duì)特殊情況不能直接監(jiān)控的銀行賬戶，在管理系統(tǒng)中事前進(jìn)行支付申報(bào)，審批同意后再進(jìn)行系統(tǒng)外支付;要實(shí)現(xiàn)對(duì)外支付審核預(yù)警管理，對(duì)集團(tuán)公司已設(shè)置黑名單企業(yè)，超過(guò)資金計(jì)劃限額的支付事項(xiàng)，關(guān)鍵詞、敏感詞涉及的事項(xiàng)發(fā)生對(duì)外支付時(shí)，將自動(dòng)攔截處理，待了解情況進(jìn)一步核實(shí)后再審核支付。

要加強(qiáng)對(duì)資金操作崗位人員的檢查和獎(jiǎng)懲力度，嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)內(nèi)部牽制制度等財(cái)經(jīng)紀(jì)律，防微杜漸，切實(shí)做到資金安全。要認(rèn)真做好資金滾動(dòng)預(yù)算，確保大額資金對(duì)外支付時(shí)的資金存量充足;要拓展融資渠道，確保JM集團(tuán)急需資金的來(lái)源渠道暢通，確保不出現(xiàn)資金系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。

3.4謹(jǐn)慎拓展業(yè)務(wù)，嚴(yán)控子公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

國(guó)有集團(tuán)公司式發(fā)展和兼并重組其他企業(yè)，雖然為子企業(yè)的業(yè)務(wù)拓展和組織擴(kuò)張?zhí)峁┝艘环N科學(xué)而可行的經(jīng)營(yíng)模式，幫助子企業(yè)在一定“安全閥”內(nèi)實(shí)現(xiàn)“多條腿走路”的目標(biāo)，但是正所謂“術(shù)業(yè)有專攻”，專注于核心業(yè)務(wù)發(fā)展才能在能力范圍內(nèi)控制風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槊つ康財(cái)U(kuò)張到其他領(lǐng)域成為“新手”，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)與資源的積累，對(duì)于很多風(fēng)險(xiǎn)難以把控，而風(fēng)險(xiǎn)的最大來(lái)源便是大額資金的運(yùn)作;同時(shí)，子公司使用的資金屬于股東的權(quán)益，基于這種資金鏈的關(guān)系，子公司業(yè)務(wù)拓展的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)傳導(dǎo)至集團(tuán)公司內(nèi)部，因此，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格控制子公司業(yè)務(wù)的跨行業(yè)拓展，以控制集團(tuán)公司大額資金運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)。

在我國(guó)，國(guó)有企業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱，對(duì)整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起決定性作用，其發(fā)展質(zhì)量和效率直接影響到人民生活水平的提高，國(guó)有企業(yè)大額資金運(yùn)作管理，對(duì)國(guó)有企業(yè)快速、健康、發(fā)展具有至關(guān)重要的作用，國(guó)有企業(yè)不斷加強(qiáng)和完善大額資金運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)管控措施，有利于提高國(guó)有企業(yè)資金使用效率，有利于促進(jìn)和提升企業(yè)管理水平，有利于國(guó)民經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定增長(zhǎng)，有利于國(guó)家早日實(shí)現(xiàn)“富強(qiáng)、民主、文明”的社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

[1] 李霞.風(fēng)險(xiǎn)控制視角的企業(yè)集團(tuán)資金安全探究[J].納稅，2018，196（16）：209.

[2] 傅曉.企業(yè)集團(tuán)資金管理風(fēng)險(xiǎn)控制研究——以S省煙草公司為例[D].濟(jì)南：山東大學(xué)，2013.

[3] 顏俊.企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的風(fēng)險(xiǎn)控制策略探討[J].全國(guó)流通經(jīng)濟(jì)，2014（20）：48-49.

[4] 趙春榮.山西省煤炭企業(yè)集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)管控淺析[J].經(jīng)濟(jì)師，2018（12）.

[5] 楊智英.企業(yè)集團(tuán)資金集中運(yùn)作中存在的風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)管理[J].財(cái)經(jīng)界：學(xué)術(shù)版，2016（24）.

[6] 李東紅.企業(yè)集團(tuán)資金管理中的風(fēng)險(xiǎn)管控探析[J].企業(yè)改革與管理，2018，329（12）：135-136.

[7] 代娟娟.集團(tuán)資金管理與風(fēng)險(xiǎn)控制的實(shí)踐分析[J].時(shí)代金融，2018，714（32）：211.

[8] 柳湘.企業(yè)集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)控制[J].現(xiàn)代國(guó)企研究，2018，130（04）：8.

[9] 孫芳.試析企業(yè)集團(tuán)資金管理及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制[J].時(shí)代金融，2018，699（17）：214-215.

[10]? 張驍.集團(tuán)資金管理中的風(fēng)險(xiǎn)管控探究[J].會(huì)計(jì)師，2015，222（15）：28-29.