石磊

摘要：隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不斷提高、國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的不斷升級，對企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理水平提出了越來越高的要求，建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是未來企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級的核心趨勢。文章以中國西電集團(tuán)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為例，運(yùn)用流程再造理論分析財(cái)務(wù)流程再造過程中的關(guān)鍵因素，總結(jié)財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)營收益，最后對財(cái)務(wù)共享中心的未來發(fā)展做出展望。

關(guān)鍵詞：央企集團(tuán);財(cái)務(wù)共享服務(wù);流程再造理論;運(yùn)營收益;西電集團(tuán)

一、引言

隨著我國經(jīng)濟(jì)走過30多年改革開放的光輝歲月，我國多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展模式已經(jīng)逐步告別過去的跑馬圈地式，進(jìn)入拼成本的成熟期，進(jìn)入成熟期后的企業(yè)集團(tuán)，勢必會遇到成本持續(xù)增長、收入增長放緩、內(nèi)部控制難度增加等問題。隨著我國經(jīng)濟(jì)增速的放緩和全球化的不斷深入，財(cái)務(wù)管理的難度逐漸增加，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以為解決以上諸多問題提供一個良好的平臺和工具。

早在2013年，財(cái)政部就印發(fā)了《企業(yè)會計(jì)信息化工作規(guī)范》，并在該文件中明確要求：分公司、子公司數(shù)量多，分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會計(jì)工作的集中，逐步建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。近日，央行印發(fā)《金融科技發(fā)展規(guī)劃（2019～2021年）》，指出金融科技是技術(shù)驅(qū)動的金融創(chuàng)新。金融業(yè)要以新時代中國特色社會主義思想為指導(dǎo)，全面貫徹黨的十九大精神，充分發(fā)揮金融科技賦能作用，推動我國金融業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。當(dāng)今世界已經(jīng)邁入“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，習(xí)近平總書記提出要“讓互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展成果惠及13億中國人民”，“努力把我國建設(shè)成為網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)國”，為“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型指明了方向。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需要強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和先進(jìn)的IT技術(shù)，大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等現(xiàn)代信息技術(shù)的蓬勃發(fā)展為其提供了有力的技術(shù)支持。

二、文獻(xiàn)綜述

張瑞君和陳虎等（2008）認(rèn)為，財(cái)務(wù)共享服務(wù)是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的新型模式，通過實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理和核算來降低日常運(yùn)營的成本并提高效率。吳杰和周維（2015）運(yùn)用平衡計(jì)分卡和層次分析法研究發(fā)現(xiàn)，為共享中心建立績效評價體系的目的在于績效的持續(xù)改進(jìn)，標(biāo)桿管理是績效評價的標(biāo)準(zhǔn)和未來發(fā)展的方向。李聞一和朱媛媛等（2017）通過運(yùn)用頻數(shù)分析和信度分析等方法對財(cái)務(wù)共享中心的調(diào)查問卷研究發(fā)現(xiàn)，共享中心的服務(wù)質(zhì)量總體較為滿意，但是仍存在差異，未來需要持續(xù)優(yōu)化。

流程再造理論（Business Process Reengineering，BPR）是通過重新分析并設(shè)計(jì)流程進(jìn)行企業(yè)變革，從而提高績效，增加利潤。Janssen和Joha（2008）認(rèn)為，基于流程再造理論，企業(yè)通過建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，對核心財(cái)務(wù)流程和輔助財(cái)務(wù)流程再造，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部流程的標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化。葛巍和杭純（2017）以某國網(wǎng)公司為例，研究發(fā)現(xiàn)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，再造關(guān)鍵財(cái)務(wù)流程，可以推動電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，提高業(yè)財(cái)融合水平。

三、案例分析

（一）企業(yè)介紹

西電集團(tuán)成立于1959年7月，經(jīng)過60年堅(jiān)持不懈的拼搏與奮斗，現(xiàn)已成為我國最具規(guī)模的高壓、超高壓、特高壓交直流輸配電成套裝備及其他電工產(chǎn)品的研究、開發(fā)、制造、試驗(yàn)、貿(mào)易為一體的重要基地，擁有60余家全資及控股子公司，其中大中型生產(chǎn)制造骨干企業(yè)19家，研究院所2家，國家級檢驗(yàn)中心3家，金融公司2家，國際貿(mào)易公司1家，服務(wù)型公司3家，控股上市公司2家。

（二）財(cái)務(wù)困境

從2010年集團(tuán)公司開始建設(shè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算信息管理系統(tǒng)以來，集團(tuán)公司先后建成了統(tǒng)一的金蝶EAS系統(tǒng)。但是，隨著各個子企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展需要，又出現(xiàn)了基于SAP的ERP系統(tǒng)等，最終集團(tuán)子公司形成了以EAS系統(tǒng)和SAP系統(tǒng)為代表的兩大ERP陣營，而企業(yè)在使用SAP系統(tǒng)進(jìn)行ERP建設(shè)的過程中各自驅(qū)動，形成了以各自業(yè)務(wù)板塊為中心的獨(dú)立數(shù)據(jù)中心，軟件、硬件各自獨(dú)立，板塊間的信息資源集團(tuán)無法統(tǒng)一共享，企業(yè)建設(shè)的ERP體系成果，在集團(tuán)層面來看變成了一個個更大的信息孤島，為集團(tuán)依靠信息化變革管理方式帶來了困難。

隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大、新業(yè)務(wù)的快速發(fā)展和國際化進(jìn)程的加速，對財(cái)務(wù)管理工作提出了越來越高的挑戰(zhàn)。過去子企業(yè)獨(dú)立核算的分布式財(cái)務(wù)，不僅效率低下，而且成本巨大，已經(jīng)越來越難以適應(yīng)集團(tuán)未來的發(fā)展。因此，為了解決以上問題，選擇實(shí)施財(cái)務(wù)共享，建立集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享中心，實(shí)現(xiàn)會計(jì)核算集中管控，提高資金管理水平，促進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，增強(qiáng)財(cái)務(wù)管控力和價值創(chuàng)造力，降低經(jīng)營成本和管理風(fēng)險，是西電集團(tuán)的必然選擇。

（三）建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

從實(shí)踐層面看，西電集團(tuán)以一個中心（財(cái)務(wù)共享中心）為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)兩個職能（會計(jì)核算職能和財(cái)務(wù)管理職能）分工，建立三個層級財(cái)務(wù)架構(gòu)：集團(tuán)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)層、財(cái)務(wù)共享服務(wù)層、業(yè)務(wù)支持財(cái)務(wù)層。推動全面預(yù)算管理系統(tǒng)、金融資源管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)報(bào)表管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)決策與支持系統(tǒng)等系統(tǒng)的協(xié)同發(fā)展，提高財(cái)務(wù)支持集團(tuán)決策能力。通過對西電財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀的分析，結(jié)合未來財(cái)務(wù)共享模式的支撐，重新定義了財(cái)務(wù)管理的分級模式，規(guī)劃了戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)三級協(xié)作的財(cái)務(wù)管理工作分工，對各層級職能分工、職責(zé)界面、具體各職能工作內(nèi)容及流程進(jìn)行了再定義。財(cái)務(wù)共享中心的搭建是集團(tuán)信息化發(fā)展的第一步，在財(cái)務(wù)共享平臺搭建的基礎(chǔ)上，規(guī)劃了未來財(cái)務(wù)整體信息化藍(lán)圖，明確財(cái)務(wù)信息化建設(shè)的工作方向。

從理論層面看，基于流程再造理論，結(jié)合行業(yè)最佳實(shí)踐，西電集團(tuán)在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的財(cái)務(wù)流程再造過程中有以下三個關(guān)鍵因素。

1.重建財(cái)務(wù)組織架構(gòu)

根據(jù)企業(yè)的財(cái)務(wù)核算特點(diǎn)，重建財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，將各個子公司的費(fèi)用審核等日?；A(chǔ)會計(jì)核算工作集中到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，并自動生成相應(yīng)財(cái)務(wù)報(bào)表。財(cái)務(wù)共享模式解決了以前分散的財(cái)務(wù)組織獨(dú)立進(jìn)行會計(jì)核算造成的財(cái)務(wù)工作質(zhì)量和管理水平不一致的問題，保障了集團(tuán)總部獲取財(cái)務(wù)信息的及時性和準(zhǔn)確性。

2.網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的重新設(shè)計(jì)

根據(jù)企業(yè)的財(cái)務(wù)核算特點(diǎn)，設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)共享模式，搭建良好的信息處理平臺，是財(cái)務(wù)共享中心流程再造并充分發(fā)揮其積極作用的技術(shù)支撐和先決條件。由分散管理走向集中管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)信息數(shù)字化的集中、管理和全面共享，減少審核和監(jiān)督程序。同時，為集團(tuán)總部決策提供財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)、分析預(yù)測所需要的各類數(shù)據(jù)庫和計(jì)算分析工具。

3.核心以及輔助財(cái)務(wù)流程再造

建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心需要對業(yè)務(wù)操作流程、財(cái)務(wù)核算流程和運(yùn)營流程等核心以及輔助財(cái)務(wù)流程進(jìn)行再造。流程再造需要立足現(xiàn)在，展望未來，結(jié)合集團(tuán)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，并在建設(shè)中和未來使用中不斷更新、與時俱進(jìn)，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)共享服務(wù)的價值。

（四）運(yùn)營收益

1.促進(jìn)集團(tuán)的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化管理

通過構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心，實(shí)現(xiàn)會計(jì)核算職能和財(cái)務(wù)管理職能的分離，建立集團(tuán)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)層、財(cái)務(wù)共享服務(wù)層和業(yè)務(wù)支持財(cái)務(wù)層三個層級財(cái)務(wù)架構(gòu)，使過去各單位相對獨(dú)立的財(cái)務(wù)“小流程”得到有效的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。財(cái)務(wù)共享通過財(cái)務(wù)制度的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一執(zhí)行，促進(jìn)了公司執(zhí)行力的提升，通過財(cái)務(wù)精細(xì)化管理要求并延伸到業(yè)務(wù)流程，不斷促進(jìn)業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化管理。

2.提升企業(yè)風(fēng)險管控能力

財(cái)務(wù)共享平臺通過應(yīng)用先進(jìn)的信息技術(shù)推動全面預(yù)算管理系統(tǒng)、金融資源管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)報(bào)表管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)決策與支持系統(tǒng)等系統(tǒng)的協(xié)同發(fā)展，使得集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)及時掌握全集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息，為其決策提供數(shù)據(jù)支持，提高公司應(yīng)對市場變化及風(fēng)險的反應(yīng)速度。推動合規(guī)及監(jiān)管要求，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，集中管理并監(jiān)控公司資金調(diào)撥，實(shí)現(xiàn)資金動態(tài)的實(shí)時查詢、預(yù)測以及分析，嚴(yán)格執(zhí)行公司內(nèi)部監(jiān)管制度，提高內(nèi)部控制及風(fēng)險管理水平。

3.提升會計(jì)工作價值

首先，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過統(tǒng)一并規(guī)范費(fèi)用報(bào)銷流程及相關(guān)財(cái)務(wù)制度，有效縮短報(bào)銷流程的時間，提高財(cái)務(wù)人員的審批效率，提升財(cái)務(wù)服務(wù)質(zhì)量。

其次，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心使得財(cái)務(wù)信息使用者能夠更加及時并準(zhǔn)確的獲得想要的信息支持決策，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的及時性和財(cái)務(wù)處理效率得到普遍提升，推動財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)透明度，保障了經(jīng)營數(shù)據(jù)及時為經(jīng)營決策提供有效支撐的作用。

再次，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心集合各單位財(cái)務(wù)部，協(xié)調(diào)并統(tǒng)一各單位會計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)存在的差異，提高各單位財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的可比性，提升財(cái)務(wù)信息質(zhì)量。

最后，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠有效解決在傳統(tǒng)模式下管理分散、資源浪費(fèi)、內(nèi)控不到位的問題，提升總體業(yè)務(wù)表現(xiàn)，進(jìn)而使得財(cái)務(wù)服務(wù)滿意度得到顯著提高。

4.節(jié)約人力成本

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將過去分散在各單位的基礎(chǔ)核算人員集中到一起，通過集中提供財(cái)務(wù)基礎(chǔ)服務(wù)的方式，釋放過去大量陷入重復(fù)性基礎(chǔ)工作的財(cái)務(wù)人員，達(dá)到優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)和減少人力成本的目的。此外，釋放的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)人員逐步轉(zhuǎn)型為與基層業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和與決策有關(guān)的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)，讓財(cái)務(wù)管理滲透到研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等每一個經(jīng)營環(huán)節(jié)，以此對業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和決策環(huán)節(jié)提供更加有效的支持，改善了過去財(cái)務(wù)人員對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展領(lǐng)域參與力度較弱的情況，提高財(cái)務(wù)運(yùn)營效率，降低財(cái)務(wù)運(yùn)營成本，為集團(tuán)創(chuàng)造更多的價值。

四、啟示與展望

本文通過對中國西電集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)案例的分析發(fā)現(xiàn)，隨著我國大型企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展壯大，參與國際市場的程度不斷加深，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型勢在必行，加之國家政策的推動，央企集團(tuán)紛紛建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有其時代的必然性。在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的調(diào)研階段和初期建設(shè)階段，流程再造理論發(fā)揮著重要的作用。在國家相關(guān)政策的持續(xù)推動下，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心并使其進(jìn)入成熟的運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)是一個相對漫長的過程，需要集團(tuán)總部高瞻遠(yuǎn)矚，做好頂層設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)人員積極配合，進(jìn)行職能轉(zhuǎn)型，雙方共同努力，互相支持。

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心未來的發(fā)展中，借助云計(jì)算形成大規(guī)模并行處理環(huán)境、云服務(wù)推動其全球化、虛擬化;通過大數(shù)據(jù)思維和技術(shù)推動財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的流程優(yōu)化、提升數(shù)據(jù)價值和商業(yè)價值。財(cái)務(wù)管理的核心是資金管理，將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與司庫管理系統(tǒng)對接，實(shí)現(xiàn)銀行資源集中協(xié)調(diào)、賬戶集中管理和資金統(tǒng)一收支是企業(yè)集團(tuán)未來司庫建設(shè)的主流方向，財(cái)務(wù)共享中心是未來司庫管理在企業(yè)中應(yīng)用的重要支持。

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（作者單位：西安西電商業(yè)保理有限公司）