冀秋紅

摘要：隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，人力資源共享服務(wù)中心已經(jīng)發(fā)展成為企業(yè)人力資源管理的重要支柱。國外的企業(yè)在實踐運用過程中已經(jīng)積累了相對先進的應(yīng)用經(jīng)驗，而人力資源共享服務(wù)中心在我國企業(yè)的人資管理中的具體應(yīng)用也有了相當(dāng)?shù)陌l(fā)展。盡管當(dāng)下我國運用人力資源共享服務(wù)中心模式的企業(yè)并不廣泛，然而因為實際在企業(yè)人力資源管理過程中確實發(fā)揮出了非常有效的系統(tǒng)化提升作用，所以受到多元化、連鎖型以及集團化的企業(yè)的普遍青睞和應(yīng)用。企業(yè)人力資源共享服務(wù)中心有助于提升企業(yè)人力資源管理的工作效率，同時為企業(yè)縮減運營方面的成本投入，同時還可以有效加強企業(yè)人力資源戰(zhàn)略性以及戰(zhàn)術(shù)性的服務(wù)職能，對于大型國有企業(yè)而言，更是為其未來的可持續(xù)發(fā)展提供了非常專業(yè)企業(yè)高效的人力資源支持。

關(guān)鍵詞：人力資源共享服務(wù)中心;三支柱;國有企業(yè);職能方式

隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，人力資源共享服務(wù)中心已經(jīng)發(fā)展成為企業(yè)人力資源管理的重要支柱。人力資源共享服務(wù)中心的理念其實最早起源于20世紀(jì)90年代的美國，當(dāng)時提出該人力資源管理模式之后就逐步在企業(yè)人力資源管理工作中得到運用。一些企業(yè)在人力資源管理規(guī)劃中將人力資源共享服務(wù)中心作為一項重要的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，以此為企業(yè)發(fā)展提供支持和服務(wù)。截止目前，我國的企業(yè)應(yīng)用人力資源共享服務(wù)中心的管理模式也已經(jīng)有十余年的發(fā)展歷程，收獲了一定的應(yīng)用成效，同時也存在一些問題和不足。也因此如何高效優(yōu)化企業(yè)人力資源管理的模式以充分順應(yīng)并滿足當(dāng)前時代發(fā)展的新標(biāo)準(zhǔn)和新要求就成為了目前現(xiàn)代企業(yè)組織管理必須要深入研究的重要課題[1]。

一、國有企業(yè)人力資源管理存在的問題

（一）整體運作效力較低

國有企業(yè)在努力調(diào)整優(yōu)化自身的人力資源管理模式時，整體運作的效率比較低且動力不足，國有企業(yè)其實實行的是強傳統(tǒng)性的本土化管理模式，大部分都是基于主營業(yè)務(wù)項目來進行拓展，開拓出多個不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，企業(yè)在參與市場經(jīng)營活動的時候，也承擔(dān)著重大的社會責(zé)任與使命。而國有企業(yè)在進行人力資源管理體系的改革和優(yōu)化過程中，忽視了人力資源管理模式的升級和優(yōu)化，盡管企業(yè)對于硬件投入非常大，硬件升級快速，而軟件服務(wù)方面尤其是人力資源管理工作的方式卻沒有進行有效的優(yōu)化和調(diào)整。所以，其最終變革的結(jié)果就是數(shù)據(jù)類的統(tǒng)計工作最終發(fā)生的變化本質(zhì)即人工操作轉(zhuǎn)變?yōu)橛嬎銠C操作而已。此外，國有企業(yè)的人力資源管理制度建設(shè)得到了快速發(fā)展和健全，各項標(biāo)準(zhǔn)也在逐步進行細(xì)化完善，實現(xiàn)統(tǒng)一歸類分項管理的目標(biāo)要求，這一點的達成有助于人們進行快速高效的查詢和變更。然而這項變革也只在某個時期發(fā)揮了一定的積極效用，隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展進步，產(chǎn)業(yè)不斷優(yōu)化升級，傳統(tǒng)的表面化管理的方式已經(jīng)難以適應(yīng)當(dāng)下新形勢下的企業(yè)發(fā)展需求。所以怎樣能夠更加高效地將人力資源的數(shù)據(jù)充分利用起來，作為一種新工具加以應(yīng)用，由此對于企業(yè)人員各項活動和發(fā)展動向進行深入了解和把控，充分調(diào)整優(yōu)化生產(chǎn)運營，同時對于企業(yè)的人力資源實現(xiàn)合理化的配置和布局，才是當(dāng)下企業(yè)需要積極關(guān)注和探討的課題。

（二）缺少有效的戰(zhàn)略性管理內(nèi)容

大部分的國有企業(yè)賦予其人力資源管理部門的具體職能大多都是行政事務(wù)類的職能，缺乏科學(xué)合理的戰(zhàn)規(guī)劃管理的職能內(nèi)容，國有企業(yè)人力資源管理部門的具體模塊盡管也安排了專人負(fù)責(zé)具體的管理工作，然而大部分國有企業(yè)的人力資源管理依然主要被作為輔助性工作來對待，所以很多工作的安排和管理都比較被動，這也是長久以來人們對于人力資源管理的定位問題有直接關(guān)聯(lián)。比如，大部分企業(yè)都是站在企業(yè)整體決策的基礎(chǔ)之上來制定企業(yè)的人力資源管理制度和規(guī)范，包括各項流程標(biāo)準(zhǔn)等，并沒有能夠讓人力資源管理部門充分獨立出來，能夠站在為企業(yè)的綜合管理運營發(fā)展的高度，為促進企業(yè)各項戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的充分實現(xiàn)而服務(wù)，也沒有站在企業(yè)實際運營的角度去形成企業(yè)人力資源管理部門獨有的特征和優(yōu)勢。

（三）缺乏激勵機制

目前國有企業(yè)執(zhí)行的人力資源管理的模式很難發(fā)揮有效的激勵作用，缺乏合理的激勵機制，難以調(diào)動員工的潛在工作動力。企業(yè)自身加強員工的管理效率時，同時要重視人力資源管理工作的價值和意義。自從有人力資源管理工作分工以后，傳統(tǒng)的觀念導(dǎo)致人力資源的從業(yè)者們無法充分站在崗位職責(zé)的需求為企業(yè)提供服務(wù)，為企業(yè)解決各種人力資源管理的現(xiàn)實問題。同時企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行的績效考核制度也是憑主觀來評判，制度規(guī)范不夠具體細(xì)致。即便績效考核規(guī)范比較具體細(xì)致，也還難做到有效量化成為考核的重要數(shù)據(jù)，所以也難以通過這些方面衡量企業(yè)人力資源管理部門的實際工作效果[2]。國有企業(yè)的人力資源管理部門必須要像企業(yè)的業(yè)務(wù)部門一樣，將企業(yè)的員工看作是自己的客戶群體來對待，如果缺乏真誠服務(wù)的工作態(tài)度和意識，無法提升為員工服務(wù)的能力和水平，也就難以獲得更高的績效結(jié)果以及對應(yīng)的待遇報酬。所以只有通過建立有效市場性激勵機制，才可以充分激發(fā)企業(yè)人力資源管理工作人員的主觀能動性，充分調(diào)動其創(chuàng)造潛力。

二、人力資源共享服務(wù)中心的優(yōu)勢分析

針對本文中所述的國有企業(yè)人力資源管理存在的種種問題，國有企業(yè)加強對于人力資源管理三大支柱的全面重視和應(yīng)用已經(jīng)迫在眉睫。不論是國內(nèi)還是國外的企業(yè)，人力資源管理的三大支柱已經(jīng)被廣泛應(yīng)用于大型的集團企業(yè)，具體三大支柱包括人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC），人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）以及人力資源專家（COE），其中人力資源共享服務(wù)中心的模式需要在企業(yè)的員工規(guī)模要達到一定的量的基礎(chǔ)上可以發(fā)揮出更加顯著的效力。尤其是針對事務(wù)性、標(biāo)準(zhǔn)化以及固定模式且工作任務(wù)量比較大需要重復(fù)進行的工作內(nèi)容。據(jù)有關(guān)權(quán)威研究機構(gòu)的調(diào)研數(shù)據(jù)分析顯示，很多集團企業(yè)以及多元化企業(yè)、多產(chǎn)化企業(yè)在具體應(yīng)用人力資源共享服務(wù)中心的模式之后企業(yè)人力資源管理工作的效率有了非常顯著的改善和提升。同時，一些國有企業(yè)的管理層開始積極支持加大對于企業(yè)人力資源管理工作的軟硬件的投入力度，在此基礎(chǔ)上充分發(fā)揮人力資源共享服務(wù)中心的運營優(yōu)勢和特色，就可以實現(xiàn)為企業(yè)發(fā)展充分服務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（一）提高整體工作效率

人力資源共享服務(wù)中心主要在于將事務(wù)性的服務(wù)管理工作充分實現(xiàn)集約化和高效化管理，同時通過一些平臺實施有效的集中化管理和控制。比如，員工的社保管理、員工獎金核算和發(fā)放管理、勞動合同管理、員工入職與離職情況管理、人力資源相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計報告分析、企業(yè)員工信息管理、人員職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)等等統(tǒng)一落實集中式的高效管理。在人力資源共享服務(wù)中心可以設(shè)置具體的部門負(fù)責(zé)具體的人力資源工作模塊，專業(yè)的人干專業(yè)的事情，會使得工作效率得到大大的提升。比如，在人員招聘管理工作中，企業(yè)的某個業(yè)務(wù)板塊需要招聘幾位工作人員，那么相關(guān)部門就可以通過對應(yīng)的平臺客戶端來提交招聘需求信息，共享服務(wù)中心的工作人員就可以篩選合適的招聘渠道來為其導(dǎo)入比較匹配的信息資料，這樣就可以保證有意向的求職人員第一時間快速獲取求職信息，充分提升人才招聘的效率，高效滿足企業(yè)發(fā)展的需要，大大節(jié)省了企業(yè)招聘環(huán)節(jié)的各項資源成本，有助于大型國企集團總部有效管理企業(yè)的人員活動情況，以此有效實現(xiàn)企業(yè)人力資源的扁平化管理，充分降低資源在繁復(fù)的工作流程和環(huán)節(jié)中的消耗，促進人力資源管理的高效性達成。

（二）人力資源管理的功能性更強

企業(yè)人力資源共享服務(wù)中心這種工作模式就是要將國有企業(yè)原本人力資源管理中的事務(wù)性工作充分集中起來進行管控，而針對人力資源管理的具體策略以及企業(yè)定制類的戰(zhàn)略管理措施等都需要通過專業(yè)的人力資源管理專家來負(fù)責(zé)統(tǒng)籌。比如，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃來制定企業(yè)的人力資源管理規(guī)劃以及人力資源管理測評的設(shè)計，人力資源管理的六大模塊的相關(guān)方案和制度規(guī)范的設(shè)計等等，其中要有專門的人力資源業(yè)務(wù)伙伴也就是HRBP來負(fù)責(zé)充分深入洞察企業(yè)員工的實際需求，助理企業(yè)的全面可持續(xù)發(fā)展。比如，幫助企業(yè)的業(yè)務(wù)部門充分維護員工之間的和諧互助關(guān)系，及時發(fā)現(xiàn)并處理日常工作過程中的人力資源管理問題，促進企業(yè)人力資源管理流程的落地執(zhí)行，實現(xiàn)人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)。人力資源管理的三大支柱的后兩項的活動順利開展其實也有賴于人力資源共享服務(wù)中心提供的各項信息數(shù)據(jù)，并且為人力資源共享服務(wù)中心提供有效的方案支持。人力資源共享看似屬于非?；A(chǔ)的工作，但是卻充分明確了人力資源管理體系工作重點，高效地抽離出企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容和團隊。

（三）促進服務(wù)從職能向業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變

因為企業(yè)人力資源必須要做好角色的轉(zhuǎn)變，也就是把同事當(dāng)作客戶來對待，人力資源管理的資金來源也要進行轉(zhuǎn)變，從原本的工資支付轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)型收費，這樣也可以促進人力資源管理工作人員的觀念和意識轉(zhuǎn)變。盡管應(yīng)用人力資源共享服務(wù)中心的模式的企業(yè)大多數(shù)都是由集團總部撥款或者是其直屬的人力資源管理部門來負(fù)責(zé)，然而還是有相當(dāng)大的費用會分?jǐn)傊练?wù)對象的身上，或者通過服務(wù)定價的方式來收取相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)的費用，定期進行審核評估，這樣的方式轉(zhuǎn)變也可以有效調(diào)動企業(yè)人資部門的服務(wù)潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益。

三、結(jié)語

總而言之，國有企業(yè)人力資源共享服務(wù)中心的應(yīng)用和實踐能夠為企業(yè)帶來積極的促進作用，但針對國有企業(yè)人資管理傳統(tǒng)模式下所存在的種種問題，企業(yè)也必須要加強關(guān)注和重視，在建立企業(yè)人力資源共享服務(wù)中心的模式之前，要充分做好全面的準(zhǔn)備工作，大力發(fā)揮長處，借鑒前人的優(yōu)秀經(jīng)驗的基礎(chǔ)上不斷提升自身的短板，充分發(fā)揮其潛在價值。

參考文獻：

[1]傅強.國有大型集團公司組建人力資源共享服務(wù)中心的探索研究[J].經(jīng)營與管理，2020（6）：10-13.

[2]周敏.基于集約化管控的人力資源共享服務(wù)中心建設(shè)探討[J].企業(yè)改革與管理，2019（23）：59+65.