衛(wèi)林娟

摘要：為了適應(yīng)新的醫(yī)院財(cái)務(wù)制度，各大醫(yī)院方面紛紛調(diào)整成本核算管理策略。但是從實(shí)際情況來(lái)看，很多醫(yī)院在成本核算方面仍然存在不盡如人意的問(wèn)題，導(dǎo)致醫(yī)院整體的管理水平得不到有效提升，只有盡快解決這一問(wèn)題才有可能取得新的發(fā)展。業(yè)內(nèi)人士在今后的工作中，務(wù)必要對(duì)醫(yī)院全成本核算與管理的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，并以此為基礎(chǔ)確定醫(yī)院全成本核算與管理策略。

關(guān)鍵詞：新醫(yī)院財(cái)務(wù)制度;醫(yī)院全成本核算;全成本管理

醫(yī)院全成本核算與管理能夠提升醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量，并在新醫(yī)院財(cái)務(wù)制度下保障醫(yī)院系統(tǒng)化管理的效果，成本核算的內(nèi)容十分多樣化，醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)的建設(shè)、醫(yī)院經(jīng)營(yíng)收入與利潤(rùn)、工作量分配方法、醫(yī)療資源消耗數(shù)量等，都屬于成本核算的內(nèi)容，能夠確保醫(yī)院人力資源、物力資源等得到有效的調(diào)配、進(jìn)而確保醫(yī)療服務(wù)的順利進(jìn)行。借助醫(yī)院成本核算和管理工作，管理人員即可多方面多層次地了解醫(yī)院的各項(xiàng)成本費(fèi)用，并根據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，從而保障醫(yī)院經(jīng)營(yíng)目標(biāo)順利完成。

一、醫(yī)院全成本核算與管理的現(xiàn)狀

（一）復(fù)雜的成本問(wèn)題

首先，目前有部分醫(yī)院相關(guān)科室的醫(yī)療設(shè)備長(zhǎng)期閑置，導(dǎo)致嚴(yán)重的成本浪費(fèi)，還有的科室所購(gòu)進(jìn)的醫(yī)療設(shè)備功能遠(yuǎn)超出其實(shí)際使用需求，這樣一來(lái)即使設(shè)備使用率飽和所產(chǎn)生的收益，也很難彌補(bǔ)高低端設(shè)備成本方面的差異，也會(huì)造成嚴(yán)重的資金浪費(fèi)問(wèn)題。其次，從物資管理的角度來(lái)說(shuō)，受到倉(cāng)儲(chǔ)管理不到位的影響，很多醫(yī)療物資從始至終都積壓在倉(cāng)庫(kù)當(dāng)中得不到有效的應(yīng)用;與此同時(shí)，床位管理不到位的問(wèn)題也確實(shí)存在，有的科室患者床位需求得不到滿足、有的科室卻閑置許多病床，這也會(huì)導(dǎo)致醫(yī)院無(wú)法順利運(yùn)行，成本問(wèn)題在這種情況下更加復(fù)雜。最后，從人員配置的角度來(lái)說(shuō)，有一些部門的崗位人員配備存在問(wèn)題，薪資待遇水平與工作強(qiáng)度和工作難度不掛鉤，員工的日常培訓(xùn)工作也存在疏失，在這種情況下工作人員的綜合素質(zhì)和工作態(tài)度必然會(huì)大打折扣，很難為患者提供有效的治療和服務(wù)，更會(huì)導(dǎo)致無(wú)效成本的大幅度增加。

（二）成本核算機(jī)制有待完善

新醫(yī)院財(cái)務(wù)制度要求醫(yī)院財(cái)務(wù)管理工作越來(lái)越細(xì)化。但目前很多醫(yī)院的成本核算方法、成本核算項(xiàng)目、以及成本管理手段等都與新的醫(yī)院財(cái)務(wù)制度存在較大沖突，導(dǎo)致很多醫(yī)院在實(shí)際開(kāi)展全成本核算工作時(shí)，在成本核算的組織機(jī)制、工作流程、成本控制方法等很多方面都難以按照新的醫(yī)院財(cái)務(wù)制度去組織實(shí)施。還有部分醫(yī)院將全成本核算工作成果僅作為醫(yī)院內(nèi)部績(jī)效考核的參考，成本核算中的數(shù)據(jù)信息無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有的作用、難以體現(xiàn)醫(yī)院成本的具體狀況，無(wú)法為醫(yī)院的高質(zhì)量發(fā)展提供有效支持。

（三）成本核算方法比較欠缺

現(xiàn)階段來(lái)看，部分醫(yī)院的全成本核算方式還存在工作方式落后、工作內(nèi)容不合理的問(wèn)題，只能對(duì)醫(yī)院內(nèi)部各個(gè)科室進(jìn)行績(jī)效管理，或者在提升醫(yī)院經(jīng)營(yíng)收益方面發(fā)揮一定的作用。這就導(dǎo)致了許多醫(yī)院的全成本核算工作時(shí)至今日仍然有局限性，沒(méi)能考慮到醫(yī)院服務(wù)項(xiàng)目等內(nèi)容的精細(xì)化核算，再加上核算材料來(lái)源不可靠的影響，整體成本核算效果可想而知。在這種情況下，醫(yī)院的價(jià)格制訂工作就會(huì)遇到一定的困難，和過(guò)去相比較而言，今天的物價(jià)、人力資源價(jià)格等都成倍增長(zhǎng)，物價(jià)部門很難以現(xiàn)有的全成本核算結(jié)果為參考確定服務(wù)費(fèi)、項(xiàng)目費(fèi)價(jià)格，這顯然不利于醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

二、新醫(yī)院財(cái)務(wù)制度下的醫(yī)院全成本核算與管理策略

（一）做好醫(yī)院各項(xiàng)基礎(chǔ)工作

第一，需要盡快構(gòu)建健全的醫(yī)院成本核算組織框架。醫(yī)院的全成本核算工作效果會(huì)影響到科室乃至于員工個(gè)人的切身利益，想要保證全成本核算工作的水平，可在醫(yī)院內(nèi)部建立全成本核算管理工作小組，由主要領(lǐng)導(dǎo)親自擔(dān)任組長(zhǎng)、副組長(zhǎng)等，安排醫(yī)院人事部門、財(cái)務(wù)部門、醫(yī)療管理部門的骨干精英參與到小組工作中來(lái)。該管理小組的主要任務(wù)是在醫(yī)院財(cái)務(wù)部門、人事部門的有效支持下，構(gòu)建成本核算組織框架，并根據(jù)醫(yī)院不同時(shí)期的實(shí)際經(jīng)營(yíng)規(guī)模、患者流量等，確定全成本核算的崗位和崗位分紅，每個(gè)崗位工作人員必須要在兩名以上，才能起到互相監(jiān)督的作用。另外，醫(yī)院各個(gè)科室也需要對(duì)內(nèi)部成本核算情況進(jìn)行監(jiān)督，從而達(dá)到完善醫(yī)院全成本核算組織框架的目標(biāo)。

第二，需要對(duì)醫(yī)院全成本核算單元進(jìn)行科學(xué)劃分。在新醫(yī)院財(cái)務(wù)制度下，醫(yī)院方面對(duì)項(xiàng)目成本、科室成本、診次成本的核算需求越來(lái)越高，想要滿足這種需求就必須要做好全成本核算單元的劃分工作。另外，還需要根據(jù)醫(yī)院人員配置情況進(jìn)行分析，對(duì)一人身兼多職的情況進(jìn)行調(diào)整，以全成本核算為基礎(chǔ)、以醫(yī)院新財(cái)務(wù)制度為參考，提升人力資源調(diào)配的有效性，盡可能降低人力資源成本。另外，對(duì)于在同一個(gè)環(huán)節(jié)中身兼多職、負(fù)多份責(zé)任的工作人員，可根據(jù)工作內(nèi)容和醫(yī)院實(shí)際情況確定人員分?jǐn)偟暮怂銌卧?/p>

第三，務(wù)必要加大網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的構(gòu)建力度。21世紀(jì)可以說(shuō)是信息化技術(shù)高度發(fā)展的時(shí)代，“互聯(lián)網(wǎng)+”模式的應(yīng)用，為各行各業(yè)提供了新的發(fā)展可能性。而醫(yī)院全成本核算與管理工作更是需要與信息技術(shù)進(jìn)行有機(jī)融合，借助信息化系統(tǒng)的相關(guān)功能對(duì)醫(yī)院全成本核算與管理問(wèn)題進(jìn)行解決，引進(jìn)全成本核算軟件、會(huì)計(jì)核算軟件等等，不斷提升網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)維護(hù)力度，從而在新醫(yī)院財(cái)務(wù)制度的基礎(chǔ)上保障醫(yī)院全成本核算與管理工作質(zhì)量，提升績(jī)效管理、成本核算、人力資源管理等工作的聯(lián)系程度，從而使醫(yī)院整體管理水平得到大幅度提升。

第四，對(duì)醫(yī)院內(nèi)部的收費(fèi)項(xiàng)目進(jìn)行全面核算。新醫(yī)院財(cái)務(wù)制度的推行，給醫(yī)院費(fèi)用管理及核算工作帶來(lái)了新要求，只有保證了收費(fèi)項(xiàng)目的全面核算，其核算結(jié)果才有參考價(jià)值。另外，必須要采取措施促使醫(yī)院內(nèi)部信息資源得到及時(shí)的傳遞，對(duì)核算要素進(jìn)行編碼管理。而后，對(duì)醫(yī)院的費(fèi)用進(jìn)行理順，為全成本核算及管理打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。另外，還需要做好資產(chǎn)清查工作，以資產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)為依托、有效地對(duì)進(jìn)出資金進(jìn)行核算，保證固定資產(chǎn)核算的有效性。

（二）完善成本管理機(jī)制，優(yōu)化成本控制

第一，要構(gòu)建科學(xué)的成本控制系統(tǒng)。充分利用好專業(yè)成本平臺(tái)完成全成本核算及管理工作，確定醫(yī)院的項(xiàng)目、病種、科室核算有效性，將之制成費(fèi)用報(bào)表。另外，醫(yī)院方面還需要將費(fèi)用報(bào)表和核算結(jié)果結(jié)合起來(lái)，完成有效的成本分析，建立健全核算管理制度、確保全成本核算的效果。進(jìn)行全成本核算的過(guò)程中，應(yīng)結(jié)合具體情況調(diào)整成本制度，核算結(jié)束以后需要對(duì)成本管理過(guò)程中涉及到的績(jī)效指標(biāo)等調(diào)整，做好成本管理的監(jiān)督控制，保證成本發(fā)揮出最大化的效益。

第二，要合理運(yùn)用招標(biāo)的方法采購(gòu)物資。醫(yī)院在進(jìn)行成本管理工作的過(guò)程中，必須要加強(qiáng)可控成本的定額管理，比如說(shuō)醫(yī)院的辦公用品、衛(wèi)生材料等支出，都屬于可控成本，一旦出現(xiàn)實(shí)際支出超過(guò)定額的情況，需要分析超支原因并將之與績(jī)效管理結(jié)合起來(lái)。換而言之，醫(yī)院的材料采購(gòu)、藥品采購(gòu)成本直接決定成本管理的效果，因此，醫(yī)院方面必須要完善采購(gòu)計(jì)劃、積極主動(dòng)地引進(jìn)招標(biāo)采購(gòu)模式，通過(guò)招標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)的方式讓供貨商盡可能壓低價(jià)格，醫(yī)院方面可對(duì)不同供貨商的價(jià)格和條件等進(jìn)行比對(duì)，選擇其中的最優(yōu)解，保障成本控制效果。

第三，務(wù)必要建立有效的獎(jiǎng)罰機(jī)制。在新醫(yī)院財(cái)務(wù)制度下，建立合理清晰的開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)是保障成本管理工作效果的必然選擇，換而言之就是要加強(qiáng)資金使用審批、對(duì)支出進(jìn)行詳細(xì)的記錄，從大筆費(fèi)用到細(xì)微支出都必須要有跡可循，保證費(fèi)用的審核有效性。另外，需要建立有效的獎(jiǎng)罰機(jī)制，從根本上提升醫(yī)院工作人員參與成本控制的積極性，將成本控制情況和個(gè)人的利益相掛鉤，從而解決過(guò)去醫(yī)院?jiǎn)T工對(duì)成本管理毫無(wú)實(shí)際認(rèn)知的問(wèn)題。

第四，務(wù)必要優(yōu)化成本核算機(jī)制。醫(yī)院方面在進(jìn)行管理的時(shí)候，需要對(duì)醫(yī)院進(jìn)行分區(qū)，確保每個(gè)區(qū)域的責(zé)任主體清晰明確，同時(shí)以不同區(qū)域的實(shí)際情況完成成本劃分、確定核算主體，從而確保全成本核算及管理的效果。常見(jiàn)的核算單位主體可以分成醫(yī)院科室、人事部門、醫(yī)管部門等。通過(guò)這樣的單元化、區(qū)域化成本管理策略，醫(yī)院的每一個(gè)工作人員都將會(huì)認(rèn)識(shí)到成本控制的必要性，以此為基礎(chǔ)醫(yī)院的成本管理才能取得實(shí)質(zhì)成效。更重要的是，醫(yī)院方面的成本考核還需要不同部門的協(xié)同，并對(duì)成本管理制度進(jìn)行調(diào)整，以成本報(bào)表為參考、了解醫(yī)院的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，從而確保成本管理真正落到實(shí)處。

第五，做好全成本核算管理人員的專業(yè)化培訓(xùn)。在新醫(yī)院財(cái)務(wù)制度下，醫(yī)院方面的全成本核算管理工作離不開(kāi)健全的成本核算組織與管理體系，而管理體系能否得到落實(shí)又取決于工作人員的整體素養(yǎng)。眾所周知，新醫(yī)院財(cái)務(wù)制度的推行，讓醫(yī)院全成本核算及管理工作遇到了新的困難和問(wèn)題，無(wú)論是成本問(wèn)題過(guò)于復(fù)雜、醫(yī)院信息化水平不足還是管理層管理力度缺失，都會(huì)導(dǎo)致醫(yī)院全成本核算管理工作難以為繼。為了克服這些問(wèn)題，盡快構(gòu)建一個(gè)完整的成本核算體系、加強(qiáng)相關(guān)成本核算人員培訓(xùn)工作勢(shì)在必行。具體來(lái)說(shuō)，就是要對(duì)目前在崗的成本核算及管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，根據(jù)不同工作崗位的工作效率和工作強(qiáng)度，合理安排培訓(xùn)頻率和培訓(xùn)時(shí)間，保證部門人員都能輪流參與培訓(xùn)活動(dòng)。培訓(xùn)內(nèi)容也需要仔細(xì)斟酌，需要將新醫(yī)院財(cái)務(wù)制度內(nèi)容、全成本核算管理方法傳達(dá)給員工，并加強(qiáng)信息化系統(tǒng)使用技能培訓(xùn)，確保這部分員工都能夠徹底理解新醫(yī)院財(cái)務(wù)制度的意義并做好自己的本職工作。最后就是要對(duì)參與培訓(xùn)的人員進(jìn)行準(zhǔn)確考核，并將考核結(jié)果與他們的薪酬待遇相掛鉤，從而確保培訓(xùn)的有效性，為新醫(yī)院財(cái)務(wù)制度下的醫(yī)院全成本核算與管理工作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

三、結(jié)語(yǔ)

在新醫(yī)院財(cái)務(wù)制度下，醫(yī)院成本核算和管理工作遇到了新問(wèn)題，只有采取加大網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的構(gòu)建力度、構(gòu)建科學(xué)的成本控制系統(tǒng)、建立有效的獎(jiǎng)罰機(jī)制、優(yōu)化成本核算機(jī)制等方式，才能解決問(wèn)題并使醫(yī)院全成本核算與管理工作的水平得到提升。

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