龔維 易小平 黎瑛

摘 要： 為適應(yīng)電力體制度改革新形勢，全能型供電所建設(shè)新機制和高質(zhì)量供電服務(wù)新要求。從根本上解決供電所人員老年化嚴(yán)重和剛性缺員問題，徹底打破大鍋飯，根除“干的不如看的，看的不如玩的”、“干多干少一個樣”的頑疾。激發(fā)職工工作激情，獎優(yōu)罰劣，獎勤罰懶，營造多勞多得的氛味。我所從2019年10月開始實施全所人員績效考核管理，真正體現(xiàn)了個六能：“收入能增能減，崗級能升能降，人員能進能出”。

關(guān)鍵詞： 供電企業(yè);基層績效考核管理;運用與實效性

【中圖分類號】F275 ? ? 【文獻標(biāo)識碼】A ? ? 【DOI】10.12215/j.issn.1674-3733.2020.30.153

1 本所基本情況簡介

溪丘灣供電所地處長江北岸，供電區(qū)域平均海拔618米，屬二高山地區(qū)。東與宜昌興山縣、秭歸縣接壤，與官渡口、東壤口、沿渡河鎮(zhèn)毗鄰，209國道橫貫我所供電區(qū)域，滬蓉高速設(shè)有互通和服務(wù)區(qū)，在建的鄭萬高鐵設(shè)有縣級站，溪丘灣鄉(xiāng)素有恩施的“北大門”之稱。

我所管轄33個行政村，286個村民小組，用電客戶1.52萬戶。供電面積220.5平方公里。共有公變325臺，公變?nèi)萘?4.20兆伏安，戶均容量2.25千伏安。專變52臺、容量20.48兆伏安。10kV配電線路6條長223km，0.4kV及以下低壓線路長度769.5km。

我所現(xiàn)有職工14人，實際在崗13人（尖刀班一人），平均年齡50歲。

現(xiàn)設(shè)有內(nèi)勤班、外勤1班、外勤2班共三個班組（外勤班業(yè)務(wù)合并），客戶服務(wù)員，安全員（兼技術(shù)員）兩員。

2 績效工作開展情況

2.1 建立考核體系

根據(jù)上級公司績效管理相關(guān)工作精神和要求，結(jié)合我所實際，先后五次修改完善了績效考核管理體系。為績效考核提供了依據(jù)，實現(xiàn)了操作方便，實際、實用。

一是成立了溪丘灣供電所績效考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組。設(shè)立組織機構(gòu)，明確職責(zé)分工，為績效考核管理提供了組織保障。

二是制定了溪丘灣供電所績效考核管理工作實施方案。進一步明確工作思路、界定工作職責(zé)、細化工作措施、擬定工作目標(biāo)和完善操作流程。

三是編寫了溪丘灣供電所績效考核管理細則。從考核原則、組織機構(gòu)、指標(biāo)構(gòu)成、指標(biāo)明細和結(jié)果運用五個方面，對全所考核指標(biāo)，考核規(guī)則進行細化，用條理式和表格式兩形式進行表述。形成了一套操作方便、實用實際和職工認(rèn)同的考核細則。

根據(jù)“因事設(shè)崗、數(shù)量精簡、合理分工、職責(zé)明確、相互協(xié)同”的原則，從通用約束性指標(biāo)、業(yè)績指標(biāo)及加分項，共三部分組成進行考核。約束性指標(biāo)、業(yè)績指標(biāo)分別采用100分制，各占績效50%，并建立制定統(tǒng)一考核細則和工時積分庫。月度按總分100制考核，下不保底，上限設(shè)為130分。按層級考核，所領(lǐng)導(dǎo)班子考核“二員”（安全員兼技術(shù)員、客戶服務(wù)員）和班組長，班組長對班員進行逐級組織實施考核評價，各班按月匯總上報績效專責(zé)，并在“績效看板”欄公示后，進行月核月兌。

四是制定了溪丘灣供電所績效考核管理分配方案。主要從分配機構(gòu)、人員對象、工資構(gòu)成、發(fā)放形式和分配原則五個方面規(guī)定了對績效考核的成果運用，直接體現(xiàn)到工資收入。

2.2 分步推進實施

一是2019年10月至12月，體現(xiàn)收入能增能減。從2019年10月份起，按照我所考核方案，對班長、三員及班員分類開展月度績效打分，運用績效得分發(fā)放績效工資。月度同崗級工資差距達800.00多元，季度績效工資出現(xiàn)業(yè)績優(yōu)的低崗績效工資高于高崗級的績效工資。

二是2020年1月至2月，完善績效考核體系。在去年實施績效考核運用的基礎(chǔ)上，結(jié)合今年管理的新要求、目標(biāo)任務(wù)和重點工作，進一步完善了我所績效考核管理體系。

三是2020年2月至3月，體現(xiàn)崗級能升能降（能進能出）。因我所人員實際情況，人員老年化嚴(yán)重，人員剛性缺員多，內(nèi)勤人員相對多，外勤人員少（因年年有退休導(dǎo)致內(nèi)外不平衡）。為了把全所工作有效推動，觖決剛性缺員和結(jié)構(gòu)性缺員問題，切實盤活現(xiàn)有人力資，內(nèi)部挖潛力，我們結(jié)合績效工作要求，把我所安全員與技術(shù)員職責(zé)由一人承擔(dān)，由后勤調(diào)整兩人充實到外勤一線，現(xiàn)實內(nèi)外均衡。

3 績效管理取得成效

3.1 盤活現(xiàn)有人力資源

歷年電力體制改革形成了人員“頭重腳輕，倒金字塔”的格局。加之老年化問題，基層供電所人力資源十分緊缺，公司也不太可能調(diào)人進來。這與越來越重的工作任務(wù)，越來越嚴(yán)的工作標(biāo)準(zhǔn)和越來越高社會需求、客戶期望十分不匹配。我們按照績效管理工作要求，對現(xiàn)有人員進行了優(yōu)化調(diào)整，因崗用人，因需調(diào)崗，大但使用年輕人，給年輕人加擔(dān)子。內(nèi)部挖潛，切實盤活現(xiàn)有人力資，充分發(fā)揮現(xiàn)有人員作用，克服了人少事多，人浮于事的問題。

3.2 體現(xiàn)收入多勞多得

通過績效工資分配，充分體現(xiàn)收入能增能減，多勞多得。讓同崗級的做得多又做好的職工收入拉大，最高的達到了平均水平的1.25倍。讓做得多又做得好，主動作為，取于擔(dān)當(dāng)，顧全大局的低崗級職工收入高于高崗級的收入。

3.3 明確業(yè)務(wù)層級界面

采用工時積分制考核和專項工作相結(jié)合打分考核，進一步明確班組業(yè)務(wù)界面，確保業(yè)務(wù)管理有分工有協(xié)同，橫向到邊，縱向到底，不留管理上盲區(qū)和死角，實現(xiàn)一專多能、優(yōu)化人員配置、業(yè)務(wù)流程更加順暢，服務(wù)水平和客戶滿意度不斷提高。

3.4 做實全能型供電所

把績效工作與深化全能型供電所建設(shè)相結(jié)合，通業(yè)務(wù)和人員調(diào)整，真正實現(xiàn)了營配業(yè)務(wù)末端融合，營配合一。持續(xù)優(yōu)化人力資源，強化職工培訓(xùn)，提升了職工綜合素質(zhì)。構(gòu)建了快速響應(yīng)的服務(wù)前端，實現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同運行、人員一專多能、服務(wù)一次到位，大大提高了供電服務(wù)水平，讓客戶的“電力獲得感”有了質(zhì)的提升。

3.5 職工精氣神大改觀

通過開展績效管理，打破吃大鍋飯和平均主義現(xiàn)狀，充分體現(xiàn)工作業(yè)績、工作態(tài)度與績效工資掛鉤。激發(fā)了職工工作積極性，變被動工作到主動作為，工作質(zhì)效不斷提升。雖然我所人員結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，平均年齡偏大，但通績效管理考核，在帶隊伍上下功夫，提升了職工的精、氣、神，通過做好職工的思想教育和引導(dǎo)工作，形成了合力，大大改善職工隊伍的精神面貌。

結(jié)束語：在實施中要進一步明確好工作職責(zé)，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，完善考核辦法和細則，在考核中結(jié)合工作實際，強化考核的剛性執(zhí)行，公正、公開。切實解決好職工等靠思想上的問題、工作業(yè)務(wù)流程的問題，打破平均主義分配機制。從根本上提高職工工作熱情和積極性，進一步優(yōu)化人力資源。

參考文獻

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