尉艷娟

APM的一項(xiàng)調(diào)查顯示，雖然項(xiàng)目發(fā)起人的角色在不斷演變，但仍然不成熟，業(yè)界對(duì)發(fā)起人角色和責(zé)任的看法也不盡相同。在此背景下，2020年4月，APM以“有效發(fā)起人制度”為主題舉辦了一場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)研討會(huì)。本次研討會(huì)探討了“項(xiàng)目發(fā)起人”這一角色的定義、演變、主要特征和能力要求及支持有效發(fā)起人制度的可用資源。就有效發(fā)起人制度的重要性、實(shí)踐中存在的問(wèn)題、發(fā)起人的能力要求、發(fā)起人的分類(lèi)、項(xiàng)目經(jīng)理與發(fā)起人的相處、有效發(fā)起人制度所需的組織文化、發(fā)起人的選擇等話題，我們采訪了本次研討會(huì)的主講嘉賓馬丁·桑菲爾（Martin Samphire）。

馬丁·桑菲爾擁有30年項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)任3pmxl有限公司董事、APM治理方面特殊興趣小組主席。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，APM治理方面特殊興趣小組制定了項(xiàng)目治理的指導(dǎo)方針，包括《指導(dǎo)變革》（Directing Change）、《多業(yè)主項(xiàng)目的治理》（Governance of CoOwned Projects）、《發(fā)起變革》（Sponsoring Change）和《指導(dǎo)敏捷變革》（Directing Agile Change）。他還負(fù)責(zé)撰寫(xiě)了高爾（Gower）出版公司出版的《項(xiàng)目集管理手冊(cè)》中組織治理的相關(guān)章節(jié)。

重要性：積極有效的發(fā)起人制度是項(xiàng)目成功的首要驅(qū)動(dòng)力

記：您認(rèn)為“有效發(fā)起人制度”這個(gè)話題的重要性何在？

馬丁·桑菲爾：每年的調(diào)查都告訴我們同樣的結(jié)果：失敗的項(xiàng)目比成功的項(xiàng)目多。項(xiàng)目失敗的原因通常為：缺乏與關(guān)鍵戰(zhàn)略優(yōu)先事項(xiàng)的明確聯(lián)系；缺乏明確的高級(jí)管理層，在政府項(xiàng)目中，缺乏部長(zhǎng)級(jí)的所有權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)；缺乏與相關(guān)方的有效接觸；缺乏項(xiàng)目和風(fēng)險(xiǎn)管理的技能和行之有效的方法；缺乏對(duì)供應(yīng)行業(yè)高層的了解或接觸；根據(jù)初始價(jià)格而非長(zhǎng)期性價(jià)比對(duì)方案進(jìn)行評(píng)估；未將開(kāi)發(fā)和實(shí)施分解為可管理的步驟；資源和技能不足以交付全部項(xiàng)目組合。

這些基本上都是治理層面的問(wèn)題，不是項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目集經(jīng)理的責(zé)任。我認(rèn)為上述8個(gè)因素中有5個(gè)是項(xiàng)目發(fā)起人的責(zé)任（對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)），而不是項(xiàng)目經(jīng)理（負(fù)責(zé)交付產(chǎn)出）的過(guò)錯(cuò)。

APM在其2015年發(fā)布的《項(xiàng)目成功條件》（Conditions for Project Success）研究報(bào)告中指出，“有效治理”和“有能力的發(fā)起人”是項(xiàng)目成功的兩個(gè)關(guān)鍵因素。同樣，PMI在其2014年的《職業(yè)脈搏》調(diào)查報(bào)告中指出，約40%的組織高度重視建立一種文化，這種文化強(qiáng)調(diào)，高級(jí)管理層的參與和良好的發(fā)起人制度是提高項(xiàng)目績(jī)效的驅(qū)動(dòng)力。高度重視創(chuàng)建這種文化的組織報(bào)告，71%的項(xiàng)目符合最初的目標(biāo)和商業(yè)意圖。80%有積極發(fā)起人的項(xiàng)目成功率為75%，遠(yuǎn)高于平均水平。

基于我的研究和經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為，項(xiàng)目的成功依賴于積極有效的發(fā)起人，而這些發(fā)起人依賴于支持有效發(fā)起人制度的組織文化，組織文化又依賴于董事會(huì)創(chuàng)建正確的文化、道德和領(lǐng)導(dǎo)基調(diào)，以支持有效的發(fā)起人制度、讓發(fā)起人負(fù)起責(zé)任。

過(guò)去的40年里，許多企業(yè)在卓越中心和提高項(xiàng)目經(jīng)理與交付團(tuán)隊(duì)專業(yè)水平方面投入巨大。然而，在發(fā)起人制度和項(xiàng)目發(fā)起人角色的培訓(xùn)方面，情況并非如此。通常，有權(quán)發(fā)起關(guān)鍵業(yè)務(wù)項(xiàng)目的董事或高級(jí)管理人員不了解其持續(xù)的發(fā)起人責(zé)任，或者不具備該角色所需的相關(guān)能力。

積極有效的發(fā)起人制度是項(xiàng)目成功的首要驅(qū)動(dòng)力。發(fā)起人的角色很關(guān)鍵，他們是項(xiàng)目治理的頂點(diǎn)，對(duì)組織董事會(huì)或小組委員會(huì)負(fù)責(zé)。發(fā)起人提供投資主體與項(xiàng)目交付和收益實(shí)現(xiàn)之間的治理聯(lián)系。

問(wèn)題：不成熟、不重視、不理解

記：根據(jù)您的觀察，發(fā)起人制度在實(shí)踐中存在哪些問(wèn)題？應(yīng)如何解決這些問(wèn)題？

馬丁·桑菲爾：在實(shí)踐中發(fā)起人的角色還不成熟。長(zhǎng)期以來(lái)，項(xiàng)目被視為“項(xiàng)目人員”的領(lǐng)域。但很多組織正逐漸意識(shí)到，項(xiàng)目就像一場(chǎng)足球比賽，只有不同位置的球員發(fā)揮出色，才能取得整體成功。在很多情況下，董事和高級(jí)管理人員沒(méi)有有效地發(fā)揮他們的作用，也沒(méi)有意識(shí)到項(xiàng)目的成與敗都始于他們。他們應(yīng)該做到以下兩點(diǎn)：首先，作為董事會(huì)成員，他們應(yīng)有效創(chuàng)建正確的文化、道德、領(lǐng)導(dǎo)基調(diào)，并培養(yǎng)發(fā)起人制度所需的能力；其次，在具體的項(xiàng)目和項(xiàng)目集中他們應(yīng)扮演發(fā)起人的角色，以確保成功的結(jié)果、收益實(shí)現(xiàn)和對(duì)組織的增值。

作為治理的頂點(diǎn)，組織的董事會(huì)必須負(fù)責(zé)創(chuàng)造和維持一種推動(dòng)和支持積極發(fā)起人制度的文化。但在實(shí)踐中，組織中很少有高級(jí)管理人員致力于改變組織的項(xiàng)目發(fā)起人制度和交付的文化。

從發(fā)起人個(gè)人層面來(lái)看，一些常見(jiàn)問(wèn)題包括：不理解發(fā)起人的角色，感到無(wú)助但又拒絕接受幫助；對(duì)業(yè)務(wù)或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)寄予不切實(shí)際的期望；對(duì)期望的最終狀態(tài)只有一個(gè)模糊的描述，不了解必要和可能的權(quán)衡；沒(méi)有太多時(shí)間和精力關(guān)注項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；為了控制，建立過(guò)于復(fù)雜和官僚化的治理結(jié)構(gòu)；拖延，不及時(shí)做出決定或解決問(wèn)題；缺乏理解、所有權(quán)、方向和領(lǐng)導(dǎo)力；不尋求建議或忽視專家和經(jīng)驗(yàn)豐富者的建議；未能建立關(guān)鍵相關(guān)方的支持和指導(dǎo)聯(lián)盟，沒(méi)有助力業(yè)務(wù)部門(mén)準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)變革；將項(xiàng)目挑戰(zhàn)歸咎于項(xiàng)目經(jīng)理、團(tuán)隊(duì)、企業(yè)或相關(guān)方；把自己當(dāng)成是高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理或職能經(jīng)理。

我們常常聽(tīng)到發(fā)起人太忙沒(méi)時(shí)間參加指導(dǎo)小組或項(xiàng)目委員會(huì)。發(fā)起人需要留出足夠的時(shí)間關(guān)注項(xiàng)目，他們不一定要了解項(xiàng)目解決方案的細(xì)節(jié)，但是要清楚項(xiàng)目對(duì)企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)和收益的影響。發(fā)起人需要能夠在商業(yè)收益、結(jié)果或影響方面而不是在解決方案方面提供清晰、簡(jiǎn)明的回應(yīng)。

有效發(fā)起人履職關(guān)鍵：理解、能力、可信度、承諾和參與度

記：理想情況下，一個(gè)完美的項(xiàng)目發(fā)起人應(yīng)該是什么樣的？應(yīng)具備什么樣的能力？

馬丁·桑菲爾：APM最新版本的《發(fā)起變革》給出了有效發(fā)起人的5個(gè)履職關(guān)鍵。①理解。發(fā)起人必須了解其角色、重要性和項(xiàng)目背景、風(fēng)險(xiǎn)等。②能力。發(fā)起人必須具備履行職責(zé)的知識(shí)和技能，如戰(zhàn)略眼光、領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)作力及對(duì)商業(yè)案例和項(xiàng)目客戶需求的理解。③可信度。通過(guò)展示項(xiàng)目領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)起人必須得到相關(guān)方的認(rèn)可，證明其適合擔(dān)任該職位。④承諾。發(fā)起人必須能夠給予履行該角色職責(zé)所需的個(gè)人時(shí)間和優(yōu)先權(quán)。⑤參與度。發(fā)起人必須愿意對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，確保有效的溝通，引領(lǐng)組織不同部門(mén)的人取得成功。

在日常工作中，發(fā)起人需要通過(guò)以下方式展示能力。

（1）明確闡述激勵(lì)相關(guān)方和團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目最終狀態(tài)和愿景，并不斷更新最終狀態(tài)和愿景。

（2）建立簡(jiǎn)單有效的治理結(jié)構(gòu)，以便迅速解決問(wèn)題。

（3）盡早明確關(guān)鍵角色和責(zé)任，并在人員、相關(guān)方或政治發(fā)生變化時(shí)重新審視，且以風(fēng)險(xiǎn)管理的方式進(jìn)行解釋。

（4）對(duì)問(wèn)題的警告信號(hào)敏感，并在危機(jī)發(fā)生前采取行動(dòng)。

（5）與相關(guān)方和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員建立牢固的人際關(guān)系，在關(guān)鍵相關(guān)方問(wèn)題上發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。

（6）知道何時(shí)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和相關(guān)方進(jìn)行指導(dǎo)、幫助和決策。

（7）具有好奇心、愿意接受挑戰(zhàn)、保持敏感和能夠提供支持。

（8）盡早公開(kāi)地分享壞消息，但保護(hù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不受任何無(wú)益的政治、變化和其他干擾。

（9）持續(xù)監(jiān)測(cè)環(huán)境，給出并加強(qiáng)戰(zhàn)略方向。

（10）成為一名可見(jiàn)的項(xiàng)目形象大使。

發(fā)起人的分類(lèi)：發(fā)起人、執(zhí)行發(fā)起人、委托發(fā)起人等

記：每個(gè)項(xiàng)目都需要發(fā)起人嗎？發(fā)起人角色也有不同的分類(lèi)嗎？

馬丁·桑菲爾：APM發(fā)布的《指導(dǎo)變革》明確指出，每個(gè)項(xiàng)目都應(yīng)該有一個(gè)發(fā)起人，它是項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)。

項(xiàng)目或項(xiàng)目集的發(fā)起人是日常經(jīng)營(yíng)（經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)）和項(xiàng)目或項(xiàng)目集（變更業(yè)務(wù)）之間的關(guān)鍵接口。發(fā)起人（在投資組織中）實(shí)際上是從企業(yè)（由董事會(huì)代表）“借款”投資一個(gè)項(xiàng)目，該項(xiàng)目將為企業(yè)帶來(lái)大于成本的收益回報(bào)，從而支持戰(zhàn)略。

發(fā)起人在獲得資金后，必須負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)收益并取得成功。大多數(shù)組織中，發(fā)起人的角色由董事會(huì)或“負(fù)責(zé)人”級(jí)別的人員承擔(dān)。一些組織把這個(gè)角色稱為“執(zhí)行發(fā)起人”。這個(gè)角色對(duì)董事會(huì)和股東負(fù)有真正的責(zé)任。然而，這些“執(zhí)行發(fā)起人”通常都忙于日常業(yè)務(wù)，而且在大型組織中，可能有大量的項(xiàng)目和項(xiàng)目集需要發(fā)起人。因此，一些組織設(shè)立了“委托發(fā)起人”（Delegated Sponsor）的角色，這些角色獲得執(zhí)行發(fā)起人的授權(quán)，對(duì)發(fā)起人需要做的日常事務(wù)負(fù)有責(zé)任。

委托發(fā)起人負(fù)責(zé)執(zhí)行所有日常任務(wù)：細(xì)化商業(yè)需求、與核心運(yùn)營(yíng)部門(mén)（用戶）溝通、制定戰(zhàn)術(shù)決策、提供與項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目集經(jīng)理的單一接口/責(zé)任、確保完成業(yè)務(wù)變更任務(wù)等，但委托發(fā)起人的級(jí)別不夠，無(wú)法對(duì)項(xiàng)目或項(xiàng)目集的成本/收益向董事會(huì)承擔(dān)全部責(zé)任。

另外，承包組織經(jīng)常在主要合同中設(shè)立“內(nèi)部發(fā)起人”的角色，其中“投資發(fā)起人”是在客戶或采購(gòu)組織中，負(fù)責(zé)商業(yè)決策（營(yíng)利能力、長(zhǎng)期客戶關(guān)系等），這樣的話，承包商項(xiàng)目經(jīng)理就可以集中精力交付項(xiàng)目的約定合同條款。

項(xiàng)目經(jīng)理與發(fā)起人的相處：“培訓(xùn)”發(fā)起人

記：項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該如何處理與項(xiàng)目發(fā)起人的關(guān)系？

馬丁·桑菲爾：作為項(xiàng)目經(jīng)理，無(wú)論你有多優(yōu)秀，如果沒(méi)有一個(gè)好的發(fā)起人，成功交付將面臨巨大挑戰(zhàn)。

APM最近的一項(xiàng)面向發(fā)起人的調(diào)查表明，承擔(dān)發(fā)起人角色的人中只有一半受過(guò)正式的角色培訓(xùn)。因此，項(xiàng)目經(jīng)理的一部分職責(zé)是“培訓(xùn)”發(fā)起人，使他們?cè)陧?xiàng)目中發(fā)揮作用。

我對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的建議是，盡早與發(fā)起人進(jìn)行兩方面的談話：一方面，涉及項(xiàng)目的環(huán)境、目標(biāo)、內(nèi)容和技術(shù)細(xì)節(jié)；另一方面，是更溫和的對(duì)話，探討各自的價(jià)值觀、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以及你們彼此是否需要額外支持，你們?nèi)绾谓⒔ㄔO(shè)性和高質(zhì)量的合作關(guān)系來(lái)處理分歧和意外事件。

進(jìn)行第一方面的談話時(shí)，以下這些基本原則可以幫助發(fā)起人獲得成功。

（1）回到基本點(diǎn)。發(fā)起人不應(yīng)只關(guān)注“什么”，而應(yīng)關(guān)注 “為什么”。花時(shí)間與發(fā)起人一起探討項(xiàng)目的目的和容忍度，這樣既有啟發(fā)性又有助于深入了解更廣泛的相關(guān)方群體、優(yōu)先事項(xiàng)和商業(yè)案例的敏感性。

（2）向發(fā)起人尋求幫助，請(qǐng)他們幫忙完成一些他們擅長(zhǎng)的任務(wù)，以便在需要他們做困難的事情時(shí)他們有備而來(lái)。

（3）聽(tīng)取發(fā)起人的意見(jiàn)，他們可能不是項(xiàng)目流程方面的專家，但他們可能更了解組織。

（4）向發(fā)起人說(shuō)明項(xiàng)目流程不同于日常業(yè)務(wù)管理，你們彼此都應(yīng)欣賞良好的項(xiàng)目紀(jì)律、良好的治理、定期報(bào)告、項(xiàng)目董事會(huì)會(huì)議和風(fēng)險(xiǎn)管理的價(jià)值。

進(jìn)行第二方面的談話時(shí)，需要注意以下內(nèi)容。

（1）討論你們各自需要承擔(dān)的角色。比如，一般來(lái)說(shuō)，發(fā)起人需要關(guān)注預(yù)期結(jié)果和未來(lái)愿景、運(yùn)營(yíng)模式，及時(shí)與項(xiàng)目委員會(huì)一起或代表項(xiàng)目委員會(huì)做出決定，遠(yuǎn)離技術(shù)細(xì)節(jié)，除非這有助于解決問(wèn)題，促進(jìn)與業(yè)務(wù)同事和其他相關(guān)方就優(yōu)先事項(xiàng)達(dá)成一致意見(jiàn)，向所有受影響的人溝通項(xiàng)目結(jié)果和收益。

（2）如果以前沒(méi)有合作過(guò)，你們需要建立信任。你們需要討論當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，將如何解決分歧或不滿，如何向?qū)Ψ奖砻髯约盒枰皶和！薄?/p>

（3）你們之間的關(guān)系是共生的，兩者缺一不可，共同努力才能創(chuàng)造巨大的協(xié)同效應(yīng)。

（4）探討發(fā)起人對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略方向的理解程度，弄清楚他是執(zhí)行發(fā)起人還是委托發(fā)起人及他是否真正對(duì)董事會(huì)和決策授權(quán)負(fù)責(zé)。

（5）探討在激勵(lì)和管理相關(guān)方方面如何劃分責(zé)任。發(fā)起人需要能夠利用更廣泛的業(yè)務(wù)資源和外部資源來(lái)為項(xiàng)目提供支持。

（6）討論為了確保適當(dāng)?shù)膮⑴c，你們會(huì)給對(duì)方多少時(shí)間，你們的期望是什么，你們能提供什么，以及你們?nèi)绾巍皳]舞紅旗”。

（7）告訴對(duì)方自己需要哪些額外的支持才能勝任工作。詢問(wèn)發(fā)起人是否歡迎項(xiàng)目經(jīng)理在特定領(lǐng)域充當(dāng)潛在教練。

（8）了解你們是否都對(duì)項(xiàng)目的目的充滿激情。否則，你們很難獲得情感上的依戀和對(duì)團(tuán)隊(duì)的熱情。

（9）項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)發(fā)起人充滿好奇，仔細(xì)傾聽(tīng)他們的回答。通過(guò)傾聽(tīng)，項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)學(xué)到很多東西。如果發(fā)起人不提問(wèn)，只是下命令，項(xiàng)目經(jīng)理要保持警惕。

創(chuàng)建有效發(fā)起人制度的組織文化：支持性組織

記：為了實(shí)現(xiàn)有效的發(fā)起人制度，組織應(yīng)該創(chuàng)建什么樣的文化？

馬丁·桑菲爾：組織文化、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和基調(diào)對(duì)有效的發(fā)起人制度至關(guān)重要。APM發(fā)布的《項(xiàng)目成功條件》將“支持性組織”確定為項(xiàng)目成功的12個(gè)關(guān)鍵因素之一。支持性組織需要認(rèn)識(shí)到發(fā)起人在整個(gè)企業(yè)中的角色和責(zé)任，將獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)機(jī)制與發(fā)起人制度成功程度掛鉤。支持有效發(fā)起人制度的組織有以下特點(diǎn)。

（1）明確區(qū)分日常業(yè)務(wù)和項(xiàng)目，明確劃分角色和責(zé)任。

（2）董事會(huì)認(rèn)識(shí)到其職責(zé)是監(jiān)督企業(yè)范圍內(nèi)的變革組合（實(shí)際上是項(xiàng)目組合發(fā)起人），并使項(xiàng)目與組織戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。

（3）董事會(huì)要求發(fā)起人（執(zhí)行發(fā)起人）負(fù)責(zé)項(xiàng)目收益和成果的實(shí)現(xiàn)。

（4）發(fā)起人的個(gè)人合同中有關(guān)于項(xiàng)目成果的績(jī)效指標(biāo)。

（5）確保項(xiàng)目遵守與項(xiàng)目有關(guān)的政策或已解釋任何偏差（良好治理的重點(diǎn)是“遵守或解釋”）。

（6）定期審查項(xiàng)目，并考查發(fā)起人過(guò)去和未來(lái)的績(jī)效。

（7）為每個(gè)項(xiàng)目指定一名發(fā)起人，并在整個(gè)組織內(nèi)進(jìn)行溝通。

（8）把發(fā)起人角色視為專業(yè)項(xiàng)目角色，并進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、能力發(fā)展和績(jī)效審查，彌補(bǔ)不足之處。

（9）鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)透明、誠(chéng)實(shí)和公開(kāi)，保證舉報(bào)不受懲罰。

（10）董事會(huì)成員要直面并解決項(xiàng)目道德低下的問(wèn)題。

發(fā)起人的選擇：來(lái)自運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域

記：關(guān)于如何選擇合適的發(fā)起人，您能提供一些建議嗎？

馬丁·桑菲爾：對(duì)于誰(shuí)是最好的發(fā)起人人選，業(yè)界觀點(diǎn)不一，有人認(rèn)為成功的項(xiàng)目經(jīng)理做發(fā)起人最有效，因?yàn)樗麄兞私忭?xiàng)目管理；有人則認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理是最差的發(fā)起人人選，因?yàn)樗麄兲菀字粚Ｗ⒔桓斗矫媪恕?/p>

那么，我們選擇合適發(fā)起人的判斷依據(jù)是什么呢？為確保項(xiàng)目與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，執(zhí)行發(fā)起人必須非常熟悉市場(chǎng)、組織文化、動(dòng)態(tài)、戰(zhàn)略和董事會(huì)成員，這樣他們才能成為真正的項(xiàng)目倡導(dǎo)者，支持項(xiàng)目獲得資源。因此，執(zhí)行發(fā)起人的人選排除了任何學(xué)徒和新員工及外部承包商和顧問(wèn)。

發(fā)起人必須與組織有一些長(zhǎng)期的聯(lián)系，理想的狀態(tài)是“從搖籃到墳?zāi)埂钡穆?lián)系。對(duì)廣泛技能的要求意味著發(fā)起人不太可能是特定技術(shù)領(lǐng)域的專家。然而，理想情況下，他們應(yīng)該在項(xiàng)目交付環(huán)境方面擁有專業(yè)知識(shí)。執(zhí)行發(fā)起人必須對(duì)商業(yè)論證和收益實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)。為此，他們需要了解組織的運(yùn)營(yíng)和文化、戰(zhàn)略方向和目標(biāo)、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和財(cái)務(wù)敏感性。

對(duì)于委托發(fā)起人，通常有更多的選擇。執(zhí)行發(fā)起人可能會(huì)有其他全職職責(zé)，他們將一些發(fā)起人的任務(wù)委托給委托發(fā)起人，執(zhí)行發(fā)起人仍然對(duì)項(xiàng)目負(fù)有總體責(zé)任，但有一雙備用的“手”來(lái)支持。委托發(fā)起人能夠提供項(xiàng)目經(jīng)理需要的來(lái)自發(fā)起人一方的高質(zhì)量時(shí)間。

項(xiàng)目經(jīng)理是好的發(fā)起人人選嗎？我自己的經(jīng)驗(yàn)表明，承擔(dān)執(zhí)行發(fā)起人的最佳人選是運(yùn)營(yíng)方面的，原因如下：他們密切關(guān)注組織的市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)、戰(zhàn)略和方向，并對(duì)運(yùn)營(yíng)預(yù)算和績(jī)效負(fù)責(zé)；他們能夠發(fā)現(xiàn)變革的機(jī)會(huì)，有明確的愿景；熟悉董事會(huì)成員和關(guān)鍵決策者；經(jīng)歷過(guò)運(yùn)營(yíng)危機(jī)，并通過(guò)與外部相關(guān)方的廣泛討論得以解決；他們是整個(gè)組織中值得信賴的領(lǐng)導(dǎo)者。然而，運(yùn)營(yíng)方面的人擔(dān)任發(fā)起人也有一個(gè)劣勢(shì)，那就是他們可能缺乏對(duì)項(xiàng)目管理的理解，我們可以通過(guò)聘用獨(dú)立的顧問(wèn)或經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理作為教練來(lái)成功地解決這一問(wèn)題。

我傾向于從企業(yè)的運(yùn)營(yíng)或戰(zhàn)略方面選擇發(fā)起人，并不是說(shuō)經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理不能成為出色的發(fā)起人。但是，他們可能面臨更多挑戰(zhàn)。