主持人：丁榮貴，山東大學項目管理研究所所長，《項目管理評論》主編、首席管理專家，Project Leadership & Society（《項目領導力和社會》）副主編，國際項目管理協(xié)會（IPMA）全球研究協(xié)調人。

訪談嘉賓：王守清，清華大學建設管理系教授、博士生導師，清華大學PPP研究中心（下稱“清華PPP中心”）首席專家，中國高校PPP論壇（70多所大學）學術委員會主任，International Journal of Project Management（《國際項目管理期刊》）和Project Management Journal（《項目管理期刊》）編委。

以發(fā)起項目實現(xiàn)組織戰(zhàn)略

丁榮貴：很高興對您這個跨界專家進行訪談。第一，您是學術界很有影響力的學者，連續(xù)幾年都是愛思唯爾（Elsevier）高引用率的學者之一，在學術研究方面很有建樹；第二，您是財政部、國家發(fā)展和改革委員會（下稱“國家發(fā)展改革委”）的雙庫PPP專家，承擔過很多大項目及PPP政策制定的咨詢；第三，您是很有影響力的演講家，交際廣泛，接觸的項目決策者和管理者很多。

一個項目的成功很大程度上得益于該項目有一個非常優(yōu)秀的發(fā)起人，“怎么才能做好一個發(fā)起人”是我們這次訪談的主題。我的第一個問題是：我們究竟應該怎么理解“發(fā)起人”這個詞？它是不是指項目的主管領導？您怎么看待這個詞？

王守清：“發(fā)起人”的英文為 Sponsor，意味著他是首先倡議要做某個項目的人，這個人有可能是高層人員，也有可能是中層人員，如果一個組織的工作作風開明，他還有可能是基層人員。發(fā)起人應該很了解組織戰(zhàn)略，也應該知道啟動哪些項目能夠幫助組織去實現(xiàn)這些戰(zhàn)略。

丁榮貴：您剛才談了一個很重要的詞，就是“戰(zhàn)略”。項目發(fā)起人不但要了解項目本身，更重要的是他要了解組織戰(zhàn)略。但我們現(xiàn)在面臨的一個問題是，社會正處在VUCA時代，我們怎么才能清晰地界定組織戰(zhàn)略呢？

王守清：這要從了解一個組織所處的環(huán)境和階段開始，我自己的體會可以說明這一點。以前，我只是在清華大學建設管理系時，更多的是關注項目層面的東西，不太關注宏觀層面；2016年以來，我除了任職于清華大學建設管理系，還兼職于清華PPP中心。因為清華PPP中心由國家發(fā)展改革委、原中國保險監(jiān)督管理委員會和清華大學聯(lián)合發(fā)起成立并依托清華大學公共管理學院（下稱“清華公管學院”），我覺得自己更有宏觀視野，更能從國家層面、行業(yè)層面和項目層面去考慮問題。古詩說得好，“不畏浮云遮望眼，只緣身在最高層”，要更清楚地了解組織環(huán)境和看清戰(zhàn)略前景，發(fā)起人需要具備高階思維和宏觀視野，只有這樣才更容易篩選出合適的項目去實現(xiàn)組織戰(zhàn)略。

丁榮貴：現(xiàn)在項目管理界有這么一個看法，就是項目成功和項目管理成功不是一回事，所以項目經理對項目管理成功負責，項目發(fā)起人可能就對項目成功負責。但是在VUCA環(huán)境中，我們看不清未來，組織戰(zhàn)略也很難制定。有鑒于此，項目發(fā)起人面臨的主要挑戰(zhàn)是什么？應該怎么來解決這些挑戰(zhàn)呢？

王守清：您剛才的表述我同意，但又不完全同意。項目經理是一個廣義的概念，具體涵義需要結合其所處的層面，如項目組合、項目集、單項目層面等。但是項目成功確實不能只看項目本身的過程和結果成功，還要考慮項目周邊的東西。

例如，對于采用PPP模式的基礎設施項目，我們就不能僅僅想著一個項目投資100億元，必須將這些投資收回，而更應該考慮這個項目做完以后對促進經濟發(fā)展和提高人民生活水平的作用，需要有一種全面的評估方法。目前，國內真正研究這個問題的人比較少，也缺少這樣的機制。在實踐過程中，中國人更多的是靠感覺和經驗，而西方人則更強調建立流程和制度。例如，《PMBOK？指南》就是西方人創(chuàng)立并推廣的，雖然我們做了很多項目，但在流程和制度體系等方面積累和提煉卻不多，當然，我們也在快速進步中。

判斷項目價值的維度

丁榮貴：您在PPP領域有深入研究，我知道您提出了一個理論，即PPP不僅是該概念本身的3P（Public、Private、Partnership），而應擴展為5P（Public、Private、Partnership、Politics、People）。這個5P可能就是發(fā)起人用以判斷項目價值的非常關鍵的幾個指標。

王守清：是的。PPP規(guī)劃分多個層面：剛開始是國家層面的規(guī)劃，然后是行業(yè)層面的規(guī)劃，接下來才是項目層面的規(guī)劃。5P更多的是項目層面的規(guī)劃，但也蘊含了國家和行業(yè)層面的東西。在項目層面，我們不僅要考慮這個項目本身，還要考慮項目的相關方?？梢哉f，5P更多的是從相關方角度去考慮問題的。

丁榮貴：也就是說，項目發(fā)起人關注的范圍比項目經理關注的范圍大得多。

王守清：您啟發(fā)我了。我們可以梳理出判斷項目價值的一些維度，一個維度是相關方。之前我們討論過的另外一個維度是層面，如國家層面、行業(yè)層面、企業(yè)層面、項目層面。這就有兩個維度了。

丁榮貴：我覺得可能還有一個時間維度。項目具有臨時性的特點，但對項目發(fā)起人來說，他們視野中的時間跨度要長得多。

王守清：時間維度，對。

丁榮貴：我們對項目經理這個層面的績效談得很多了，原來是鐵三角（范圍、時間和成本），后來拓展到相關方滿意。但是對發(fā)起人責任的界定現(xiàn)在還不清楚，我們針對這些維度的討論，可能有助于對發(fā)起人權責平衡產生一定影響。

王守清：沒錯。我覺得應該還有一個維度，它和發(fā)起人的三觀有關，尤其是價值觀。

一個人在人生的不同階段，應該側重于不同的事情。例如，一個人在剛大學畢業(yè)留校的時候，先要把課講好，多發(fā)表論文、多拿課題，以解決職稱問題，也就是生存問題；接著，他可以加入一些組織，如期刊編委會、行業(yè)協(xié)會等，從而影響學術界和實踐界；之后，他應多參加政府活動，特別是政策咨詢活動，在高端論壇和權威媒體上傳播相關理念，引導和影響一些創(chuàng)新或變革。所以，價值觀又和人們所處的人生階段、職位、經濟狀況、知名度、影響力等相關。

丁榮貴：您剛才談的很有啟發(fā)。我們往往考慮的是項目或者與項目有關的事物，其實項目發(fā)起人本身是獨立的人，還應該考慮他個人的價值觀。這方面的問題如果考慮少了或者考慮得不平衡了，早晚會出問題。

王守清：我們的談話互相啟發(fā)，這樣又多了一個維度。

丁榮貴：發(fā)起人要對未來、對相關方負責，其實也要對自己負責。只有這樣，他才有可能成為一名優(yōu)秀的發(fā)起人。

王守清：對。

與項目經理等相關方共贏

丁榮貴：發(fā)起人要想把項目做成，有一個人是離不開的，那就是項目經理。從發(fā)起人的角度來看，什么樣的項目經理才是勝任的項目經理？關于項目經理的評價有很多種，但是往往沒有從發(fā)起人眼光看項目經理應該怎么樣，很多項目經理吃虧也在這方面。

王守清：勝任的項目經理就是能夠正確地理解和貫徹發(fā)起人的想法，然后把具體項目做成的人。需要提醒的是，項目經理可能只注意項目本身表面的東西，而發(fā)起人有些隱含的目的、需求等東西是表達不出來的。

丁榮貴：我們常說項目經理對項目負責，其實項目本身只是一個概念而已，實際上，項目經理是對人負責。那么，項目經理應該對誰負責？有人說對客戶負責。我個人覺得不完全是這樣的，項目經理很重要的工作是對發(fā)起人負責。

王守清：以PPP項目為例，項目經理應該對合同負責，合同約定的產出要求必須達到。但有些內容合同里是不可能寫全的，有認知能力的問題，也有不確定性等問題，所以項目經理還必須對發(fā)起人負責，當然還要對業(yè)主、用戶、公眾等負責?？梢?，項目經理對誰負責，肯定沒有一個簡單的答案，應該是各方都照顧到。只不過針對不同類型的項目，在項目的不同階段，他負責對象的側重順序不同，這是一個動態(tài)的概念。

丁榮貴：在項目的不同階段，項目經理具象化的負責對象是不一樣的，但我想第一步可能要對發(fā)起人負責。

王守清：項目經理第一步對發(fā)起人負責，然后再結合具體的過程來看。換句話說，在整個項目過程中，項目經理始終不能忘記發(fā)起人。

丁榮貴：否則項目經理站在誰的立場上就不好說了。

王守清：可能有的時候，項目經理自私一點也會對自己負責。其實弄清楚對誰負責也是明確項目經理動力來源的問題。原來沒有互聯(lián)網的時候，我們可能更多的時候是對自己負責；有了互聯(lián)網以后，我們還得考慮一下自己的社會形象，這也算是對自己負責，只是驅動力不同而已。

丁榮貴：特別是在網絡時代，一個人不可能像以前那樣被孤立開來，沒有哪一個人只是你的一個私人，沒有哪一個人只是在為一個組織工作。還有一個問題：項目經理要管理項目的話，必須要有合適的管理環(huán)境和管理條件，這個環(huán)境和條件很多時候是由發(fā)起人提供的。這方面您有什么看法？

王守清：發(fā)起人提供的環(huán)境和條件確實重要，但項目經理本人也很重要。2016年，清華PPP中心成立，清華PPP中心執(zhí)行主任、清華公管學院副院長楊永恒為此申請了三間辦公室，一間給首席專家，也就是給我用。我天天在清華PPP中心上班，就相當于一個特殊的項目經理，能夠起到很多作用，包括校內外的交流和影響。

再如，2020年8月30日，清華公管學院和騰訊研究院聯(lián)合舉辦網上公益直播，我應邀做了題為“政府和社會資本合作（PPP）模式及其應用”的講座，當時在線聽眾40多萬人。雖然我在PPP領域有一點個人名氣，但如果我不在清華PPP中心，沒有他們給我搭建的平臺，清華公管學院和騰訊研究院也就不會來找我。所以，我?guī)椭迦A公管學院和清華PPP中心提升了形象，但這個平臺也給我很大的幫助，同時促進了PPP理念向社會更大范圍的推廣，這是一個多贏的結果。

所以，我們不能簡單說發(fā)起人給項目經理提供了平臺，其實還要反過來想，如果項目經理是出色的，他就能滿足發(fā)起人的期望，也會對組織起到很大的推動作用，這是一個交互過程。發(fā)起人在提供項目這個平臺時，一定要想清楚項目經理有什么優(yōu)點和缺點，要用其優(yōu)點而規(guī)避其缺點，要找到項目和項目經理的契合點。同時，發(fā)起人要了解項目的基本情況，根據(jù)項目經理能夠整合的資源，對其不足的部分予以彌補，這就是優(yōu)勢互補。

發(fā)起人可以是一個互補的團隊

丁榮貴：所有的發(fā)起人總是要做一些新的東西，要做新的東西必然就會打破原來的東西，而打破原來的東西就會碰到阻力。發(fā)起人應該怎么解決這種革新或者創(chuàng)新帶來的阻力問題呢？

王守清：發(fā)起人要了解自身的不足，以及需要誰來彌補這個不足。項目經理也需要了解自己的需求和不足，其他相關方同樣如此。發(fā)起人一定要讓相關方覺得參與項目是互補和共贏的。如果發(fā)起人做到了這一點，實際上很難區(qū)分誰是發(fā)起人、誰是項目經理了，此時的項目已經是一種因優(yōu)勢互補而組合在一起的系統(tǒng)了。

丁榮貴：《道德經》里有一種評價最佳領導人的說法，即“功成事遂，百姓皆謂我自然”。其實真正高明的發(fā)起人，就像您說的，已經不那么凸顯在某一個人身上，而是成為一個集體了。這樣一來，項目本身就是大家的事，人人都是發(fā)起人，阻礙也就減少了。

王守清：沒錯，這就是共贏的理念。如果每個人都做自己擅長的事情，整合起來就不得了。

丁榮貴：這個理念是非常重要的。我們原來只談發(fā)起人，到最后可以發(fā)現(xiàn)，項目發(fā)起實際上是一個系統(tǒng)問題，不是某個人就能包打天下或者他自己優(yōu)秀了就能做成項目。

王守清：發(fā)起人不是簡單一個人的概念，而是一個團隊的概念。這里涉及了另一個很重要的因素，就是人和人之間的志同道合。

丁榮貴：也就是說，發(fā)起人對其社會資本的集聚和運用能力是非常非常重要的。

王守清：項目發(fā)起人或項目發(fā)起團隊除了為項目成功提供條件外，在人員方面也需要善于整合互補的力量。專業(yè)技術人員的水平越高，常常個性越強，因此發(fā)起組建一個項目團隊的領導人要非常大度，知道什么場合應該讓誰出馬。

丁榮貴：發(fā)起人要有胸懷，但這又不完全是胸懷問題。

王守清：不僅僅要有胸懷，還要有專業(yè)能力。發(fā)起人需要了解客戶需求、其他各方訴求，尤其是項目經理這個人。選對了人，發(fā)起人才能將相應的工作交給合適的人，不然自己就會勞而無功。發(fā)起人更多的職責是協(xié)調，根據(jù)每個項目的實際情況選不同的人，然后讓每個人去干自己擅長的事情，發(fā)起人也才能盡心做好自己擅長的事情。這就是發(fā)起人應該管的大事。

丁榮貴：這些也與發(fā)起人的素質有關，不僅是個體素質，更是群體素質。

王守清：發(fā)起人的素質包含不自私，有領導力、專業(yè)能力、協(xié)調能力，還要有資源和人脈等。素質在某種程度上與人的性格有關。

值得研究的合格發(fā)起人篩選標準

丁榮貴：管理或者領導的素質有些可以是后天培養(yǎng)的，有些則是先天的差異。職業(yè)經理人可以在課堂里培訓出來，但領導人從來不是在課堂里能培訓出來的。

王守清：非常贊同您的說法。您看像我這種人，在2003年回國之前當過最大的官是班主任；回國以后，當了清華大學建設管理系常務副主任。盡管大家對我的評價很高，但是我內心很不喜歡這類工作，而渴望自由自在做好自己喜歡的事，如PPP相關工作。因此，我做滿一屆后，堅決辭去行政職務了。

但有些人就特別適合行政方面的工作。比如，清華一個學院里原來有一位副院長，他的行政能力很強，也很少有什么事情是他擺不平的。全院老老少少、上上下下對他評價都高，雖然他去世好幾年了，大家還在懷念他?？梢哉f，領導素質不是訓練出來的。

丁榮貴：管理工作不都是理性的，不是什么東西都能用科學的方法來判斷。有些非理性的東西，還是要交給人來處理。

王守清：雖然發(fā)起人的領導素質不可培養(yǎng)，但是發(fā)起人仍需要一個篩選標準。目前對項目經理的篩選標準已經很成熟了，但是針對發(fā)起人還沒有一套類似的篩選標準。

丁榮貴：而且因為發(fā)起人的責任更大，這種標準就更重要。

王守清：發(fā)起人的責任更大、要求更高，但是發(fā)起人的功勞往往不被大家看見。

丁榮貴：因為發(fā)起人不像項目經理一樣沖在前線，所以他的付出和產出不那么能夠直接被與項目非直接相關的公眾認知。

王守清：發(fā)起人的很多貢獻不是有形的。如果發(fā)起人是一個團隊的話，這種團隊的評價標準就更值得研究。我們經常聽到企業(yè)要轉型升級，對我國龐大數(shù)量和體量的項目來說，項目治理和項目管理的思維、機制、系統(tǒng)、知識、方法和工具等也迫切需要轉型升級。在這些轉型升級中，如何建立科學的、有效的、體系化的發(fā)起人評價標準，如何培養(yǎng)和選拔發(fā)起人，如何為發(fā)起人創(chuàng)造條件使其更好地發(fā)揮作用等課題非常值得研究。

丁榮貴：確實如此。其實，這次訪談的很多話題都應該進行深入研究。

【后記】

作為國內PPP領域的布道者、有國際影響力的學者，王守清教授對項目發(fā)起人的觀點，無疑值得大家認真思考。發(fā)展中的中國有著數(shù)量龐大、種類繁多的項目，在某種程度上，中國的發(fā)展、中國夢的實現(xiàn)就是由這些項目支撐起來的。項目發(fā)起人作為發(fā)起和推動這些項目的第一責任人，有很多地方值得我們探討。中國不僅需要擁有世界上數(shù)量最龐大、最有勝任力的項目經理隊伍，也需要擁有足夠數(shù)量的有戰(zhàn)略洞察力、資源整合能力和項目治理能力的項目發(fā)起人隊伍。