陳慶貴

調(diào)動(dòng)主動(dòng)性無(wú)疑乃職場(chǎng)最讓人耳膜生繭的高頻口號(hào)，也是人力資源管理中最差強(qiáng)人意的老生常談。而且，其熱度一點(diǎn)也未隨時(shí)過境遷而降溫，而是循其固有慣性代際傳承，續(xù)演著“年年歲歲語(yǔ)相似，歲歲年年人不同”的黑色幽默。就行為表現(xiàn)而言，設(shè)若將主動(dòng)性喻作“不用揚(yáng)鞭自?shī)^蹄”，被動(dòng)性則好比“算盤珠子——不撥不動(dòng)”。

對(duì)各類用人單位而言，調(diào)動(dòng)主動(dòng)性當(dāng)然是夢(mèng)寐以求的理想化境。畢竟，管理要素萬(wàn)變不離其宗，人財(cái)物人最關(guān)鍵。主動(dòng)性能迸發(fā)積極性和創(chuàng)造性，被動(dòng)性不能;沒有主動(dòng)性激發(fā)調(diào)動(dòng)，績(jī)效最大化則淪為鏡月水花?，F(xiàn)實(shí)尷尬是，“理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感”。對(duì)不少組織而言，調(diào)動(dòng)主動(dòng)性過奢侈，調(diào)動(dòng)被動(dòng)性更靠譜。

人力資源管理中，組織行為學(xué)之馬斯洛需求層次理論、亞當(dāng)斯公平理論和赫茨伯格雙因素理論，當(dāng)算援引最多最經(jīng)典且歷久彌新的理論依據(jù)之一。需求層次理論將人的需求由低到高，依次分為生理、安全、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)五種，并揭示其由低到高演化爬升規(guī)律。公平理論認(rèn)為，員工對(duì)收入滿意程度影響其積極性，前者取決于社會(huì)歷史比較結(jié)果。雙因素理論將員工績(jī)效影響因素分為滿意因素與不滿意因素，前者能使人滿足謂之激勵(lì)因素，后者能使人不滿謂之保健因素;前者與工作本身相關(guān)包括成就感挑戰(zhàn)性等，滿足之，才能調(diào)動(dòng)主動(dòng)性;后者乃工作外環(huán)境包括工作條件、管理氛圍等，滿足之，只能消除不滿不能調(diào)動(dòng)主動(dòng)性。

國(guó)人司空見慣的是，不少組織整日價(jià)“口惠而實(shí)不至”，調(diào)動(dòng)主動(dòng)性唱功秀技不同，結(jié)局殊途同歸，不是望梅止渴“烏托邦”，便是畫餅充饑“一場(chǎng)空”。比如，對(duì)公共部門不少“吃皇糧”者而言，需求層次早已臻近最高層次，獲得職業(yè)尊嚴(yán)實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值成為首要需求。然而，有的部門“干的不如站的，站的不如玩的，玩的不如說的”，“年齡是個(gè)寶，文憑不可少，關(guān)系最重要，能力作參考”潛規(guī)則依然根深蒂固，且不斷變異生成新變種，“逆淘汰”致使“能者上，平者讓，庸者下”機(jī)制流產(chǎn)，每每讓崇尚公平競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勝劣汰者心灰意冷。按照馬斯洛需求層次理論，當(dāng)他們自我實(shí)現(xiàn)需求成為泡影，調(diào)動(dòng)主動(dòng)性則無(wú)從談起。顯然，調(diào)動(dòng)履職被動(dòng)性，比調(diào)動(dòng)盡責(zé)主動(dòng)性更現(xiàn)實(shí)。

堪謂奇觀的是，現(xiàn)下一些用人單位，將人員身份按照體制內(nèi)外分成三六九等。一方面，體制外人員，比如“勞務(wù)派遣”“合同制”等臨時(shí)性質(zhì)人員，與體制內(nèi)正式人員同工不同酬，薪酬相差翻倍甚或更多，且“剪刀差”愈益擴(kuò)大;再一方面，“有事沒人干”與“有人沒事干”并存，一線臟苦累活急難險(xiǎn)重任務(wù)多由臨時(shí)人員承擔(dān)，甚或動(dòng)輒“白+黑”“5+2”，“體制養(yǎng)閑人”致使少數(shù)正式人員尸位素餐。體制外臨時(shí)人員勞動(dòng)報(bào)酬不公，復(fù)加職業(yè)保障缺乏，被業(yè)內(nèi)“順口溜”戲謔為：“起得比雞早，睡得比狗晚，吃得比豬差，干的是?；?。”“腳面上支鍋——一踢就倒?！毕噍^于體制內(nèi)人員的“鐵飯碗”，是類群體“身在曹營(yíng)心在漢”，對(duì)他們唱調(diào)動(dòng)主動(dòng)性高調(diào)，覬覦激其血脈賁張幾屬緣木求魚。還他們基本公平待遇，滿足其生理安全需求，調(diào)動(dòng)其“做一天和尚撞一天鐘”被動(dòng)性更務(wù)實(shí)。

“昨夜西風(fēng)凋碧樹，獨(dú)上高樓，望盡天涯路。”“衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴?！薄氨娎飳にО俣?，驀然回首，那人卻在，燈火闌珊處?！贝四送鯂?guó)維抽象的治學(xué)三重境界，有業(yè)內(nèi)達(dá)人用通俗語(yǔ)言，將職場(chǎng)管理三重境界按由低到高順序概括為：“人管人，累死人。”“制度管人，管死人?！薄拔幕苋?，管住魂?！蹦肯?，不少私營(yíng)企業(yè)管理家族化魅影揮之不去，“祖宗之法不可變”，迷信“人管人”“家規(guī)管人”者并不鮮見。一些管理者將有血有肉的人當(dāng)作機(jī)器上無(wú)有體溫的零部件，而不是敬畏為有血性有威嚴(yán)有人格的“天地之精華，萬(wàn)物之靈長(zhǎng)”有之;疏于以人為本，非但漠視個(gè)體工作內(nèi)尊重和自我實(shí)現(xiàn)激勵(lì)因素，而且工作外工作條件和管理氛圍疏于人文關(guān)懷，諸如違法延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間、拖欠工人工資、不發(fā)加班工資等。殊不知，按照赫茨伯格雙因素理論，激勵(lì)保健因素雙雙缺失，又拿什么調(diào)動(dòng)主動(dòng)性？談何調(diào)動(dòng)主動(dòng)性？真要調(diào)動(dòng)主動(dòng)性，也該當(dāng)先從打撈保健因素補(bǔ)課，循序漸進(jìn)自調(diào)動(dòng)被動(dòng)性起步。

曾率領(lǐng)中國(guó)男足圓世界杯夢(mèng)想的“神奇教練”米盧有句名言;“態(tài)度決定一切。”作為人內(nèi)生的兩種態(tài)度，主動(dòng)性，對(duì)應(yīng)的是積極性和創(chuàng)造性;被動(dòng)性，衍生的是消極性和服從性。應(yīng)當(dāng)看到，為激發(fā)公務(wù)員隊(duì)伍活力，一些地方試行公務(wù)員聘任制，只是離預(yù)期“鯰魚效應(yīng)”八字還沒一撇;現(xiàn)行《勞動(dòng)合同法》明確規(guī)定，“臨時(shí)工”享有與用工單位“正式工”同工同酬及其他勞動(dòng)權(quán)利，只是在一些地方法條“銀樣镴槍頭”徒具觀賞性。相對(duì)于調(diào)動(dòng)主動(dòng)性之不確定性，確定的是，調(diào)動(dòng)被動(dòng)性更靠譜，至少現(xiàn)時(shí)如是。