王宏華(中國石油集團(tuán)長城鉆探工程有限公司，北京 100101)

1 案例背景

C 公司是國內(nèi)知名大型油企旗下的工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)，作為較早“走出去”的油服企業(yè)之一，C 公司業(yè)務(wù)遍及境內(nèi)外六大洲數(shù)十個(gè)國家和地區(qū)，業(yè)務(wù)范圍廣，專業(yè)劃分細(xì)，管理難度高。

目前，C 公司在境外采用了按國家/地區(qū)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)的做法，如蘇丹項(xiàng)目、伊拉克項(xiàng)目等；而在國內(nèi)則采用了按專業(yè)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)的做法，如鉆井公司、測(cè)井公司等。境外項(xiàng)目取得合同后，境內(nèi)專業(yè)公司派遣隊(duì)伍赴境外，在境外項(xiàng)目的統(tǒng)一管理下執(zhí)行合同，獲取收入。但是，在境外項(xiàng)目和境內(nèi)專業(yè)公司之間，C 公司并未建立起內(nèi)部結(jié)算機(jī)制，而是采用托管方式進(jìn)行“大鍋飯”式的管理和考核機(jī)制，從而產(chǎn)生了權(quán)責(zé)不清、考核失真等一系列問題，從一定程度上降低的公司運(yùn)營效率，降低了利益相關(guān)各方的工作積極性，這也是C 公司在完善內(nèi)部經(jīng)營管理體系過程中所面臨的一大難題。

2 現(xiàn)行模式

C 公司境外項(xiàng)目與其境內(nèi)專業(yè)公司間目前是采取將專業(yè)公司派遣的隊(duì)伍(含人員、設(shè)備)托管給境外項(xiàng)目的形式在境外開展生產(chǎn)、運(yùn)營、管理。境外項(xiàng)目和專業(yè)公司對(duì)同一來源收入承擔(dān)不同的責(zé)任，并由境外項(xiàng)目作為利潤中心對(duì)收入、成本進(jìn)行統(tǒng)一核算和分?jǐn)?。專業(yè)公司不作為獨(dú)立的利潤中心，通過境外項(xiàng)目提供的各專業(yè)報(bào)表數(shù)據(jù)進(jìn)行考核。圖1是該企業(yè)業(yè)務(wù)構(gòu)成及結(jié)算模式示意圖。

圖1 企業(yè)業(yè)務(wù)構(gòu)成及結(jié)算模式示意圖

2.1 優(yōu)點(diǎn)

(1)運(yùn)行多年，各層管理人員對(duì)該模式較為熟悉，已形成習(xí)慣。(2)境外項(xiàng)目能通過較低的成本，集中各專業(yè)資源突破市場。

2.2 存在的問題

2.2.1 經(jīng)營方面

(1)由于各專業(yè)都有各自的計(jì)劃、指標(biāo)和成本考量，項(xiàng)目在進(jìn)行內(nèi)部資源調(diào)配的時(shí)候會(huì)受到一定的制約，存在一定內(nèi)耗，從而降低了項(xiàng)目整體的資源使用效率。(2)同一合同內(nèi)各專業(yè)公司可能存在利益沖突，如部分合同對(duì)項(xiàng)目來說可能整體盈利，但是細(xì)化到具體專業(yè)，可能存在低利潤或虧損的情況。

2.2.2 資產(chǎn)管理

管理界面不清，產(chǎn)權(quán)歸專業(yè)公司，實(shí)物管理在境外項(xiàng)目。專業(yè)公司難以對(duì)設(shè)備進(jìn)行現(xiàn)場管理，不了解當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)法規(guī)政策，無法獨(dú)立進(jìn)行處置或調(diào)撥；境外項(xiàng)目了解當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)政策，但沒有設(shè)備的產(chǎn)權(quán)，也難以對(duì)設(shè)備進(jìn)行處置或調(diào)撥，從而形成閑置資產(chǎn)。

2.2.3 會(huì)計(jì)核算

項(xiàng)目財(cái)務(wù)部門在內(nèi)部費(fèi)用向各專業(yè)分?jǐn)偟倪^程中的缺乏制度約束，存在考核因素影響財(cái)務(wù)核算的情況，易產(chǎn)生內(nèi)部矛盾，甚至留下合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)隱患。

2.2.4 經(jīng)營考核

(1)收入、利潤等經(jīng)營數(shù)據(jù)在項(xiàng)目和專業(yè)公司雙方重復(fù)考核，沒有明確雙方責(zé)權(quán)，無法客觀真實(shí)地反映雙方各自的生產(chǎn)經(jīng)營成果。(2)專業(yè)公司被動(dòng)接受考核指標(biāo)和經(jīng)營數(shù)據(jù)，整體考核過程均不可控，在考核方面有較大的劣勢(shì)。

3 關(guān)于建立境內(nèi)外內(nèi)部結(jié)算機(jī)制的思考

托管模式下，各境外項(xiàng)目和境內(nèi)專業(yè)公司被捆綁在一起，共同獲取收入，但并沒有根據(jù)各自承擔(dān)的責(zé)任和實(shí)際付出的工作量進(jìn)行收入分配，缺乏衡量各自工作內(nèi)容的依據(jù)，就出現(xiàn)了責(zé)權(quán)不清，界面不明的問題，在指標(biāo)下達(dá)和年終考核的時(shí)候更是產(chǎn)生了諸多矛盾。企業(yè)內(nèi)部市場化運(yùn)營機(jī)制是相對(duì)于外部市場而言的，它指的是企業(yè)根據(jù)外部市場的運(yùn)行規(guī)則，模擬市場的交易方式，使內(nèi)部單位之間形成一種競爭關(guān)系，從而激發(fā)員工積極性、主動(dòng)性，使企業(yè)迸發(fā)活力，以促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)的一種管理方式。它有利于企業(yè)內(nèi)部深化改革、加快經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換，把企業(yè)從根本上推向市場，主動(dòng)參與市場的競爭，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，所以目前很多公司內(nèi)部都建立了這樣的運(yùn)營機(jī)制。

為明晰責(zé)權(quán)，減少內(nèi)部制約，激發(fā)各方積極性，提升整體效率，同時(shí)解決指標(biāo)下達(dá)和考核方面的問題，C 公司應(yīng)在境外項(xiàng)目與境內(nèi)專業(yè)公司間，按內(nèi)部市場化運(yùn)營模式，建立內(nèi)部結(jié)算機(jī)制。

3.1 架構(gòu)設(shè)想

境內(nèi)專業(yè)公司按境外項(xiàng)目需求，將人員、設(shè)備等資源調(diào)撥到各項(xiàng)目，雙方通過內(nèi)部合同形式約定服務(wù)期間、雙方責(zé)權(quán)和結(jié)算價(jià)格。專業(yè)公司通過人員服務(wù)費(fèi)、設(shè)備租金、其他保障服務(wù)費(fèi)的形式獲得收入，中方人工、折舊成本由專業(yè)公司統(tǒng)一承擔(dān)，不再向項(xiàng)目結(jié)轉(zhuǎn)。合同期間原則上為一年一簽，可根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整，合同期內(nèi)，項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)人員、設(shè)備的管理和內(nèi)部調(diào)配；服務(wù)期間外，項(xiàng)目對(duì)人員、設(shè)備只負(fù)有屬地管理責(zé)任，不再承擔(dān)閑置成本。結(jié)算價(jià)格可以通過公司下達(dá)定額的方式，針對(duì)不同類型的項(xiàng)目，制定不同的定額標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行結(jié)算；也可以下達(dá)浮動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)，留有內(nèi)部協(xié)商空間。境外項(xiàng)目和專業(yè)公司獨(dú)立成為不同的利潤中心，對(duì)各自的收入、成本負(fù)責(zé)，境外項(xiàng)目不再出具油田通報(bào)，專業(yè)公司獨(dú)立考核。圖2是該企業(yè)業(yè)務(wù)構(gòu)成及結(jié)算模式構(gòu)想示意圖。

圖2 企業(yè)業(yè)務(wù)構(gòu)成及結(jié)算模式構(gòu)想示意圖

3.2 優(yōu)點(diǎn)

3.2.1 經(jīng)營方面

雙方獨(dú)立核算劃清了項(xiàng)目和專業(yè)公司的責(zé)權(quán)利界面，境外項(xiàng)目能站在維護(hù)項(xiàng)目整體利益的角度，完全打通內(nèi)部各專業(yè)間的資源使用壁壘，強(qiáng)化項(xiàng)目對(duì)內(nèi)部資源的調(diào)配能力，提升資源使用效率，并更專注于市場開發(fā)和風(fēng)險(xiǎn)管控。專業(yè)公司能夠更專注于服務(wù)質(zhì)量的提高，技術(shù)發(fā)展、隊(duì)伍建設(shè)和資源的全球調(diào)配。

3.2.2 資產(chǎn)管理

服務(wù)期間內(nèi)，由項(xiàng)目部全權(quán)負(fù)責(zé)資產(chǎn)內(nèi)部調(diào)配、盤點(diǎn)、報(bào)廢、處置，專業(yè)公司協(xié)助。服務(wù)期間外，由專業(yè)公司全權(quán)負(fù)責(zé)資產(chǎn)全球調(diào)配、盤點(diǎn)、報(bào)廢、處置，項(xiàng)目部協(xié)助。能夠理清雙方資產(chǎn)管理界面，閑置設(shè)備將不再成為項(xiàng)目經(jīng)營包袱。

3.2.3 會(huì)計(jì)核算

能夠減少考核因素給賬面核算帶來的影響，提高財(cái)務(wù)賬面核算的準(zhǔn)確性，降低財(cái)務(wù)核算引起的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也能減少項(xiàng)目財(cái)務(wù)的工作量。

3.2.4 經(jīng)營考核

雙方獨(dú)立核算一方面能夠客觀真實(shí)地反映境外項(xiàng)目和專業(yè)公司雙方各自的生產(chǎn)經(jīng)營成果。另一方面有利于提升專業(yè)公司在考核過程中的可控性和準(zhǔn)確性。

3.3 缺點(diǎn)

(1)管理模式改變較大，內(nèi)部協(xié)調(diào)需要花費(fèi)大量資源，租金和服務(wù)費(fèi)定價(jià)過程中容易產(chǎn)生較大的內(nèi)部矛盾。(2)短期內(nèi)可能導(dǎo)致境外合同投標(biāo)成本增長，不利于市場開發(fā)。(3)拆分經(jīng)營數(shù)據(jù)后，境外項(xiàng)目和專業(yè)公司雙方賬面收益都大幅下降，從數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)上不利于境外項(xiàng)目和專業(yè)公司的發(fā)展。

4 其他思路：考核利潤統(tǒng)一分成模式

4.1 架構(gòu)設(shè)想

境外項(xiàng)目正常核算各專業(yè)成本，但不作為考核依據(jù)。在內(nèi)部考核時(shí)，考慮兩種分配模式，統(tǒng)一分配考核利潤給各專業(yè)：(1)按項(xiàng)目整體利潤率和各專業(yè)收入分配；(2)按各專業(yè)實(shí)際作業(yè)動(dòng)用資產(chǎn)的原值占比分配。

4.2 優(yōu)點(diǎn)

4.2.1 操作簡便

(1)不改變?nèi)魏维F(xiàn)有模式，只在考核方面進(jìn)行改變，操作簡單，也使考核過程得到簡化。(2)從數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)上對(duì)境外項(xiàng)目和專業(yè)公司不會(huì)產(chǎn)生影響，專業(yè)公司可通過財(cái)務(wù)賬面金額統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，撰寫報(bào)告。

4.2.2 經(jīng)營方面

有利于項(xiàng)目內(nèi)部團(tuán)結(jié)，在一定程度上打通項(xiàng)目內(nèi)部各專業(yè)間的資源使用壁壘，提升項(xiàng)目內(nèi)部資源使用效率，減少內(nèi)耗。

4.2.3 會(huì)計(jì)核算

能夠減少考核因素給賬面核算帶來的影響，提高財(cái)務(wù)賬面核算的準(zhǔn)確性，降低財(cái)務(wù)核算引起的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。

4.2.4 經(jīng)營考核

能夠降低專業(yè)公司在考核過程中的不確定性。

4.2.5 按資產(chǎn)原值分配有利于使專業(yè)公司在項(xiàng)目的投入和產(chǎn)出得到匹配

按統(tǒng)一的收入利潤率分配有利于使專業(yè)公司的作業(yè)貢獻(xiàn)和回報(bào)得到匹配。

4.3 缺點(diǎn)

(1)考核和賬面數(shù)據(jù)分離，可能存在較大差異，在對(duì)專業(yè)公司的管理過程中存在兩套標(biāo)準(zhǔn)不同的數(shù)據(jù)可能使信息使用者感覺混亂，或產(chǎn)生誤導(dǎo)效果。(2)無法解決重復(fù)考核的問題，無法客觀真實(shí)地反映境外項(xiàng)目和專業(yè)公司雙方各自的生產(chǎn)經(jīng)營成果。(3)無法解決資產(chǎn)界面不清的問題，對(duì)于解決境內(nèi)外單位在閑置資產(chǎn)方面的矛盾沒有實(shí)質(zhì)性幫助。(4)按資產(chǎn)原值分配，一是可能存在部分資產(chǎn)老化，原值和貢獻(xiàn)能力不匹配；二是某些專業(yè)(如鉆井液)無法分配到與其貢獻(xiàn)相匹配的利潤；三是可能降低專業(yè)公司報(bào)廢、處置資產(chǎn)的動(dòng)力；四是實(shí)際作業(yè)動(dòng)用資產(chǎn)的確定比較繁瑣，可能產(chǎn)生內(nèi)部矛盾。(5)按統(tǒng)一的收入利潤率分配，可能導(dǎo)致各專業(yè)過于追求收入規(guī)模，輕視成本控制，影響到投標(biāo)決策，從而拉低項(xiàng)目平均利潤率

5 結(jié)語

C 公司現(xiàn)行的托管模式在經(jīng)營、資產(chǎn)、核算和考核等方面都存在一定的問題。采用考核利潤統(tǒng)一分成模式能夠通過進(jìn)行少許調(diào)整，解決項(xiàng)目內(nèi)部資源調(diào)配和專業(yè)公司考核的問題，但無論是按平均收入利潤率分成，還是資產(chǎn)原值占比分成，都可能會(huì)引發(fā)一些新的問題，且難以解決重復(fù)考核和資產(chǎn)界面不清的問題。通過內(nèi)部市場化運(yùn)營機(jī)制建立境內(nèi)外內(nèi)部結(jié)算體系雖然涉及頂層結(jié)構(gòu)調(diào)整，變動(dòng)巨大，推動(dòng)難度大，但一旦推行成功，可以順利解決現(xiàn)存的各類問題，在明確各方責(zé)權(quán)，激發(fā)工作積極性，提升效率等各方面都會(huì)有積極作用，這也是跨國公司普遍采用的做法。