周代林

摘? 要：中高層級職位人員隊伍是公司有較高專業(yè)技術(shù)或技能操作水平的群體，是專業(yè)技術(shù)序列和技能操作序列人員的佼佼者，在解決公司生產(chǎn)技術(shù)、專業(yè)管理、技能操作、科研開發(fā)等重大難題過程中發(fā)揮著舉足輕重的作用。本文結(jié)合近年來的工作實踐，就如何解決中高層級職位人員隊伍建設(shè)存在的問題進行一些探索與思考。

關(guān)鍵詞：中高層;職位人員;隊伍建設(shè)

一、中高層級職位人員配備情況及隊伍現(xiàn)狀

截止目前，公司現(xiàn)有中高層級職位人員XXX名，其中專業(yè)技術(shù)序列人員XXX名、技能操作序列人員XX名。

專業(yè)技術(shù)序列共有企業(yè)高級專家、專家、主任師、副主任師等4個職位層級，分布在化工工藝、公用工程、煉化設(shè)備、電氣技術(shù)、儀表技術(shù)等XX個專業(yè)領(lǐng)域，以化工工藝領(lǐng)域最多（XX人）;技能操作序列共有集團公司技能大師、企業(yè)首席技師、主任技師、主管技師等4個職位層級，分布在脂肪烴生產(chǎn)、化纖聚合、分析檢驗等XX個工種領(lǐng)域，總體較均衡。

二、中高層級職位人員隊伍建設(shè)存在的問題

一直以來，公司對中高層級職位人員隊伍建設(shè)非常重視。在職位設(shè)置方面，統(tǒng)籌規(guī)劃，突出重點，科學(xué)設(shè)置，基本實現(xiàn)機關(guān)與基層、單位與單位以及專業(yè)與工種之間的平衡;在選聘工作方面，全體起立，規(guī)范流程，公開選聘，基本實現(xiàn)組織滿意、群眾認(rèn)可，確保了隊伍的質(zhì)量。但在作用發(fā)揮方面還存在一些問題。

一是管理責(zé)任不夠明確。相關(guān)管理部門對中高層級職位人員隊伍重視不夠，還存在不清楚自身管理責(zé)任，管理籠統(tǒng)不細致、缺乏專業(yè)線條上通盤考慮等現(xiàn)象;部分使用單位對本單位中高層級職位人員心思不到，工作任務(wù)安排欠妥，疲于應(yīng)付，相關(guān)重點、難點工作開展并未吸納他們，將優(yōu)質(zhì)的“人力資源”閑置。

二是職責(zé)界限不夠清晰。有的高層級職位人員專業(yè)技術(shù)工作和管理工作“雙肩挑”，承擔(dān)了許多管理工作，工作匯報往往“越過”科室負責(zé)人，導(dǎo)致科室工作不便開展;也有一些中高層級職位人員承擔(dān)的日常事務(wù)性工作過于繁雜，在基礎(chǔ)性工作方面耗費了大量時間，缺乏應(yīng)有的專業(yè)性思考和工作提升。

三是平臺搭建不夠豐富。目前，中高層級職位人員可供施展的平臺較少，往往出現(xiàn)智囊參謀靠不上邊、決策支持說不上話、創(chuàng)新攻關(guān)使不上勁、解難釋惑搭不上手、人才培養(yǎng)用不上力等現(xiàn)象。

四是績效考核失于寬軟。有些單位領(lǐng)導(dǎo)還習(xí)慣于當(dāng)“老好人”，同職位層級人員無論貢獻大小，收入分配卻相差無幾，不同職位層級人員永遠無法逾越薪酬系數(shù)差“鴻溝”。久而久之，中高層級職位成為了眾人“眼紅”的純粹待遇，業(yè)績好、貢獻大者忿忿不平，好逸惡勞者享樂其中，績效考核慢慢失去了“指揮棒”效能。

三、加強中高層級職位人員隊伍建設(shè)的措施

為破解中高層級職位人員隊伍作用發(fā)揮難題，打造一支專業(yè)素質(zhì)更加優(yōu)良、創(chuàng)新攻關(guān)本領(lǐng)更加高強的技術(shù)技能隊伍，結(jié)合公司目前隊伍建設(shè)情況及個人思考，加強中高層級職位人員隊伍建設(shè)的具體措施主要有以下幾點。

1.細化責(zé)任、強化監(jiān)督，大膽細致“管”。

中高層級職位人員隊伍管理責(zé)任可分為三個方面：一是組織人事部門，負責(zé)中高層級職位人員隊伍的統(tǒng)籌管理，其擔(dān)負該隊伍支持保障體系構(gòu)建、工作協(xié)調(diào)統(tǒng)籌開展、人才信息補充完善、后備人才隊伍建設(shè)的主抓責(zé)任;二是專業(yè)管理部門，負責(zé)專業(yè)線條上中高層級職位人員的專業(yè)管理，其擔(dān)負該隊伍重點任務(wù)專業(yè)梳理及協(xié)同布置、專業(yè)技術(shù)論證前置及難點支持、專業(yè)線條管理實施及會診組織的主管責(zé)任;三是所在部門（單位），負責(zé)本部門（單位）中高層級職位人員的使用管理，其擔(dān)負本部門（單位）隊伍日常工作事務(wù)安排、職位工作任務(wù)制定、崗（職）位工作協(xié)調(diào)飽和、崗位職位績效考核的主體責(zé)任。

主抓、主管、主體三大責(zé)任構(gòu)建成管理責(zé)任“金字塔”，主抓責(zé)任是“塔尖”，主管責(zé)任是“塔身”，主體責(zé)任是“塔基”?！盎A(chǔ)不牢，地動山搖”，人數(shù)較多的主任師（主任技師）及以下層級人員作用發(fā)揮的主要范圍就在本部門（單位），因此中高層級職位人員隊伍管理責(zé)任重心必須落實在主體責(zé)任。

為筑牢管理責(zé)任“金字塔”，公司成立中高層級職位人員作用發(fā)揮的工作協(xié)調(diào)機構(gòu)，負責(zé)人由公司主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，成員由相關(guān)責(zé)任部門（單位）負責(zé)人及核心中高層級職位人員共同組成，辦公室設(shè)在組織人事部門，負責(zé)協(xié)調(diào)各項制度措施落實落地，并定期檢查督促中高層級職位人員作用發(fā)揮情況。

2.明晰職責(zé)、突出層級，科學(xué)合理“定”。

中高層級職位人員根據(jù)職位層級，主要從智囊參謀、決策支持、創(chuàng)新攻關(guān)、解難釋惑、人才培養(yǎng)等五個方面履行職位職責(zé)。

智囊參謀主要體現(xiàn)在跟蹤了解國內(nèi)外本專業(yè)領(lǐng)域發(fā)展水平，做好內(nèi)外部對標(biāo)分析，參加公司相關(guān)戰(zhàn)略研究和頂層任務(wù)設(shè)計，參與制定企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃，前瞻性、創(chuàng)造性地提出企業(yè)改革發(fā)展方向和重點攻關(guān)目標(biāo)。其主要由企業(yè)專家（首席技師）及以上職位人員履行。

決策支持主要體現(xiàn)在承擔(dān)公司本專業(yè)重大科研立項、重點技術(shù)引進、重要技術(shù)方案等重大決策的論證審查，參與重大投資項目、重大經(jīng)濟活動、重大改革方案的風(fēng)險評估、可行性評價、商務(wù)論證、合法合規(guī)性審查等工作。其主要由企業(yè)專家（首席技師）及以上職位人員履行。

創(chuàng)新攻關(guān)主要體現(xiàn)在承擔(dān)本專業(yè)領(lǐng)域科研、生產(chǎn)、經(jīng)營或管理項目相關(guān)專題研究，負責(zé)實施相關(guān)技術(shù)開發(fā)、技術(shù)改造、生產(chǎn)工藝優(yōu)化、管理創(chuàng)新等項目，條件允許的情況下，負責(zé)相關(guān)創(chuàng)新團隊和重點實驗室建設(shè)等。

解難釋惑主要通過提供技術(shù)服務(wù)、管理咨詢或技能操作支持，提出診斷建議和解決方案得以實施。企業(yè)專家及以上職位人員著重于解決公司相關(guān)技術(shù)瓶頸、疑難問題，以及改革發(fā)展的重點難題;主任師及以下職位人員側(cè)重于解決所在部門（單位）內(nèi)部的相關(guān)技術(shù)或管理難題;首席技師及以下職位人員則主要解決現(xiàn)場生產(chǎn)裝置的相關(guān)疑難雜癥。

人才培養(yǎng)主要通過兩種形式進行體現(xiàn)：一是根據(jù)職位層級，在不同范圍內(nèi)授課或組織專業(yè)課題研討;二是通過言傳身教，將自己的專業(yè)知識和工作經(jīng)驗毫無保留地傳授給后備人才，為公司培養(yǎng)更多專業(yè)技術(shù)骨干。

3.搭建平臺、激發(fā)活力，人盡其才“用”。

中高層級職位人員隊伍涉及的專業(yè)領(lǐng)域廣，專業(yè)能力要求高，必須全方位、多角度瞄準(zhǔn)其職位職責(zé)，采取多部門聯(lián)動機制，精準(zhǔn)施策，持續(xù)發(fā)力，引導(dǎo)和支持其履職盡責(zé)。

在智囊參謀上建平臺。根據(jù)專業(yè)（技能）特長，吸納相關(guān)人員進入科研、生產(chǎn)、經(jīng)營、環(huán)保等專業(yè)委員會，形成以專業(yè)委員會為依托的作用發(fā)揮體系;落實參加重要工作會議制度，邀請相關(guān)人員參加公司年度工作會、列席涉及改革發(fā)展規(guī)劃相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)班子會議等;積極推薦相關(guān)人員到政府機構(gòu)、行業(yè)協(xié)會等兼職，在國家政策、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范制定工作中吸收外部養(yǎng)分。

在決策支持上搭舞臺。完善重大決策實施流程，將企業(yè)專家及以上層級人員參與重大規(guī)劃、重點項目、重要工程的論證審查作為前置程序嵌入進去;同時，把政策變化、市場萎縮等外部條件變化或技術(shù)路線調(diào)整導(dǎo)致論證錯誤的，予以免責(zé)。

在創(chuàng)新攻關(guān)上擺擂臺。各所在部門（單位）認(rèn)真組織年度任務(wù)書的編寫，科室負責(zé)人甚至部門（單位）負責(zé)人親自參與制定，重點針對科技研發(fā)攻關(guān)、突破技術(shù)瓶頸、改革管理創(chuàng)新等難點工作量化目標(biāo)任務(wù);對在專業(yè)技術(shù)、技能操作領(lǐng)域有相當(dāng)造詣的中高層級職位人員，公司協(xié)助其成立專家工作室、技能大師工作室、新產(chǎn)品研發(fā)團隊等。

在解難釋惑上設(shè)站臺。在各基層單位設(shè)立“專業(yè)咨詢服務(wù)站”，廣泛開展業(yè)務(wù)交流活動。通過實地調(diào)研、現(xiàn)場服務(wù)、集中會診等方式，發(fā)揮該群體專業(yè)優(yōu)勢，送知識、送技術(shù)、送經(jīng)驗，促進專業(yè)線條人員的溝通交流，個人專業(yè)水平的提升。

在人才培養(yǎng)上立講臺。將相關(guān)中高層級職位人員納入公司培訓(xùn)中心師資庫，通過周四有約、專題培訓(xùn)班、專家講座等方式，分享個人知識成果、創(chuàng)新理念、前沿技術(shù)等。同時，實施人才培養(yǎng)統(tǒng)籌管理，全面審核師徒搭配及培養(yǎng)內(nèi)容，確?！皩?dǎo)師有所教，徒弟有所學(xué)，師徒共進步”。

4.抓實績效、考核聯(lián)動，從嚴(yán)從實“評”。

完善績效考核體系。中高層級職位人員績效考核以重實干重實績?yōu)閷?dǎo)向，實施崗位和職位績效“雙考核”;考核內(nèi)容從聘期任務(wù)、書年度任務(wù)書制定開始嚴(yán)格把關(guān)，做到“細化、量化、表單化”，與績效考核內(nèi)容一脈相承、環(huán)環(huán)緊扣;考核流程更加嚴(yán)謹(jǐn)，所在部門（單位）、專業(yè)管理部門、組織人事部門、公司領(lǐng)導(dǎo)層層提出考評意見，最后由考核工作組形成年度考核結(jié)果;考核結(jié)果實施強制分布，根據(jù)層級和專業(yè)劃分，結(jié)果為A的比例不超過20%，結(jié)果為C和D的比例原則上不少于20%。

提升激勵約束效果。堅持考用結(jié)合，將績效考核結(jié)果與中高層級職位人員的“位子、票子、面子”聯(lián)動起來，讓干得好的既有位子、又有票子、還有面子，讓干得差的既讓位子、又丟票子、還失面子。

考核結(jié)果與職位上下掛鉤：聘期考核結(jié)果為A的，直接續(xù)聘同層級職位，并可參加上一層級職位選聘;聘期考核結(jié)果為B的，經(jīng)過綜合評價，可直接續(xù)聘或重新參加同層級職位選聘;聘期考核結(jié)果為C的，需重新參加同層級職位選聘;年度或聘期考核結(jié)果為D的，予以解聘，可參加下層級職位選聘。堅持職位能上能下，使干成事的人有上升空間，不合適的人騰出位置，形成人才成長的良性循環(huán)。

考核結(jié)果與收入增減掛鉤：以薪酬體制改革為契機，公司建立以績效考核結(jié)果為導(dǎo)向的基本薪酬和月度、年度績效獎靈活調(diào)整機制。通過考核等級差異，形成收入階梯差，實現(xiàn)“干與不干不一樣，干多干少不一樣，干好干壞不一樣”，讓擔(dān)子重、績效好的中高層級職位人員可得到跨層級的高收入，形成“收入憑貢獻”的良好氛圍。

考核結(jié)果與評先推優(yōu)掛鉤：企業(yè)（地市級）及以上相關(guān)優(yōu)秀個人評選，如“創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才”“最美科技工作者”等，按照年度考核結(jié)果排序，優(yōu)先推選中高層級職位人員中符合條件的人選;推行以優(yōu)秀人員命名專有技術(shù)、創(chuàng)新團隊或工作室等，建立以優(yōu)秀人員為主角的辦公區(qū)、工作室等多種形象展示平臺，增強中高層級職位人員的自豪感和榮譽感。

四、總結(jié)

在公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的道路上，關(guān)鍵靠人才，而中高層級職位人員隊伍則是其中一支強勁有力的中堅力量。通過不斷加強中高層級職位人員隊伍建設(shè)，公司努力形成“人人渴望成才、人人努力成才、人人皆可成才、人人盡展其才”的良好局面。