趙棟梁

組貨模式鞋店，為了保證月度的業(yè)績穩(wěn)定，以及滿足顧客不斷變化的需求，通常會在每個月的20日左右，制定下個月的門店采購計劃，包括采購的金額、品類預算、價格結構、款式設計、SKU量。新產(chǎn)品上市后，要根據(jù)門店的銷售情況進行主打款的篩選，聯(lián)系供應商進行補單。對銷售反應一般的產(chǎn)品，要迅速鎖定影響銷售的主要因素，制定相應的對策，或者下架返廠，或者停止補單，留在門店快速出清，形成“暢銷不斷貨、滯銷不積壓”的競爭優(yōu)勢。

今年鞋業(yè)零售市場環(huán)境壓力巨大，門店之間的流量之爭趨于白熱化。采購人員能否在數(shù)據(jù)的加持下，每個月組織一盤適合門店銷售的產(chǎn)品，是門店生存的關鍵。這就要求門店在每個月的采購工作開始前，能夠根據(jù)數(shù)據(jù)和營銷信息，制定合理的《月度采購計劃》（圖1），既能滿足門店的業(yè)績需要，又能滿足顧客的消費需求。

1、新老兼顧控成本：門店月度采購金額預算

門店每個月的進貨金額，被用來做兩件事情：新品首采鋪場、新品適銷補單。

在每個月銷售的開始，門店會選擇合適的供應商，采購新鞋，發(fā)回門店展銷，這就完成了首采鋪場。然后門店把新鞋款放在貨架進行試銷，適合門店銷售的款，馬上補單，不好賣的就退廠，這就完成了試銷補單，月采就結束了。這個業(yè)務工作的難點就在于，這筆錢到底怎樣才能估算得更準一些？預算做少了就試不出來好貨，預算做多了就是巨大的浪費。

月采金額預算能否準確有兩個關鍵點，第一關鍵是門店要事先設定，一個月中的采購間隔。

如圖2所示，鞋業(yè)的組貨店會按照兩周一波段方式，15天組織一批產(chǎn)品上市，以10月采購為例，在9月20日，門店開始與供應商進行10月新品的第一次首采，在10月6日，門店進行10月新品的第二次首采，這就保證了10月有足夠豐富的新品，引發(fā)顧客的購買興趣。

第二個關鍵是嚴格設定新品在一周內(nèi)，完成補單操作。新品上市后，門店要對每個SKU進行為期一周的“試銷”，也就是根據(jù)門店的反饋信息完成補單判斷。

所以10月份上市的兩波貨，第一波要在9月25日完成首次補單，第二波要在10月11日完成首次補單操作，而這兩波產(chǎn)品要在10月20日前，完成后續(xù)的補單，從10月20日開始，就不能再補了。到這時，這個月的采購預算已經(jīng)全部使用，庫存儲備達到預期。

從以上介紹的工作過程來看，門店的月采要兼顧歷史庫存的銷售金額，還要想到上個月進的貨，在這個月的銷售金額，又得規(guī)劃每個波段花錢進貨的節(jié)奏，精細地進行資金使用控制，才能不產(chǎn)生庫存的浪費。

2、看清顧客消費習慣：門店的價格帶采購計劃

現(xiàn)在我們有了月度采購金額預算，接下來要解決的是采購什么樣的貨品，才能讓顧客愿意購買？

其實，一個門店長期穩(wěn)定的經(jīng)營，會帶來一群老顧客，支撐門店的生意。大多數(shù)人5年之內(nèi)的消費水平變化并不大，所以鞋服的銷售有很強的周期性規(guī)律，在歷史數(shù)據(jù)中可以挖掘出每個月的高銷產(chǎn)品特征，這里面就有“門店月度價格帶”銷售占比規(guī)律。

如圖3所示，門店在歷史同期，800-999元以及300-499元價格產(chǎn)品銷售是主力，生意額占比超過門店業(yè)績的七成。這樣的比例要堅持下去還是調(diào)整，門店要進行判斷，但是一旦確定好新的比例，我們的月度采購金額就可以分解成價格帶的投資了。

3、月度品類采購計劃

很多組貨鞋店，對鞋的類別劃分不夠精細，只是簡單地做了第一層分類就不細究了。其實采購和銷售的數(shù)據(jù)分析離不開高精度的商品分類體系，品類劃分的越細，數(shù)據(jù)分析的維度就越多，得到的分析結果就越有方向性。

圖4是一個品牌女鞋的分類體系，除了我們常見的分類，還劃分了鞋跟、鞋底材質(zhì)、鞋頭、鞋面、閉合方式、適用人群等設計細節(jié)維度。

月采金額分解到價格帶后，要對每一個價格帶的品類進行歷史同期銷售占比分析，通過對品類設計細節(jié)維度銷售情況的統(tǒng)計，判斷顧客喜歡什么樣設計的產(chǎn)品，然后估算今年同期每個品類應有的產(chǎn)品內(nèi)容，調(diào)整品類采購金額占比。

根據(jù)去年同期品類的款量，找出失敗的產(chǎn)品設計細節(jié)，如果業(yè)績目標差異不大，基本維持去年的采購款量。品類采購件數(shù)可以用采購金額除以平均件單價進行計算。

4、SKU上市管理計劃

首先是上市SKU的補單測算：一個SKU在銷售一周后，如果市場反應較好，就要進行補單，因為是第一次補單，所以要測算補單尺碼配比和數(shù)量，保證尺碼庫存可以維持3-5周銷售（圖5）。

對于季節(jié)性較強的產(chǎn)品，門店補單的次數(shù)不能過多，通常要求在3次以內(nèi)，這樣就不會造成非良性庫存。

其次是上市SKU的周期控制：當SKU銷售第一個月結束，就不能再補單，門店要進行推廣工作。直到第二個月結束，此后，單款的銷售就會進入衰退期，銷量將會出現(xiàn)斷崖下滑，要加快清款速度，爭取不剩庫存。

月度采購計劃的制定是門店每個月的重點工作，好難想象連鎖經(jīng)營的鞋企，竟然沒有一套店長能夠能看懂的采購計劃模板，因此很多企業(yè)就由公司后臺進行總體采購，然后分貨給門店。這種采購與銷售分離的方式，嚴重影響了需求和供應的暢通，形成了大量的溝通障礙。最好的方式就是由門店制定月度采購計劃，跟公司進行月訂貨，這就是強大的采銷一體化模式。抬起頭，你將看到在不遠處，平臺型生意時代正在到來。

小結：

鞋店的生意要想長足發(fā)展，要學會揣摩顧客的需要、站在顧客的立場上思考，她們要穿什么才滿意？并不是一個普通的店員，憑借每天接待顧客的一點點經(jīng)驗，在訂貨會前突然打通的，這其實是一個門店，長期培養(yǎng)并持續(xù)升華的“核心能力”。這也是做鞋服買賣能夠賺錢的根本。

數(shù)字化時代已經(jīng)徹底改變了我們的生活和工作方式，以前我們用數(shù)據(jù)進行公司目標管理和計劃控制，分析績效差異，掌控員工工作進程，現(xiàn)在我們用數(shù)據(jù)進行顧客需求洞察，了解顧客的喜好，將其快速變成產(chǎn)品。這不是簡單的數(shù)據(jù)使用方式的變化，它是時代的深刻變革，數(shù)字化能力的構建將在未來十年，把企業(yè)的距離拉開，一方是武裝到牙齒的數(shù)字化營銷品牌，另一方是靠經(jīng)驗和層層壓指標進行管理的傳統(tǒng)生意，誰勝誰負立見分曉。

數(shù)字化的高速列車已經(jīng)駛進2020站臺，你是否上車跟隨它到美麗的遠方？

《本系列終》