一個(gè)偉大的零售企業(yè)，一定要雙輪驅(qū)一動(dòng)。一個(gè)輪子是數(shù)據(jù)化零售，另一個(gè)是品牌驅(qū)動(dòng)。這兩點(diǎn)，耐克都做得比較好。

品牌驅(qū)動(dòng)三要素：

價(jià)值主張、產(chǎn)品、代言人

一個(gè)偉大的品牌，一定要有價(jià)值主張。耐克的價(jià)值主張——Just do it。翻譯成漢語，“你可以，我也可以”、“就那樣”，或者“超越一切”。

耐克的價(jià)值主張，其實(shí)展現(xiàn)了一個(gè)“美國夢”——大家都想成功，你可以成功，我也可以成功，Just do it;我這個(gè)平凡的人，也可以超越一切。

好的價(jià)值主張，也要有好的產(chǎn)品來支撐。

耐克剛成立的時(shí)候，做一個(gè)創(chuàng)新的產(chǎn)品，到現(xiàn)在還是其主銷產(chǎn)品之一，就是鞋底上的創(chuàng)新——?dú)鈮|。

一個(gè)品牌的成功，也離不開與其價(jià)值主張、價(jià)值觀匹配的代言人。

很多國產(chǎn)品牌請一個(gè)明星代言人，就是混一個(gè)臉熟，做一個(gè)平面，開一次公關(guān)會(huì)就結(jié)束了，并沒有把代言人跟產(chǎn)品產(chǎn)生融合。那么，怎么能達(dá)成愛屋及烏的效應(yīng)，怎么能征服消費(fèi)者的心靈？

作為營銷，我們要征服消費(fèi)者的心靈。

對于一個(gè)品牌，當(dāng)你的消費(fèi)者是“認(rèn)牌消費(fèi)”，不是“認(rèn)款消費(fèi)”的時(shí)候，你就成功了。

不用低于出廠價(jià)，就能把產(chǎn)品處理掉，這是一個(gè)好品牌的標(biāo)志。像耐克的一些產(chǎn)品，已經(jīng)炒作到幾萬元，即使鞋子被穿過了，依然還有價(jià)值。

代言人對耐克的重要性，我想簡單地陳述一下。

喬丹只有一米九幾，一個(gè)黑人窮孩子，但是他可以蓋二米多的奧尼爾、姚明的帽，這就非常好地體現(xiàn)了耐克的價(jià)值主張——超越一切、超越平凡、普通人也可以創(chuàng)造出不平凡的成績。

大家可能有看過，十幾年前耐克在中國投放的廣告，普通的人，女同志可以跟男同志打球，還打過男同志，這就是詮釋耐克的品牌精神——普通人也可以成功。

在籃球界，喬丹就是這樣的。

他只有一米九幾，不說在美國，在中國都很普通，但是他創(chuàng)造了籃球界的奇跡。他是當(dāng)時(shí)這些籃球隊(duì)的定海神針，在球隊(duì)落后的情況下可以反超，可以在最后的幾秒中絕殺、反勝......

這就是喬丹的價(jià)值。

喬丹的價(jià)值融入到耐克的產(chǎn)品里之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，今天進(jìn)AJ的店還要排隊(duì)。即使做活動(dòng)的時(shí)候，AJ的平均價(jià)格都在1000元以上。

賣得最好的，像百麗成都的AJ店，只有100多平方米，西安的AJ店也不到200平米，一年都可以做到1億的流水。我想，大家都想去實(shí)現(xiàn)這樣一個(gè)偉大的奇跡，一個(gè)店能干1億的流水，一個(gè)月能干1千萬，款卻并不多。

所以，一定要做品牌，要做出文化。而品牌做成功了，你才能玩期貨。

數(shù)據(jù)化的單品、單店管理

美國人說，只有上帝不看數(shù)據(jù)。耐克的成功得益于它的數(shù)據(jù)化管理。

商業(yè)最難的就是實(shí)現(xiàn)供需的平衡。我們怎樣保證商品的有效供給？

供多了，超過了需求，就會(huì)產(chǎn)生庫存;供少了，就會(huì)丟失生意機(jī)會(huì)。當(dāng)然，在直播時(shí)代，還有一個(gè)高退貨。

所以，鞋服行業(yè)最頭疼的，就是高庫存、高脫銷、高退貨。好賣的產(chǎn)品，永遠(yuǎn)不夠，不好賣的產(chǎn)品，一大堆。

電商企業(yè)為什么能夠在滿足供給上做得非常好呢？

核心的原因是數(shù)據(jù)。而中國絕多數(shù)企業(yè)，還處于拍腦袋、靠經(jīng)驗(yàn)做決策的時(shí)代。

線上非常重要的一點(diǎn)是，可以對消費(fèi)者進(jìn)行跟蹤，消費(fèi)者看了哪些產(chǎn)品，瀏覽了哪些產(chǎn)品，放到了購物車?yán)锬男┊a(chǎn)品，成交了哪些產(chǎn)品，全部都可以量化，整個(gè)做行為數(shù)據(jù)的跟蹤。

在過去，線下還做不到這些，但是現(xiàn)在5G時(shí)代，線下也能對這些進(jìn)行有效地跟蹤和管理。

這次疫情，為什么中國能夠做到很好地控制？

這得益于中國政府對新技術(shù)的擁抱。

我們非常成功的就是用二維碼的技術(shù)，完成了對人的分類。沒有問題的人，就讓你繼續(xù)行走;有問題的人，把你篩選出來，快速地診斷出來。

現(xiàn)在是零售時(shí)代，我們不僅需要對人的管理，實(shí)現(xiàn)人的在線化，還需要跟蹤每一個(gè)產(chǎn)品，進(jìn)行單品管理。

借助RFID技術(shù)，線下的店鋪，我們也能看到消費(fèi)者觸摸了哪幾次，試穿了哪幾次，有沒有成交。

除了單品管理，在十幾年前，耐克跟日本的7-11一樣，也已經(jīng)驅(qū)動(dòng)到單店管理。

日本的7-11為什么能夠反向收購美國的7-11？很大的程度就是，在美國模式的基礎(chǔ)上，日本人做了創(chuàng)新，把權(quán)力賦能到店長、店鋪。

過去，我們的店鋪只有管理者，沒有經(jīng)營者。店鋪的管理者沒有產(chǎn)品的訂貨權(quán)和陳列的調(diào)整權(quán)，就沒有店鋪的經(jīng)營權(quán)。因此，我們要打造經(jīng)營型店長，而不是管理型店長。