牛天明

商洛市中心醫(yī)院考核辦，726000 陜西 商洛

國(guó)務(wù)院2019年出臺(tái)了《關(guān)于加強(qiáng)三級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效考核工作的意見》，正式啟動(dòng)了對(duì)三級(jí)公立醫(yī)院的績(jī)效考核, 推動(dòng)公立醫(yī)院在“發(fā)展方式、管理模式、投資方向”上實(shí)現(xiàn)“三個(gè)轉(zhuǎn)變、三個(gè)提高”。在實(shí)際工作中，行政科室中層管理干部介于院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和臨床醫(yī)技科室及職工之間，是醫(yī)院信息傳遞和決策執(zhí)行的橋梁與紐帶[1]。行政科室難以像臨床、醫(yī)技科室一樣，規(guī)定明確的定量考核指標(biāo)，如何進(jìn)一步調(diào)動(dòng)行政科室中層管理干部隊(duì)伍的積極性和主動(dòng)性，對(duì)其實(shí)施有效地績(jī)效考核成為了各級(jí)醫(yī)院人力資源管理的難點(diǎn)。本研究以三級(jí)公立醫(yī)院行政科室中層管理干部為對(duì)象，應(yīng)用問(wèn)卷調(diào)查法、關(guān)鍵指標(biāo)法、層次分析法構(gòu)建三級(jí)公立醫(yī)院行政科室中層干部績(jī)效考核體系構(gòu)架，形成了一套完善的考核體系，進(jìn)一步提高了管理效率，改進(jìn)了工作質(zhì)量，促進(jìn)了醫(yī)院更好更快發(fā)展。

1 資料與方法

1.1 資料來(lái)源

本研究中行政科室考核現(xiàn)狀數(shù)據(jù)由商洛市中心醫(yī)院人力資源部提供，存在問(wèn)題通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查法獲取；通過(guò)查詢《三級(jí)綜合醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施細(xì)則(2011年版)》《三級(jí)綜合醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)能力指南》等相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，并借鑒同級(jí)三級(jí)公立醫(yī)院考核經(jīng)驗(yàn)，選取行政科室中層干部考核關(guān)鍵指標(biāo)；運(yùn)用層次分析法確定指標(biāo)權(quán)重。

1.2 研究方法

1.2.1問(wèn)卷調(diào)查法

為了分析商洛市中心醫(yī)院當(dāng)前行政科室中層干部績(jī)效考核方面存在的問(wèn)題，本研究通過(guò)抽樣調(diào)查的方式，了解員工對(duì)目前績(jī)效考核方面的意見和建議。問(wèn)卷發(fā)放范圍包括院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、行政科室中層干部、臨床醫(yī)技科室部分中層干部和部分員工。

1.2.2關(guān)鍵指標(biāo)法(key performance indicator，KPI)

評(píng)價(jià)指標(biāo)必須是完成組織目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)，要遵循SMART原則，即具體性(S)、可衡量性(M)、可實(shí)現(xiàn)性(A)、相關(guān)性(R) 和時(shí)限性(T)。通過(guò)分析組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，再分析部門的職責(zé)，進(jìn)而分析部門內(nèi)員工的崗位職責(zé)，把組織的發(fā)展目標(biāo)逐層轉(zhuǎn)化為科室直至員工個(gè)人的工作目標(biāo)，從中找出關(guān)鍵的業(yè)務(wù)要素，最終確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

1.2.3層次分析法(analytic hierarchy process，AHP)

AHP可以把多層次、多指標(biāo)的權(quán)重賦值問(wèn)題變得相對(duì)比較簡(jiǎn)單，通過(guò)專家的主觀判斷，應(yīng)用特定的計(jì)算方法，確定指標(biāo)體系中各指標(biāo)的權(quán)重。如表1所示，X代表某個(gè)指標(biāo)體系，其中共包括n個(gè)指標(biāo)(X1，X2，…,Xn)，對(duì)所有指標(biāo)進(jìn)行兩兩比較，然后對(duì)比較結(jié)果進(jìn)行矩陣運(yùn)算。

表1 指標(biāo)對(duì)比判斷矩陣

指標(biāo)兩兩比較標(biāo)準(zhǔn)見表2。

表2 指標(biāo)兩兩比較標(biāo)準(zhǔn)

2 結(jié)果

2.1 問(wèn)卷調(diào)查情況

共計(jì)發(fā)放100份調(diào)查問(wèn)卷，有效回收96份，有效回收率96.0%。調(diào)查對(duì)象基本情況見表3。問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果見表4。

表3 問(wèn)卷調(diào)查對(duì)象基本情況

表4 問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果

2.2 KPI

2.2.1指標(biāo)分類

在參考了相關(guān)文獻(xiàn)，且通過(guò)與醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和大部分行政科室中層干部，以及部分臨床、醫(yī)技科室的中層干部進(jìn)行討論，確定了分類指標(biāo)?？?jī)效考核指標(biāo)共分為5類，分別是工作制度、常規(guī)工作、重點(diǎn)工作、科間協(xié)作和年度進(jìn)展[2]。這5個(gè)方面基本涵蓋了整個(gè)行政科室的管理工作。見圖1。

圖1 商洛市中心醫(yī)院行政科室中層干部績(jī)效考核指標(biāo)分類

2.2.2選取具體指標(biāo)

參考寶雞、咸陽(yáng)、漢中的三甲醫(yī)院行政科室中層干部績(jī)效考核指標(biāo)，以及查閱相關(guān)參考文獻(xiàn)，利用KPI的SMART原則選出具體指標(biāo)[3]。見表5。

表5 商洛市中心醫(yī)院行政科室中層干部考核指標(biāo)、考核主體

2.3 層次分析法

權(quán)重反映各個(gè)考核指標(biāo)在體系之中的相對(duì)重要程度，對(duì)保證考核結(jié)果的合理性和準(zhǔn)確性具有重要意義。針對(duì)該院行政科室中層干部績(jī)效考核中沒(méi)有權(quán)重分配的問(wèn)題，本研究應(yīng)用層次分析法和問(wèn)卷調(diào)查法計(jì)算考核指標(biāo)的權(quán)重[4]。根據(jù)層次分析法構(gòu)建的指標(biāo)層次結(jié)構(gòu)見表5。

2.3.1分類指標(biāo)權(quán)重的計(jì)算

根據(jù)調(diào)查問(wèn)卷的結(jié)果，5個(gè)分類指標(biāo)的判斷矩陣見表6。

表6 二級(jí)分類指標(biāo)判斷矩陣

①計(jì)算該矩陣的最大特征根：

λmax=5.25；

②計(jì)算該矩陣的標(biāo)準(zhǔn)化特征向量：

W=(0.07,0.17,0.36,0.14,0.26)；

③計(jì)算一致性指標(biāo)：

CI=0.062 5；

④計(jì)算一致性比率：

CR=0.056。

CR<0.1,說(shuō)明該判斷矩陣通過(guò)一致性檢驗(yàn)，該矩陣的標(biāo)準(zhǔn)化特征向量可以作為分類指標(biāo)的權(quán)重，即：工作制度、常規(guī)工作、重點(diǎn)工作、科間協(xié)作和年度進(jìn)展5個(gè)指標(biāo)的權(quán)重依次是0.07、0.17、0.36、0.14和0.26。

2.3.2KPI權(quán)重的計(jì)算

同理，根據(jù)調(diào)查問(wèn)卷的結(jié)果計(jì)算KPI的權(quán)重，見表7。

2.3.3組合權(quán)重的計(jì)算

KPI組合權(quán)重=分類指標(biāo)權(quán)重×KPI權(quán)重，見表7。

表7 商洛市中心醫(yī)院行政科室中層干部考核指標(biāo)權(quán)重分配

3 討論

3.1 問(wèn)題分析

該院行政科室中層干部績(jī)效考核存在的問(wèn)題集中在3個(gè)方面，考核指標(biāo)、考核主體、考核周期。

(1)考核指標(biāo)數(shù)量少且難以準(zhǔn)確評(píng)價(jià)。72.1%的被調(diào)查者選擇了指標(biāo)“數(shù)量太少”這個(gè)選項(xiàng)，不能全面衡量被考核者的績(jī)效水平，考核結(jié)果不準(zhǔn)確[5]。84.0%的被調(diào)查者選擇了“指標(biāo)難以準(zhǔn)確評(píng)價(jià)”的選項(xiàng)。7個(gè)考核指標(biāo)全都屬于定性指標(biāo)，難以對(duì)行政科室中層干部進(jìn)行準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)，沒(méi)有比較客觀的標(biāo)準(zhǔn)，受評(píng)價(jià)者主觀影響的可能性更大。醫(yī)院并沒(méi)有對(duì)7個(gè)考核指標(biāo)一一地分配權(quán)重，考核者會(huì)以個(gè)人偏好主觀地設(shè)定重要性的區(qū)別。一定要根據(jù)科學(xué)的方法進(jìn)行各指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)[6]。

(2)考核主體單一。行政科室中層干部績(jī)效考核的主體是院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和綜合部。其中，年度述職類指標(biāo)由醫(yī)院院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)考核，而重點(diǎn)工作定期督導(dǎo)類指標(biāo)則由院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和綜合部共同考核?？己酥黧w比較單一導(dǎo)致考核結(jié)果難免有所偏頗[7]。

(3)考核周期過(guò)長(zhǎng)。考核周期過(guò)長(zhǎng)難以對(duì)員工形成有效的促進(jìn)作用?？?jī)效考核不僅可以評(píng)價(jià)員工一段時(shí)期內(nèi)的工作業(yè)績(jī)，而且也能讓員工感到工作的緊迫感，從而更好更快地完成本職工作[8]。實(shí)際工作中，績(jī)效考核每年底進(jìn)行1次，造成很多被考核者在接近年底時(shí)才急于完成本該早已完成的工作。

3.2 成因分析

公立醫(yī)院往往采用嚴(yán)格控制和壓縮行政科室員工數(shù)量的辦法來(lái)控制成本，加之不能像臨床醫(yī)技科室那樣采用客觀可量化的指標(biāo)；因此對(duì)行政科室員工的考核就采取了比較簡(jiǎn)單的辦法，認(rèn)為年底1次的述職報(bào)告就足以衡量中層干部的績(jī)效。未重視行政科室的考核工作。 上下級(jí)之間對(duì)績(jī)效考核缺乏有效地溝通，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)本身也不太清楚績(jī)效考核的方法等，導(dǎo)致下級(jí)員工更加不清楚、不明白。

3.3 對(duì)策建議

3.3.1擴(kuò)展考核主體

由于工作內(nèi)容的多樣性復(fù)雜性，僅憑借少數(shù)人的評(píng)價(jià)很難得到準(zhǔn)確的考核結(jié)果[9]。作者借鑒360度考核理論，將該院行政科室中層干部績(jī)效考核的主體擴(kuò)展為7個(gè)，即院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部、財(cái)務(wù)部、綜合部、臨床科室、醫(yī)技科室、其他行政科室。

3.3.2完善考核周期

結(jié)合該院實(shí)際，作者認(rèn)為需要進(jìn)一步完善考核周期，實(shí)行季度和年度相結(jié)合的考核周期。具體辦法是：對(duì)于科室各項(xiàng)制度健全及改進(jìn)、科室預(yù)算執(zhí)行以及其他行政科室滿意度等12個(gè)考核指標(biāo)，實(shí)行季度考核周期，即每季度進(jìn)行1次，每年共進(jìn)行4次[10]；對(duì)于本年度工作進(jìn)展和下年度工作計(jì)劃2個(gè)考核指標(biāo)，實(shí)行年度考核周期，即每年只考核1次。

3.3.3做好保障措施

行政科室中層干部績(jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)而復(fù)雜的人力資源管理工程，改進(jìn)后的該院行政科室中層干部的績(jī)效考核辦法與原來(lái)相比有較大的不同，這就要求醫(yī)院建立相應(yīng)的保障措施：一是要做好宣傳培訓(xùn)，讓員工明白和理解績(jī)效考核的重要性以及實(shí)施方式方法等；二是要建立完善的績(jī)效管理制度，明確考核目標(biāo)與流程；三是要加強(qiáng)考核結(jié)果的應(yīng)用。只有這樣才能通過(guò)加強(qiáng)對(duì)行政科室中層干部的考核，進(jìn)一步提高管理效率，改進(jìn)工作質(zhì)量，促進(jìn)醫(yī)院更好更快發(fā)展[11]。