摘要：新巴塞爾三大支柱分別從最低資本要求、監(jiān)管與檢查、市場約束等三方面提出對商業(yè)銀行的監(jiān)管規(guī)范。第一支柱聚焦信用、市場及操作等三大風(fēng)險，第二支柱將風(fēng)險管理范圍延展至銀行可能面臨的所有風(fēng)險，除包含第一支柱三大風(fēng)險外，還將流動性風(fēng)險、聲譽風(fēng)險、戰(zhàn)略風(fēng)險等內(nèi)容全面涵蓋，突出強調(diào)全面風(fēng)險管理，引導(dǎo)銀行加強全面風(fēng)險管理體系建設(shè)。我國監(jiān)管部門規(guī)定商業(yè)銀行在2018年年底前建立內(nèi)部資本充足評估程序，明確了商業(yè)銀行需要針對第一支柱以外的風(fēng)險實施風(fēng)險識別、評估、監(jiān)測、報告等管理工作，此舉更是將全面風(fēng)險管理推向?qū)嵸|(zhì)性建設(shè)階段。當(dāng)前國內(nèi)部分銀行仍然將主要精力聚焦于第一支柱三大風(fēng)險及其量化領(lǐng)域，對第二支柱的全面風(fēng)險管理的建設(shè)仍然處于探索階段。本文以實踐中商業(yè)銀行實施全面風(fēng)險管理過程中存在的典型問題為例展開分析，聚焦問題成因，并有針對性地提出商業(yè)銀行加強全面風(fēng)險管理體系建設(shè)的措施及建議。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;全面風(fēng)險管理;問題;措施

中圖分類號：F275文獻(xiàn)識別碼：A文章編號：

2096-3157（2020）23-0154-03

中國銀行業(yè)經(jīng)過長期的改革和發(fā)展，綜合實力和風(fēng)險管理水平已經(jīng)取得了長足的進(jìn)步，但隨著市場環(huán)境不斷變化以及銀行新業(yè)態(tài)逐步重塑，商業(yè)銀行不得不暴露于更多、更復(fù)雜的風(fēng)險之下，提升全面風(fēng)險管理能力已迫在眉睫。一是隨著金融體制改革持續(xù)深化，金融脫媒和同業(yè)競爭不斷加劇，銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)盈利空間受到擠壓;同時隨著利率市場化改革深入推進(jìn)，低利率時代到來，銀行利差空間進(jìn)一步壓縮，向效率要效益倒逼銀行業(yè)提升經(jīng)營風(fēng)險能力。二是隨著監(jiān)管制度框架逐步健全完善，強監(jiān)管、嚴(yán)監(jiān)管、全面監(jiān)管已成為新常態(tài)，監(jiān)管目標(biāo)呈現(xiàn)出多元化趨勢，商業(yè)銀行面臨的監(jiān)管約束不斷強化，經(jīng)營風(fēng)險和違規(guī)成本不斷提高。從近年來銀保監(jiān)會通報的情況看，處罰人數(shù)、金額持續(xù)居高，違規(guī)問題分布領(lǐng)域呈現(xiàn)出擴大化趨勢，數(shù)據(jù)一方面反映出外部監(jiān)管持續(xù)強化，另一方面也折射出銀行業(yè)問題多發(fā)，尤其是近期個別銀行業(yè)金融機構(gòu)發(fā)生被接管等風(fēng)險事件，更是為銀行業(yè)健全風(fēng)險管理體系敲響了警鐘。三是突如其來的新冠肺炎疫情引發(fā)了諸多“次生災(zāi)害”，使得商業(yè)銀行在信用風(fēng)險、輿情風(fēng)險、科技風(fēng)險、業(yè)務(wù)連續(xù)性風(fēng)險、合規(guī)風(fēng)險等管控方面全面承壓。諸多“內(nèi)憂外患”使得加強全面風(fēng)險管理的作用和意義更為凸顯，商業(yè)銀行只有有效提升經(jīng)營風(fēng)險能力才能滿足其經(jīng)營發(fā)展的需要。

一、商業(yè)銀行加強全面風(fēng)險管理體系建設(shè)的必要性

1.加強全面風(fēng)險管理體系建設(shè)是商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的重要保障。從跨國銀行的發(fā)展進(jìn)程看，隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，銀行組織體系變得復(fù)雜龐大，面臨的內(nèi)外部風(fēng)險管理挑戰(zhàn)不斷增多。銀行的風(fēng)險管理理念隨實踐不斷演進(jìn)，風(fēng)險管理由單純的負(fù)債管理、資產(chǎn)管理，逐步向資產(chǎn)負(fù)債管理、資本充足率管理乃至全面風(fēng)險管理轉(zhuǎn)變。歷史上雷曼兄弟倒閉、長期資本管理公司破產(chǎn)、愛爾蘭聯(lián)合銀行虛構(gòu)交易事件被曝光引發(fā)股價狂跌，金融巨頭風(fēng)險管理失敗事件背后的原因已經(jīng)擴大到三大風(fēng)險以外，更多風(fēng)險因素受到關(guān)注，失敗的教訓(xùn)更是啟發(fā)金融機構(gòu)向大風(fēng)險管理格局轉(zhuǎn)變，商業(yè)銀行必須主動適應(yīng)風(fēng)險復(fù)雜多變且相互滲透的特性，不斷健全全面風(fēng)險管理體系才能有效應(yīng)對各類突發(fā)風(fēng)險帶來的沖擊。

2.加強全面風(fēng)險管理體系建設(shè)是商業(yè)銀行實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基礎(chǔ)要求。麥肯錫在其發(fā)布的刊物中指出當(dāng)前中國銀行業(yè)面臨的風(fēng)險主要聚焦于六大方面：客戶服務(wù)訴求增多、同業(yè)間競爭加劇、經(jīng)濟(jì)增長放緩且成本管控壓力增大、新交付模式興起對傳統(tǒng)經(jīng)營模式帶來沖擊、演變迅速的新風(fēng)險類別，以及約束持續(xù)強化的外部監(jiān)管環(huán)境。麥肯錫預(yù)測，未來好銀行與壞銀行的分水效應(yīng)將愈發(fā)明顯，部分處于行業(yè)末端、經(jīng)營風(fēng)險能力較弱的商業(yè)銀行會因為承擔(dān)了較高的風(fēng)險成本而不堪重負(fù)陷入整頓困局甚至被逐步淘汰。這里的風(fēng)險成本既包括減值成本等對利潤的侵蝕，也包括因合規(guī)、業(yè)務(wù)連續(xù)性、聲譽等風(fēng)險對銀行經(jīng)營管理造成的影響和損失。近年來市場變化迅捷快速，各類風(fēng)險因素影響相互滲透、客戶風(fēng)險、業(yè)務(wù)風(fēng)險管控難度增大，尤其是新冠肺炎疫情發(fā)生以來，銀行業(yè)信用風(fēng)險、流動性風(fēng)險、聲譽風(fēng)險、科技風(fēng)險等方面管控壓力激增，增收和成本管控任務(wù)艱巨，實現(xiàn)盈利目標(biāo)難度加大。一場疫情“壓力測試”使商業(yè)銀行更加深刻地認(rèn)識到加快推進(jìn)全面風(fēng)險管理體系建設(shè)是保障穩(wěn)健經(jīng)營、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的必然選擇。

二、商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理體系建設(shè)面臨的主要問題及成因

我國銀行業(yè)發(fā)展起步時間晚于歐美等發(fā)達(dá)國家，國內(nèi)多數(shù)商業(yè)銀行成立時間相對較短，對風(fēng)險管理的認(rèn)識不充分，缺乏成熟的風(fēng)險管理經(jīng)驗，在銀行治理、體系制度建設(shè)、內(nèi)部控制等諸多方面仍然有較大的提升空間。這樣的現(xiàn)實情況決定了商業(yè)銀行在實施全面風(fēng)險管理的過程中必然會遭遇很多問題和亟待突破的瓶頸，推進(jìn)全面風(fēng)險管理體系建設(shè)注定是一項長期而艱巨的任務(wù)。

1.風(fēng)險管理體制機制尚不健全。一是商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理制度體系有待持續(xù)健全和完善。一方面，制度體系隨著業(yè)務(wù)發(fā)展和管理實踐不斷豐富，且跟隨市場環(huán)境等變化快速更迭，存量制度可能因未及時梳理整合，而導(dǎo)致制度之間存在沖突或矛盾的情況未能及時整改，業(yè)務(wù)制度與風(fēng)險管理政策和制度的統(tǒng)一性難以保障。另一方面，針對第二支柱諸多風(fēng)險，相關(guān)制度的建設(shè)起步較晚，正逐步由碎片化向體系化轉(zhuǎn)變。二是商業(yè)銀行風(fēng)險管理組織體系需要隨發(fā)展階不斷調(diào)整優(yōu)化。部門間、機構(gòu)間階段性的風(fēng)險管理職責(zé)不清晰、甚至形成風(fēng)險管理盲區(qū)等情況偶有發(fā)生，履職邊界不清晰、管理空白一定程度上制約著風(fēng)險管理有效性的提升。三是建立全面、全程、全員的風(fēng)險管理體系需要歷經(jīng)較長的磨合期，橫向到邊、縱向到底的風(fēng)控網(wǎng)絡(luò)需要持續(xù)推進(jìn)搭建。四是銀行風(fēng)險管理部門在履職過程中可能受到來自各方面因素的干擾，這種對其獨立性的制約可能導(dǎo)致風(fēng)險管理的專業(yè)性、權(quán)威性弱化。五是風(fēng)險評價機制從建立到發(fā)揮實質(zhì)性作用的過程難以一蹴而就。風(fēng)險考評牽涉廣泛，考評從重“過程和形式”向重“結(jié)果應(yīng)用”的轉(zhuǎn)變存在一定阻力，要徹底扭轉(zhuǎn)風(fēng)險評價“象征意義”大于“實質(zhì)作用”的現(xiàn)實狀況商業(yè)銀行仍需付諸更強的決心與魄力。六是責(zé)任追究機制不盡完善。責(zé)任認(rèn)定問題未能全面覆蓋業(yè)務(wù)及管理過程，制度建設(shè)落后于業(yè)務(wù)發(fā)展和管理實踐。銀行部分層級對風(fēng)險管理責(zé)任落實存在虛化，問責(zé)存在“對下不對上”的情況，管理環(huán)節(jié)問責(zé)機制相對薄弱。問責(zé)方式、手段的科學(xué)性、合理性也有待不斷改進(jìn)和提升。

2.風(fēng)險文化底蘊不足。一是商業(yè)銀行員工全面深入形成風(fēng)險意識的難度遠(yuǎn)大于建章立制，由于風(fēng)險意識并不能直接顯效，而需要以風(fēng)險管控機制、流程、策略、舉措等為載體發(fā)揮作用，其效果依賴于所實施的各類風(fēng)險管控取得的成效，因此極容易被忽視。銀行對風(fēng)險文化建設(shè)重視不夠、投入不足，會導(dǎo)致風(fēng)險意識薄弱的問題難以有效整治，進(jìn)而掣肘風(fēng)險管控能力提升，使其持續(xù)落后于業(yè)務(wù)發(fā)展水平，導(dǎo)致銀行陷入被動風(fēng)控。二是組織機構(gòu)越是龐大復(fù)雜的銀行其風(fēng)險偏好、風(fēng)險政策在傳導(dǎo)落實過程中越容易出現(xiàn)問題，尤其是向基層組織傳導(dǎo)，由于缺少風(fēng)險文化內(nèi)化于心的約束作用，經(jīng)營單位對風(fēng)險管理的重視程度存在逐級弱化的情況，一些銀行分支機構(gòu)簡單地將風(fēng)險管理歸類為對業(yè)務(wù)發(fā)展的“制約”甚至“阻礙”，在發(fā)展業(yè)務(wù)過程中存在降低風(fēng)控標(biāo)準(zhǔn)，弱化管理，甚至變相繞過風(fēng)控等違規(guī)行為，給商業(yè)銀行合規(guī)穩(wěn)健經(jīng)營埋下了較大的風(fēng)險隱患。這種“短板效應(yīng)”既會導(dǎo)致銀行風(fēng)險偏好、政策無法真正落地，也會制約著銀行整體風(fēng)險管理有效性的提升。

3.科技風(fēng)控賦能不足。一是商業(yè)銀行實施全面風(fēng)險管理、堅守風(fēng)險底線，既要防住“灰犀?！?，也要控住“黑天鵝”;但是受到風(fēng)控工具、技術(shù)、手段等條件的限制，銀行在大數(shù)據(jù)風(fēng)險監(jiān)測、風(fēng)險前瞻預(yù)判、風(fēng)險預(yù)警與應(yīng)對等方面管理基礎(chǔ)仍然相對薄弱。二是科技人才稀缺、配備不足等問題制約著商業(yè)銀行自主開發(fā)能力和數(shù)據(jù)安全管理能力的提升。尤其是中小商業(yè)銀行因受制于管理理念、資金實力、成本收入等因素影響，推動科技創(chuàng)新更是舉步維艱。三是風(fēng)險量化是風(fēng)險管理成效性提升的重要舉措，銀行要在風(fēng)險量化領(lǐng)域有所突破，在風(fēng)險數(shù)據(jù)管理與應(yīng)用方面獲得質(zhì)躍提升，必須加大科技投入、加強科技建設(shè)，借助大數(shù)據(jù)、AI、ML等科技手段，搭建起系統(tǒng)化、自動化的風(fēng)險管理工具體系，通過增強科技支撐與賦能，實現(xiàn)全面風(fēng)控、有效風(fēng)控、精準(zhǔn)風(fēng)控。

4.風(fēng)險管理人才缺乏。一是人才資源的稀缺性制約著商業(yè)銀行風(fēng)險管理能力的提升，風(fēng)險管理專業(yè)性強，對人員綜合素質(zhì)等方面均有較高要求，商業(yè)銀行難以全面做到高標(biāo)準(zhǔn)、滿額配置優(yōu)秀的風(fēng)險管理人員，因此各層級總量缺員、結(jié)構(gòu)性缺員、階段性缺員的情況普遍存在，尤其是基層單位，風(fēng)險管理人才缺乏的情況更為明顯。二是暢通的風(fēng)險管理人員職業(yè)發(fā)展通道、富于激勵的履職考核辦法以及健全的職業(yè)培訓(xùn)機制等人才配套措施跟進(jìn)滯后，這些問題影響著風(fēng)險管理隊伍的穩(wěn)定性，制約著人員綜合素質(zhì)以及履職效能的提升。

三、商業(yè)銀行健全全面風(fēng)險管理體系的措施建議

商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)推動風(fēng)險管理同業(yè)務(wù)發(fā)展深度融合，提升風(fēng)險管理對業(yè)務(wù)發(fā)展的支撐和引領(lǐng)作用。

1.加強風(fēng)險管理機制建設(shè)，優(yōu)化全面風(fēng)險管理體系。一是商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)持續(xù)強化風(fēng)險治理，加強風(fēng)險管理委員會等專業(yè)委員會建設(shè)，突出風(fēng)險管理委員會抓總風(fēng)險管理的重要作用，督促各業(yè)務(wù)條線以及風(fēng)險管理部門加強履行風(fēng)控職責(zé)，有效壓實委員會成員部門風(fēng)險管理履職責(zé)任。二是加強探索高級管理層風(fēng)險總監(jiān)模式，通過建立風(fēng)險總監(jiān)在常規(guī)情況下向高級管理層匯報、在必要情況下直接向董事會匯報的“雙線”報告機制，有效提升風(fēng)險管理的獨立性。三是要加強風(fēng)險管理組織體系建設(shè)，風(fēng)險管理組織體系是全面風(fēng)險管理體系建設(shè)至關(guān)重要的部分，商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)加快建立起職能明確、職責(zé)清晰、運行高效、監(jiān)督有力的風(fēng)險管理組織體系，促進(jìn)“三道防線”盡職、有效履責(zé)，為實施全面風(fēng)險管理提供有力的組織保障。四是要建立清晰有效的專業(yè)風(fēng)險管理流程，健全專業(yè)風(fēng)險管理職能分工，加快推動專業(yè)風(fēng)險管理工具建設(shè)，并賦予風(fēng)險管理部門足以保障風(fēng)險管理目標(biāo)達(dá)成的充足資源、授權(quán)和獨立性，促進(jìn)其有效履職。五是要加快推動聚焦崗位履職、流程操作、責(zé)任追究的標(biāo)準(zhǔn)化信貸管理體系建設(shè)，要以“機制的優(yōu)越性”、“流程制度的完整性”有效彌補單個節(jié)點人員能力的參差，保障各層級風(fēng)險管理的有效性。六是要加快完善內(nèi)控機制，保障運營環(huán)境控制得當(dāng)并且將風(fēng)險狀況充分納入考慮;同時要不斷強化審計監(jiān)督，通過定期審查和評價全面風(fēng)險管理的充分性和有效性，持續(xù)推動全面風(fēng)險管理體系改進(jìn)和完善。

2.夯實風(fēng)險文化基礎(chǔ)，強化人才隊伍建設(shè)。一是要讓管理者和員工都深刻認(rèn)識到風(fēng)險本質(zhì)，商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)形成以風(fēng)險管理為核心的道德評價標(biāo)準(zhǔn)，將各級分支機構(gòu)員工的思想意識統(tǒng)一到全行風(fēng)險偏好、風(fēng)險文化上來，通過文化激發(fā)帶動員工行為的“自覺”，提升制度執(zhí)行效率，有效解決風(fēng)險內(nèi)控機制不盡完善的問題，降低道德風(fēng)險和操作風(fēng)險水平。二是要加強全面風(fēng)險管理理念的宣貫和培育，綜合運用多種方式加強文化宣傳，尤其是針對高管、中層、關(guān)鍵崗位和重點人群要加強傳導(dǎo)監(jiān)管合規(guī)理念，推動全面風(fēng)險管理在各個層面得到廣泛認(rèn)同與理解，并且有效執(zhí)行。三是要通過制度約束、監(jiān)督檢查、履職考評、違規(guī)問責(zé)等組合措施的運用推動風(fēng)險文化建設(shè)，讓員工敬畏風(fēng)險并且認(rèn)識到加強風(fēng)險管理能夠保障銀行穩(wěn)健經(jīng)營和提升創(chuàng)利能力，是實現(xiàn)銀行和員工收益雙贏的有效保障，使員工和銀行達(dá)成利益共識，提升員工參與風(fēng)險管理的“主觀能動性”。四是要加強風(fēng)險管理專業(yè)人才儲備和培養(yǎng)，暢通人員成長通道，大力推動風(fēng)險管理人員培訓(xùn)教育向規(guī)范化、常態(tài)化、制度化轉(zhuǎn)型，搭建起覆蓋崗位適應(yīng)型、能力提升型、創(chuàng)新提高型的分階段、分級培訓(xùn)體系，通過實施連續(xù)、系統(tǒng)性的培訓(xùn)，打造綜合素質(zhì)高和專業(yè)能力強的風(fēng)險管理隊伍。

3.加大力度推動智能風(fēng)控發(fā)展，加速推進(jìn)風(fēng)險量化管理工作。一是商業(yè)銀行要加強風(fēng)險數(shù)據(jù)庫建設(shè)，增強風(fēng)險數(shù)據(jù)積累，強化數(shù)據(jù)分析與利用，健全數(shù)據(jù)質(zhì)量控制機制，加快全面風(fēng)險管理和各類專業(yè)風(fēng)險管理信息系統(tǒng)建設(shè)，提升科技在風(fēng)險監(jiān)測、預(yù)警和控制等方面的支撐力度。二是要加強探索大數(shù)據(jù)在客群選擇、產(chǎn)品設(shè)計、風(fēng)險預(yù)警、逾期管理、風(fēng)險處置等方面的應(yīng)用，進(jìn)一步將風(fēng)險管理嵌入業(yè)務(wù)流程并實施全程管控，提高風(fēng)險管理的針對性和效率性。三是要加強科技人才儲備和培養(yǎng)，建立優(yōu)質(zhì)高效的科技人才隊伍，為支撐科技創(chuàng)新發(fā)展提供充足的人才資源保障。四是新技術(shù)增強風(fēng)控科技賦能的過程中可能引發(fā)其他風(fēng)險，相關(guān)風(fēng)險管理制度的建立應(yīng)當(dāng)有序跟進(jìn)。五是要加快推進(jìn)風(fēng)險計量工作，加強銜接國際監(jiān)管最新要求，結(jié)合市場、業(yè)務(wù)和流程，深入推進(jìn)內(nèi)評體系建設(shè)，優(yōu)化提升計量模型的準(zhǔn)確性、適用性，通過有效量化風(fēng)險支撐商業(yè)銀行精細(xì)化風(fēng)險管理和精準(zhǔn)決策。

4.健全風(fēng)險考核及問責(zé)機制，正負(fù)雙向推動風(fēng)險偏好、風(fēng)險政策落實。商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)建立起風(fēng)險與收益相匹配的業(yè)績考核制度和嚴(yán)格的問責(zé)制度，以保障風(fēng)險管理目標(biāo)有效傳導(dǎo)到各個執(zhí)行層面。一是要充分發(fā)揮“資源配置與考核”的抓手作用，通過機制設(shè)計與優(yōu)化，兼顧短期與中長期、整體與局部的風(fēng)險與收益考量，推動風(fēng)險政策與業(yè)務(wù)策略形成高度共識，引導(dǎo)各級分支機構(gòu)執(zhí)行總部經(jīng)營導(dǎo)向和風(fēng)險政策，加強源頭風(fēng)險管控，提升各環(huán)節(jié)風(fēng)險管控效率，實現(xiàn)速度、規(guī)模、質(zhì)量、效益相協(xié)調(diào)發(fā)展。二是要加強經(jīng)濟(jì)資本考核，引領(lǐng)銀行分支機構(gòu)向著輕資產(chǎn)、輕資本發(fā)展轉(zhuǎn)型。強化RAROC計量結(jié)果在客戶、行業(yè)、產(chǎn)品、區(qū)域組合管理等維度的運用，引導(dǎo)銀行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、客群結(jié)構(gòu)、行業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整，提高資本使用效率和創(chuàng)利能力，推動銀行資本內(nèi)生能力的提升，保障可持續(xù)發(fā)展。三是要確保風(fēng)險管理在經(jīng)營績效考核及資源配置中占有較大的影響權(quán)重，足以使經(jīng)營單位對風(fēng)險管理引起充分的重視。還要持續(xù)健全風(fēng)險履職考評體系，堅持“結(jié)果”“過程”全面考核導(dǎo)向，履職評價既要考慮當(dāng)前風(fēng)控取得的成效，又要兼顧當(dāng)前盡職履責(zé)對未來風(fēng)控成效的影響，防止因風(fēng)險暴露具有延期滯后性，形成管理套利空間。四是要持續(xù)健全風(fēng)險評估機制，動態(tài)優(yōu)化調(diào)整評價指標(biāo)體系，提升評價過程、結(jié)果的科學(xué)性與合理性;同時加快推動風(fēng)險評價結(jié)果應(yīng)用于經(jīng)濟(jì)資本配置、風(fēng)險定價、績效考核、信貸資源、授權(quán)等關(guān)鍵領(lǐng)域，促進(jìn)風(fēng)險管理有效嵌入銀行經(jīng)營管理的各個重要環(huán)節(jié)。五是要不斷健全問責(zé)機制，持續(xù)豐富和完善問責(zé)制度體系，保障問責(zé)有據(jù)可依;要加強對過程違規(guī)問責(zé)和管理問責(zé)方面的實踐探索，促進(jìn)問責(zé)機制擴充全面;同時強化問責(zé)評估，及時發(fā)現(xiàn)問責(zé)流程存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，并有針對性地進(jìn)行整改和完善。

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作者簡介：

金鐘明，供職于中國郵政儲蓄銀行湖南省分行，金融風(fēng)險管理師（FRM），中級會計師。