摘要：人才作為企業(yè)的重要競爭力，受到普通企業(yè)高管的重視。國有企業(yè)在建設(shè)發(fā)展與改革的過程中同樣離不開人才力量的推動(dòng)。而當(dāng)前我國國有企業(yè)人才現(xiàn)狀令人堪憂，普遍面臨人才流失頻繁的狀況。人才流失或缺乏吸引人才的優(yōu)勢，將成為國有企業(yè)發(fā)展的瓶頸。因此基于組織行為學(xué)視角分析國企人才流失的原因和對策非常關(guān)鍵。本文通過研究國企人才現(xiàn)狀和人才流失的原因入手，通過組織行為學(xué)的理論提出對策，發(fā)揮人才在國企中的作用。

關(guān)鍵詞：組織行為學(xué);國有企業(yè);人才流失

Absrtact：qualified personnel，as an important competitiveness of enterprises，are valued by the senior managers of ordinary enterprises.In the process of construc-tion，development and reform，state-owned enterprises can not do without the promotion of talent.At present，the current situation of talents in state-owned enterprises in China is worrying，and it is generally faced with the situation of frequent brain drain.The brain drain or lack of advantages in attracting talents will become the bottleneck of the development of state-owned enterprises.Therefore，it is crucial to analyze the causes of the outflow in state-owned enterprises from the perspective of organizational behavior.This paper starts with the study of the current situation of talents in state-owned enterprises and the causes of the outflow，and puts forward countermeasures through the theory of organizational behavior，so as to give full play to the role of talents in state-owned enterprises.

Key words：Organizational Behavior;State-owned Enterprises;the outflow of talent

在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，知識(shí)更新速度迅速加快，優(yōu)秀人才成為不同企業(yè)之間爭搶的對象。但是，從當(dāng)前國有企業(yè)的發(fā)展情況來看，呈現(xiàn)出人才流失的不良現(xiàn)象，由此造成國有企業(yè)中堅(jiān)斷層，后繼無力。鑒于此，深入探究與分析基于組織行為學(xué)視角下國有企業(yè)人才流失的原因及對策十分必要。

一、當(dāng)前國有企業(yè)人才流失原因的分析

造成目前許多國企無法吸引人才和無法留住人才的原因具有多樣性，但是具體分析起來，主要有以下三個(gè)原因造成：

（一）薪酬水平相對較低，激勵(lì)機(jī)制較為落后。

當(dāng)前國內(nèi)雖然人口數(shù)量多，勞動(dòng)力資源豐富，但是人才緊缺始終阻礙經(jīng)濟(jì)發(fā)展。受到經(jīng)濟(jì)發(fā)展失衡因素的影響，導(dǎo)致我國人才流動(dòng)十分頻繁，大部分集聚在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)。鑒于不同地區(qū)國有企業(yè)的綜合實(shí)力有所差異，外加國有企業(yè)薪資總額水平控制，能夠給予人才的薪資待遇差距明顯。雖然，近年來對于國企高福利、高薪酬的報(bào)道屢見不鮮，但這些報(bào)道并不具有客觀的可比性和全面性。就現(xiàn)實(shí)情況而言，國有企業(yè)的薪資水平普遍低于同行業(yè)的非國有企業(yè)，缺乏競爭力。例如，目前國內(nèi)五大國有銀行薪資水平明顯低于國內(nèi)其他股份制銀行薪資水平。同時(shí)，伴隨著住房改革、相關(guān)法律法規(guī)政策的出臺(tái)，國有企業(yè)原有的福利優(yōu)勢正在逐漸縮小或消失。而且，隨著盈利能力的下降，部分國有企業(yè)甚至取消了一些原有的福利政策。另外，國企的激勵(lì)考核制度缺乏靈活性和對市場的敏感度，許多國企實(shí)行的考核制度只是簡單地和企業(yè)整體利潤掛鉤，缺乏科學(xué)性，不能真正起到激勵(lì)作用，缺乏相對公平性，對有能力的人才缺乏吸引力。

（二）內(nèi)部管理制度缺乏科學(xué)性，忽視對員工職業(yè)生涯規(guī)劃。

長久以來，國企內(nèi)部管理制度缺少一定的科學(xué)性與完善性，直接影響到員工的績效水平。雖然現(xiàn)在國企面臨改革調(diào)整，但是組織結(jié)構(gòu)中缺少一個(gè)適用于人才培訓(xùn)與利用的有利競爭環(huán)境，無法達(dá)到對高層次人才的一種激勵(lì)效果，讓很多員工在日常的工作中缺乏工作的熱情和積極性。而缺乏創(chuàng)造性的工作環(huán)境，顯然是無法吸引到優(yōu)秀的人才。尤其是對于目前大部分國企采用的用人制度，存在著很多不合理的地方，使其無法與市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求相互匹配，沒有凸顯出人才的自身價(jià)值。

如國有企業(yè)所運(yùn)用的管理制度，依然沿用從前的人才管理模式與方法，無論是薪酬管理、職業(yè)晉升，還是人才聘用等方面，均顯示出靈活性嚴(yán)重不足的缺陷，無法達(dá)到既定的激勵(lì)效果。而在新員工應(yīng)聘進(jìn)入企業(yè)后，總有一踏入社會(huì)就得到各方面重視和重用的想法，然而現(xiàn)實(shí)往往與原來的想象相差甚遠(yuǎn)，從事的工作雜，期望與現(xiàn)實(shí)的差距大，對工作產(chǎn)生不滿而離開。

許多國企給員工提供的培訓(xùn)機(jī)會(huì)少，許多培訓(xùn)都流于形式，華而不實(shí)，與其他企業(yè)尤其是外企相差甚遠(yuǎn)，使員工容易產(chǎn)生落后感。再者，由于歷史原因，國企中的員工晉升在很大程度上存在論資排輩、“唯親、唯私、唯權(quán)”現(xiàn)象比較嚴(yán)重，晉升缺乏公開、公平、知人善任。

由此，讓很多人才感覺自己的付出與收獲嚴(yán)重不匹配，內(nèi)心產(chǎn)生極大的不滿和埋怨，進(jìn)而無法將全部精力都投入到工作當(dāng)中。在日常的工作當(dāng)中出現(xiàn)消極的態(tài)度，最終導(dǎo)致人才的流失，讓國企蒙受損失。

（三）講究“傳統(tǒng)”，缺乏開發(fā)、創(chuàng)新氛圍。

許多國企領(lǐng)導(dǎo)者在管理思想和方法上相對保守，對現(xiàn)代年輕人的思想和行為態(tài)度懷有排斥態(tài)度，工作難以在年輕人中展開。由于許多國企遺留文化，企業(yè)中幾代同堂者眾多，造成員工工作散漫，凝聚力弱，新舊員工的融洽程度低，給人的生活壓力大。企業(yè)冗余人員多、社會(huì)負(fù)擔(dān)大、老職工多、歷史包袱重，使企業(yè)發(fā)展前景不明，對人才的吸引力也進(jìn)一步減弱。

二、基于組織行為學(xué)視角下吸引和留住人才的對策

人才是企業(yè)長期發(fā)展的根本，人才流失給企業(yè)造成的損失不能以單純的數(shù)字估計(jì)。如何吸引人才加入國企，如何在保持企業(yè)活力的同時(shí)留住優(yōu)秀的人才，已經(jīng)成為國企必須面對并解決的問題。針對上文提出的原因，結(jié)合組織行為學(xué)理論，本文探究以下對策：

（一）通過工作設(shè)計(jì)（job design）激勵(lì)員工積極性

通過應(yīng)用動(dòng)力理論和理查德哈德曼（Richard Hackman）和伊利諾依大學(xué)教授格雷格奧爾德漢姆（Greg Oldham）提出工作特征模型為理論依據(jù)，對國企內(nèi)部的工作進(jìn)行再設(shè)計(jì)。第一，引入“輪崗制度”。如果優(yōu)秀的人才不喜歡工作過于固定化或例行話，那么在較為出色的完成既定工作后，可以進(jìn)行崗位輪換（job rotation），例如在部門內(nèi)部，或者是交叉平行部門間技能要求相近的?！拜啀徶贫取蹦軌驕p少工作的枯燥性、提高員工的積極性，并幫助員工更好的理解他們的工作對公司的貢獻(xiàn)。第二，建立“繼任制度”。理論原理為工作豐富化（job enrichment）通過提高員工對工作任務(wù)的規(guī)劃、執(zhí)行和評估的控制程度來擴(kuò)展工作。針對每一層級管理人員，需培養(yǎng)1-2名“繼任員工”，該員工在完成本職工作外，需承擔(dān)管理者手中的部分職責(zé)和控制權(quán)。進(jìn)過工作設(shè)計(jì)之后，優(yōu)秀的人才將比安于平庸的員工更加獲得滿足感和成就感，從而減少缺勤和離職率。

（二）為人才提供能夠有效激勵(lì)員工的績效薪酬。

薪酬并不是導(dǎo)致工作滿意的首要因素，但是它確實(shí)能夠?qū)T工產(chǎn)生激勵(lì)作用。曾經(jīng)D.Jacobe進(jìn)行過一次組織行為民意調(diào)查，其中51%的人認(rèn)為薪酬過低，46%的人認(rèn)為薪酬正好，3%的人認(rèn)為薪酬過高（資料來源：“Half of Americans Say They Are Underpaid，”Gallup Poll August18，2008）。中國大學(xué)生選擇最佳雇主標(biāo)準(zhǔn)是滿意度維度中排名第一的就是雇主是否提供有競爭力的收入水平（資料來源：2017年中華英才網(wǎng)第十五屆中國大學(xué)生最佳雇主調(diào)研綜合報(bào)告）薪酬高低是決定人才流向的最重要的因素之一，但是并不意味著高薪酬一定能夠吸引優(yōu)秀人才并留住他們。關(guān)鍵是如何建立能夠有效激勵(lì)員工的績效薪酬（merit-based pay plan），在具有競爭性的薪酬基礎(chǔ)上，為優(yōu)秀人才提供發(fā)揮作用得到相應(yīng)回報(bào)的對等機(jī)制，追求相對的公平而不是單純的絕對公平。員工間薪酬的差異化，突出獎(jiǎng)勵(lì)的重要性，根據(jù)企業(yè)自身情況，綜合引入績效工作、年度獎(jiǎng)金（bonus）、技能工作（skill-based pay）、利潤分享方案（profit sharing plan）、靈活福利（flexible benefits）等等。不但能夠吸引和留住人才，更能避免大量人力資本投資的流失，降低企業(yè)的雇傭成本，又增強(qiáng)了企業(yè)提供競爭性薪酬的能力，減少“社會(huì)惰化”效應(yīng)發(fā)生。

（三）注重國企管理制度改善與健全，關(guān)注并加強(qiáng)對員工的人格特質(zhì)（personality traits）和價(jià)值觀（values）的研究。

國有企業(yè)應(yīng)注重相關(guān)管理制度的改善與健全。具體而言，第一，在明確改革路線和發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，為了儲(chǔ)備與培養(yǎng)更多的人才，國企應(yīng)該積極和高校、優(yōu)質(zhì)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、政府部門進(jìn)行合作，提供切實(shí)有效的培訓(xùn)。第二，加快人事管理機(jī)制的深度改革進(jìn)程，從思想意識(shí)入手，運(yùn)用全新的人力資源管理理念，做到以人為本，引導(dǎo)員工形成正確發(fā)價(jià)值觀，提高崗位責(zé)任感。第三，在通過各類培訓(xùn)為員工提供良好職業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)的前提下，更應(yīng)該關(guān)注對員工個(gè)體特征的了解與分析，“并非每個(gè)士兵都想當(dāng)將軍”，所以職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)該根據(jù)員工的價(jià)值觀、興趣愛好、職業(yè)意向等情況，判斷員工的“大五”屬性（Big Five Model）、動(dòng)機(jī)等方面，個(gè)性化的為員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯規(guī)劃或提供相關(guān)指導(dǎo)。30年前，組織之所以關(guān)注人格，是因?yàn)樗麄冎匾晜€(gè)體與具體工作的匹配。這種關(guān)注至今仍然存在。理論依據(jù)即是有關(guān)工作要求與人格特點(diǎn)之間的匹配性，霍蘭德（John Holland）的人格- 工作適應(yīng)性理論（personality-job fit theory）提供了最好的解釋。在提供有限的垂直晉升機(jī)會(huì)的同時(shí)，更應(yīng)該發(fā)掘?qū)I(yè)人才的橫向發(fā)展空間，不能把人才的發(fā)展局限于進(jìn)入管理層、成為領(lǐng)導(dǎo)這些單一目標(biāo)。

（四）打破傳統(tǒng)，解放思想。

國企管理者不能把解放思想流于口號(hào)，應(yīng)該從根本上打破傳統(tǒng)，創(chuàng)造開放、創(chuàng)新的集體氛圍。剛踏入社會(huì)的年輕人，更需要在工作中得到自我價(jià)值的體現(xiàn)，受到領(lǐng)導(dǎo)的肯定。因此，國企管理者更應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)，接納和肯定年輕員工帶入的新理念，不應(yīng)采取懷疑甚至偏見的態(tài)度對待新鮮事物。國企管理者應(yīng)該通過自己的領(lǐng)導(dǎo)力和威信使企業(yè)建立良好氛圍，給予新進(jìn)員工或年輕員工肯定與認(rèn)可。

從本文分析中可知，探究基于組織行為學(xué)視角下國企人才流失的原因及對策具有重要的意義。人才作為國企發(fā)展的核心，管理者應(yīng)該加強(qiáng)人力資源建設(shè)，不能單純地以“傳統(tǒng)”的老方法管理人、領(lǐng)導(dǎo)人。本文通過分析當(dāng)前國企人才流失的原因，提出了基于組織行為學(xué)視角下國企人才流失的有效解決對策。希望此研究的結(jié)果和組織行為學(xué)的理論學(xué)習(xí)，將人力資源管理科學(xué)化、現(xiàn)代化，為企業(yè)吸引人才、留住人才。

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作者簡介：

蔡曠雅（1986-），女，漢，江蘇南通，中級經(jīng)濟(jì)師，本科，主要從事人力資源管理方向研究.