吳則建

[摘要]本文介紹了敏捷方法、Scrum框架和“瀑布審計”模式，在此基礎(chǔ)上結(jié)合審計工作實踐，對敏捷內(nèi)部審計進(jìn)行探討，對Scrum敏捷方法在內(nèi)部審計中的典型應(yīng)用進(jìn)行分析。

[關(guān)鍵詞]敏捷方法 ? 內(nèi)部審計 ? Scrum ? 框架

由于市場瞬息萬變及競爭的加劇，企業(yè)面臨的風(fēng)險也隨之變化，若無系統(tǒng)、可持續(xù)的方法及時改變內(nèi)部審計組織方式，僅依靠某一固定的審計計劃很難有效完成內(nèi)部審計目標(biāo)，敏捷內(nèi)部審計可有效解決該類問題。

近幾年，敏捷內(nèi)部審計一直是國際內(nèi)部審計理論與實務(wù)研究的熱點問題，巴克萊銀行從2016年開始就將敏捷方法引入企業(yè)內(nèi)部審計實務(wù)，但目前國內(nèi)對敏捷內(nèi)部審計的相關(guān)理論研究和實務(wù)還較少。

一、敏捷方法、Scrum框架與“瀑布審計”模式

（一）敏捷方法

敏捷方法起源于軟件工程領(lǐng)域，現(xiàn)已在軟件工程、制造業(yè)、金融業(yè)甚至家庭管理等領(lǐng)域成功應(yīng)用，是以用戶的需求進(jìn)化為核心，以客戶滿意為主要目標(biāo)，擁抱變化，頻繁交付，采用迭代、循序漸進(jìn)的方法進(jìn)行軟件開發(fā)。在敏捷開發(fā)中，軟件項目在構(gòu)建初期被切分成多個子項目，各子項目的成果都經(jīng)過測試，具備可視、可集成和可運行使用的特征。換言之，就是把一個大項目分為多個相互聯(lián)系且獨立運行的小項目，并分別完成，在此過程中軟件一直處于可使用狀態(tài)。

（二）Scrum框架

Scrum是指迭代式增量軟件開發(fā)過程，是敏捷方法中使用最多、應(yīng)用最廣的敏捷開發(fā)框架。由于Scrum框架的易用性等明顯優(yōu)勢，當(dāng)前Scrum框架已被廣泛應(yīng)用于自動駕駛、市場運營甚至家庭管理等多個領(lǐng)域。

Scrum框架的目標(biāo)是“用最短的時間，交付最高的商業(yè)價值”，框架主要由3個角色、3個工件、4個活動組成，其中3個角色分別為產(chǎn)品經(jīng)理（Product Owner）、敏捷教練（Scrum Master）和敏捷團(tuán)隊（Scrum Team）;3個工件分別為待辦事項列表（Product Backlog）、迭代事項列表（Sprint Backlog）和燃盡圖（BurnDown Chart）;4個活動分別為迭代計劃會議（Sprint Planning Meeting）、每日站會（Daily Scrum Meeting）、迭代評審會議（Sprint Review Meeting）和迭代回顧會議（Sprint Retrospective Meeting）。

Scrum是一個增量、迭代的開發(fā)過程。整個開發(fā)過程由若干個較短的、固定時間的迭代周期組成，每次迭代的時間一般為1—4周。在Scrum中，利用待辦事項列表來管理產(chǎn)品需求。待辦事項列表是一個按照商業(yè)價值有限排序的需求列表，其表現(xiàn)形式通常為用戶故事，是需求的一般表達(dá)，通常格式為：作為一個<用戶角色>，想要<完成活動>，以便<實現(xiàn)價值>。Scrum方法總是先開發(fā)對客戶具有較高價值的需求。

每次迭代開始前，Scrum團(tuán)隊會召開迭代計劃會議，討論、分析并估算得到本次迭代要完成的優(yōu)先級最高的迭代任務(wù)列表。在每次迭代結(jié)束時，Scrum團(tuán)隊遞交潛在可交付的產(chǎn)品增量，通過評審會議評審后，交付本次迭代的產(chǎn)品。每次迭代接受后，還通過迭代回顧會議總結(jié)迭代經(jīng)驗，并對下次迭代提供優(yōu)化措施。在迭代周期中，通過每日站會回顧工作內(nèi)容，優(yōu)化團(tuán)隊工作。Scrum框架全流程見圖1。

（三）“瀑布審計”模式

傳統(tǒng)的“瀑布模型”是將軟件生命周期劃分為制訂計劃、需求分析、軟件設(shè)計、程序開發(fā)、軟件測試和集成維護(hù)六個基本活動，并規(guī)定自上而下、相互銜接的固定次序，如同瀑布流水，逐級下落。瀑布模型對各個階段的劃分很明確，并且依賴于明確、詳盡的需求，以項目文檔作為項目驅(qū)動，嚴(yán)格控制項目的變更，項目的生命周期一般較長。

與軟件工程方法相對應(yīng)，現(xiàn)有的內(nèi)部審計模式可稱為“瀑布審計”模式，即為完成既定審計目標(biāo)，首先制訂審計計劃和詳細(xì)業(yè)務(wù)工作方案，進(jìn)而開始收集并識別信息，對信息進(jìn)行分析和評價，最后形成審計報告并遞交給利益相關(guān)方。整個流程必須一步一步順序執(zhí)行，直到整個流程的最后步驟，利益相關(guān)方才會看到審計結(jié)果。審計過程嚴(yán)格按照審計計劃和業(yè)務(wù)工作方案進(jìn)行，審計任務(wù)推進(jìn)過程中，內(nèi)、外部實時環(huán)境的變化無法快速感知，利益相關(guān)者的需求也無法得到快速響應(yīng)。審計項目時間跨度越長，矛盾越明顯，見圖2。

二、敏捷方法在內(nèi)部審計中的應(yīng)用

敏捷方法可以很好地解決傳統(tǒng)“瀑布審計”模式面臨的問題。敏捷方法論中“個體和互動高于流程和工具、工作的軟件高于詳盡的文檔、客戶合作高于合同談判、響應(yīng)變化高于遵循計劃”的核心價值觀，可以很自然地應(yīng)用于內(nèi)部審計中，“個體和互動高于審計方案、高質(zhì)量的審計建議和洞見高于冗長的報告、與利益相關(guān)方的持續(xù)溝通高于審計計劃、響應(yīng)變化高于遵循計劃”。敏捷內(nèi)部審計模式見圖3。

由于不同組織的組織架構(gòu)、審計流程、項目組織方式有很大區(qū)別，因此將敏捷方法結(jié)合于內(nèi)部審計的方式也各有特點。筆者根據(jù)自身經(jīng)驗，對敏捷方法應(yīng)用于內(nèi)部審計的一種方式進(jìn)行初步探索研究。

敏捷內(nèi)部審計中共有3個角色：產(chǎn)品經(jīng)理、敏捷教練和敏捷團(tuán)隊。這3種角色也是構(gòu)成一個敏捷內(nèi)部審計團(tuán)隊的全部成員。產(chǎn)品經(jīng)理要確保審計的價值，確保與組織目標(biāo)保持一致的同時，還要考慮利益相關(guān)方對本次業(yè)務(wù)審計的預(yù)期，產(chǎn)品經(jīng)理隨時關(guān)注內(nèi)外部環(huán)境變化，與首席審計執(zhí)行官或利益相關(guān)方保持持續(xù)溝通，產(chǎn)品經(jīng)理還擁有對待辦事項列表更新、排序甚至刪除的決定權(quán)。敏捷教練是整個內(nèi)部審計敏捷團(tuán)隊的支持者和保障著，負(fù)責(zé)維持團(tuán)隊的敏捷秩序，并保證團(tuán)隊不受無關(guān)因素打擾。敏捷團(tuán)隊是跨職能、跨專業(yè)的內(nèi)部審計人員，通過識別、分析、評估記錄等程序，完成待辦事項列表，并在每個迭代結(jié)束時交付一份可用的審計結(jié)果或可用的審計報告。同時，敏捷內(nèi)部審計團(tuán)隊是一個自組織的團(tuán)隊，各類信息在敏捷團(tuán)隊內(nèi)部共享。鑒于各角色的職責(zé)和權(quán)力，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人可由項目組長、主審或?qū)徲媽＜覔?dān)任，敏捷教練的職責(zé)可由具有敏捷知識的質(zhì)量控制人員完成。

待辦事項列表是為評估并協(xié)助改善組織的治理、風(fēng)險管理和控制過程，基于風(fēng)險的方法得出的業(yè)務(wù)審計待辦事項列表，其中的待辦事項已進(jìn)行了優(yōu)先級排序。待辦事項列表主要由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)。

每次迭代開始前，敏捷內(nèi)部審計團(tuán)隊召開迭代計劃會議，產(chǎn)品經(jīng)理講解待辦事項列表中重要的產(chǎn)品功能，對待辦事項進(jìn)行優(yōu)先級排序，敏捷團(tuán)隊估計工作量，自主認(rèn)領(lǐng)任務(wù)并作出承諾，確定迭代待辦列表及本次迭代計劃。

進(jìn)入迭代周期后，團(tuán)隊在每日固定時間召開每日站會，敏捷團(tuán)隊成員和敏捷教練必須參加，建議產(chǎn)品經(jīng)理參加。會議要確認(rèn)迭代待辦事項中哪些事項已完成，哪些正在處理，團(tuán)隊成員要溝通下次會議前成員計劃完成的任務(wù)，對阻礙迭代進(jìn)度的因素進(jìn)行討論并尋求解決方案。每日站會后將得到最新迭代待辦事項列表、最新燃盡圖和需要協(xié)助克服阻礙的事項。

每次迭代后期版本（審計結(jié)果、審計建議或?qū)徲媹蟾妫┌l(fā)布前，召開迭代評審會議。除敏捷內(nèi)部審計團(tuán)隊成員外，所有利益相關(guān)方都應(yīng)參加會議，如被審計單位相關(guān)人員、內(nèi)部控制人員、質(zhì)量保證人員等。會議要評審待辦事項列表中的待辦事項是否已完成，已完成事項是否達(dá)到完成標(biāo)準(zhǔn)。產(chǎn)品負(fù)責(zé)人和利益相關(guān)方要針對發(fā)布版本給出評價和反饋，這些反饋要加入待辦事項列表中，并在進(jìn)入下一次迭代前對這些待辦事項進(jìn)行重新排序和分析，見圖4。

每次迭代結(jié)束后召開迭代回顧會議，總結(jié)迭代的實踐經(jīng)驗以提高團(tuán)隊水平。每個團(tuán)隊成員都要針對“我本次迭代中做的最重要的事情是什么？”“我成功的經(jīng)驗是什么”“我有哪些地方可以改進(jìn)”進(jìn)行發(fā)言，針對有哪些地方可以改進(jìn)，團(tuán)隊其他成員可給出改進(jìn)建議，且團(tuán)隊成員共同確保該建議可以在下一次迭代中得到實施。

三、總結(jié)與展望

巴克萊銀行用了近4年時間、無數(shù)次嘗試后才將敏捷方法成功融入企業(yè)內(nèi)部審計。不同的組織有不同的組織架構(gòu)、不同的組織文化，敏捷思想的核心是擁抱變化，只有將敏捷的理念、框架根據(jù)企業(yè)實際情況，不斷地打磨、裁剪、豐富，才能不斷發(fā)揮敏捷的能量。國內(nèi)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型如火如荼，中小銀行也在發(fā)力“敏捷銀行轉(zhuǎn)型”。隨著敏捷內(nèi)部審計在組織內(nèi)的逐步實施，不斷滿足利益相關(guān)方對內(nèi)部審計擁抱變化、快速響應(yīng)的訴求，相信組織也會越來越依賴敏捷內(nèi)部審計的力量。

（作者單位：中信銀行審計部昆明審計中心，

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