作者簡介

谷朝峰，本刊簽約作者，擁有車輛工程、機械電子和經濟管理3個專業(yè)學士學位。自1995年參加工作以來，從汽車維修一線做起，積累了豐富的汽車維修技術和管理工作經驗，對汽車故障診斷與分析有深入研究。2007年入圍一汽-大眾技術人才培養(yǎng)工程全國技術綜合測評20強，2011年受聘為一汽-大眾區(qū)域首席專家級技師。2004起先后從事汽車4S店中、高層管理工作和4S店集團管理工作，2015年轉型汽車行業(yè)技術與管理咨詢工作。現(xiàn)任上海申先信息咨詢有限公司高級咨詢顧問。

第88張圖：深層分析工具的組合應用

邏輯關聯(lián)-邏輯樹、因果分析-魚骨圖、根因探尋-5WHY以及要素分析-5W2H，都是幫助4S店管理者進行深層次分析解決問題的工具。在實際的運營問題應對中，管理者大多數(shù)情況下都是對這些工具的組合應用。

深層分析工具的組合應用如圖88a所示，應用的過程分3個階段，即以問題發(fā)現(xiàn)為起點，經過3C原因匯總分析找到解決問題的根因與應對方案，然后再結合當期的實際運營需求進行梳理形成治標或治本的行動方案。當然，最后治本的行動方案才是真正解決問題的最優(yōu)方案。

這里我們不妨以“對售后經營結果對標分析，并針對弱性進行針對性提升”這個常見議題簡要示例說明。

STEP1：售后經營結果對標鎖定提升的弱項指標

售后經營結果對標圖示（圖88b）為我們提供了一個結構化的售后經營結果分布圖。結構圖將當期售后的經營結果細分為結算臺次、單車收入、收入、收入占比與毛利率5個監(jiān)控管理項目，同時針對每個監(jiān)控管理項又按售后服務發(fā)生的類別（保養(yǎng)、維修、事故車、首保、索賠和其他）進行了分類統(tǒng)計。如此，管理者可清晰地發(fā)現(xiàn)當期售后經營結果的直接問題點，也就是問題在一開始就被進行了有效的澄清與界定。經過對標不難發(fā)現(xiàn)，一般維修結算臺次、事故車結算臺次、保養(yǎng)單車收入、維修單車收入與事故車單車收入這幾個指標都出現(xiàn)程度不同的偏離問題。

STEP2：基于3C邏輯思維結構的魚骨圖分析

經過對標分析確定需要提升的指標后，接下來就可以依次展開對相關指標的分析。通常來講，經銷商運營問題原因或提升方向都可以歸類為標準、人員、支持和內控4個維度，也就是所謂的運營問題內因4維歸類法。其中，標準類別的關鍵詞為“業(yè)務執(zhí)行流程+制度+SOP標準”;人員類別的關鍵詞為“工作意愿+崗位資質+專業(yè)技能”;支持類別的關鍵詞為“策略支持+組織保障+各類資源支持”;內控類別的關鍵詞為“目標推演+過程控制+績效提升”。管理者可以參照這些關鍵詞作索引作為魚骨圖中骨原因分類的基準。

以事故車入廠輛次未達標問題為目標的分析示例可參見圖88c所示。事實上，很多經銷商的管理者也掌握了類似分析工具的應用方法，但現(xiàn)在問題是單純依靠內因魚骨圖分析的產出往往帶有較大的主觀盲目性，因為并沒有參照競爭環(huán)境與客戶分析作為有力的依據(jù)。

例如當?shù)厥袌龈偁帉κ值母偁巸?yōu)勢包括：與保險公司關聯(lián)度強、協(xié)助報案及時維修過程服務主動熱情、維修時間快維修價格低以及返還部分維修費用等，你能保障依據(jù)內因魚骨圖分析的原因在改善后，就可以保持競爭的優(yōu)勢地位嗎？還有客戶的一些消費屬性或心理，如出險后不知如何處理、希望維修快捷優(yōu)惠、希望及時獲得有價值服務信息，來年的保費上漲而不愿維修，施工時間過長效率低等，如果不了解這些，又怎么能確保你所制定的提升方案滿足客戶真實需求呢？

因此，筆者建議在利用魚骨圖分析工具進行內因分析同時，再增加競爭環(huán)境與用戶層面的魚骨圖分析。對競爭環(huán)境的分析，魚骨圖的大骨分類可設定為商業(yè)環(huán)境、競品策略、競品強項和競品弱項（圖88d）;對用戶層面的分析，魚骨圖的大骨分類可設定為消費屬性、情感屬性、溝通屬性和體驗屬性（圖88e）。魚骨圖的分析方法我們已在魚骨圖工具應用中已經作出了解釋說明，這里就不再詳述。

STEP3：匯總分析結果，確定問題根源問題

基于3C邏輯思維結構的魚骨圖分析，包括5WHY分析方法的應用，我們可以最終獲得針對當前問題現(xiàn)象的根因問題。結合事故車入廠輛次未達標問題示例，根源問題中歸納以下4項（圖88f）。

（1）保險信息推送無動態(tài)且細分跟進管理機制。

（2）事故車顧問績效考核激勵性差。

（3）事故車維修效率低。

（4）事故車營銷產品設計缺失。

正是因為這些根因，才表現(xiàn)為客戶相對于4S店的競品，對4S店事故車主動式服務執(zhí)行過程感知較差的客觀事實。

STEP4：針對根源問題制定改善舉措及優(yōu)先行動計劃

鎖定問題的根因后，接下來管理者的任務就是基于根源問題制定改善舉措。為了區(qū)分對問題解決的徹底性程度，或者說預防問題再次發(fā)生，建議分治標類與治本類列舉提升舉措。治標類舉措通常指“解決當前的問題”，如舉辦營銷活動、管理KPI設定調整及員工技能針對性提升培訓;而治本類舉措通常指“解決未來問題”，如流程的優(yōu)化、硬件資源的提供、組織功能的優(yōu)化及營銷管理機制的形成。

制定舉措時，建議所有相關人員都要參加，以頭腦風暴的形式集思廣益，提供盡可能豐富的解決思路。治標類和治本類提升舉措可以參考以下示例。

1.治標類提升舉措示例

（1）在原提成績效基礎增加邀約進廠成功數(shù)量提成（20元/每單）。

（2）設計噴漆套餐進行促銷活動。

（3）推出XXX元N個板面優(yōu)惠服務活動。

（4）制作售后服務顧問營銷道具，輔助向用戶灌輸風險規(guī)避理念。

（5）服務顧問跟進邀約進廠事故車維修車通過過程檢驗單對事故車質量進行全過程控制。

（6）培訓保險公司信息推送管理工具的應用。

（7）對用戶進行事故車時間作出承諾并進行線上宣傳。

（8）交車時送車貼等，要求服務顧問對救援熱線的友情提醒。

（9）針對現(xiàn)有不合理的保險業(yè)務事宜同保險公司談判，爭取相關的權益和政策。

（10）有條件地協(xié)議承擔保費可能上漲部分費用。

（待續(xù)）