苗 青 趙一星

(1.浙江大學(xué) 公共管理學(xué)院， 浙江 杭州 310058； 2.浙江大學(xué) 民生保障與公共治理研究中心， 浙江 杭州 310058； 3.浙江大學(xué) 社會(huì)治理研究院， 浙江 杭州 310058)

近年來，關(guān)于地方清除“僵尸型”社會(huì)組織之報(bào)道屢見不鮮。部分社會(huì)組織在享受稅收優(yōu)惠和承接政府轉(zhuǎn)移職能后銷聲匿跡，甚而不年檢、不開展活動(dòng)、不換屆?！敖┦汀鄙鐣?huì)組織有兩個(gè)特征：第一，服務(wù)項(xiàng)目持續(xù)性差；第二，借用社會(huì)組織的身份，空有組織卻無人出力?！敖┦汀鄙鐣?huì)組織的出現(xiàn)反映了社會(huì)組織在發(fā)展過程中的僵化現(xiàn)象。

社會(huì)組織僵化乃至消亡往往產(chǎn)生更大的消極外部性，這一點(diǎn)有別于企業(yè)組織的消亡。這是因?yàn)樯鐣?huì)組織在起步階段往往受惠于政府資金和場(chǎng)地支持，同時(shí)承載了社會(huì)民眾的期待。它們一旦消亡意味著不僅是少數(shù)負(fù)責(zé)人的自有資產(chǎn)，納稅人的期待也將付諸東流。

越來越多的證據(jù)表明，大多數(shù)社會(huì)組織的消亡并不在于初心不正，而是難以持續(xù)保有激情[1]?？陀^上是因?yàn)樯鐣?huì)組織存在制度約束，無法分配利潤，員工收入占服務(wù)收入的比重有明確限定。主觀上則是長期缺乏行之有效的管理策略。組織裂變的首次引入，正是在這樣的背景下應(yīng)運(yùn)而生的。

裂變式創(chuàng)業(yè)(Entrepreneurial Spin-offs)被認(rèn)為是以企業(yè)為代表的各類組織在績效不佳、遭遇生存危機(jī)時(shí)的一種有效變革手段[2]。通過裂變，組織內(nèi)部員工成為事業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，這一身份轉(zhuǎn)變促使其工作熱情受到激發(fā)[3]，工作專業(yè)化程度、效率水平和服務(wù)意識(shí)自覺提升。因此，本文認(rèn)為借鑒裂變式創(chuàng)業(yè)的原理可幫助社會(huì)組織擺脫僵化、重現(xiàn)活力。

基于上述背景，本文試圖回答以下兩個(gè)問題：(1)社會(huì)組織如何通過組織裂變的手段實(shí)現(xiàn)從僵化到活力重現(xiàn)的轉(zhuǎn)變？(2)在這一裂變過程中，組織內(nèi)部會(huì)產(chǎn)生何種動(dòng)力機(jī)制？因此，本文借助裂變理論和組織激勵(lì)理論，以恩次方社會(huì)創(chuàng)新聯(lián)合機(jī)構(gòu)為例，通過對(duì)其2013—2018年進(jìn)行的組織裂變進(jìn)行深入剖析，識(shí)別出該過程中的“激勵(lì)—行為”機(jī)制，揭示社會(huì)組織通過組織裂變?cè)O(shè)計(jì)激勵(lì)制度進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織效能提升的過程，為中國社會(huì)組織扎根社會(huì)、提供服務(wù)并有效保持活力提供新解釋。

一、 文獻(xiàn)及理論回顧

彼得·德魯克曾提出非營利組織(包括工會(huì)、學(xué)校、慈善組織、行業(yè)協(xié)會(huì)等)在職業(yè)化管理上與企業(yè)別無二致，若要實(shí)現(xiàn)持續(xù)、健康發(fā)展，非營利組織需要借鑒管理理論，應(yīng)用管理方法[4]。他還建議非營利組織重點(diǎn)思考如何在原有的組織架構(gòu)內(nèi)引入企業(yè)家精神和創(chuàng)新制度[5]。當(dāng)下我國的社會(huì)組織出現(xiàn)了活力缺失、效率低下的問題，迫切需要良方。有學(xué)者建議采用企業(yè)化運(yùn)作、專業(yè)化管理等解決方案，以管理創(chuàng)新為社會(huì)組織注入活力[6]。有鑒于此，本文試圖引入組織管理中適用于企業(yè)的裂變理論，為社會(huì)組織有效激發(fā)活力提供新思路。

(一) 裂變理論

組織裂變又稱裂變式創(chuàng)業(yè)，是指?jìng)€(gè)人或團(tuán)體依托母體組織的資源，以離開母體組織的方式創(chuàng)建新組織的一種創(chuàng)業(yè)活動(dòng)[7]。與強(qiáng)調(diào)白手起家的獨(dú)立創(chuàng)業(yè)不同，裂變創(chuàng)業(yè)者經(jīng)歷了由員工轉(zhuǎn)為老板的過程，能最大化地利用現(xiàn)有資源[8]。由于裂變創(chuàng)業(yè)者與原組織之間有共事經(jīng)歷，不會(huì)因?yàn)槟吧P(guān)系而產(chǎn)生信息不對(duì)稱等問題[3]，這種創(chuàng)業(yè)模式便具備天然的優(yōu)勢(shì)，既提高了創(chuàng)業(yè)成功的概率，又能體現(xiàn)母體組織的孵化效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)新創(chuàng)組織與母體組織的雙贏發(fā)展[9]。

組織裂變帶來的雙贏效果可總結(jié)為以下三點(diǎn)：第一，調(diào)動(dòng)裂變創(chuàng)業(yè)者的積極性和自我效能感，促使其努力工作[10]；第二，帶動(dòng)母體組織的整體創(chuàng)新意識(shí)，激發(fā)創(chuàng)業(yè)精神[11]；第三，推動(dòng)新創(chuàng)組織與母體組織的資源整合，促進(jìn)專業(yè)技術(shù)、商業(yè)模式和戰(zhàn)略信息的縱向傳遞[12]。總之，組織裂變通過資源重新整合，激活裂變創(chuàng)業(yè)者和母體組織，可以營造更具活力的組織氛圍。

盡管學(xué)者圍繞組織裂變開展了很多研究(如裂變驅(qū)動(dòng)因素[10]、裂變帶來的組織績效提升[8,13])，但仍有兩處未能深入：其一是較少關(guān)注非營利組織；其二是現(xiàn)有的研究多從組織層面探討裂變過程(如組織的遺傳特性[14]、組織資源轉(zhuǎn)移[15]、新組織成長曲線[16])，從組織內(nèi)部研究裂變是如何從上至下激活每個(gè)細(xì)胞(員工)的微觀分析則缺乏先例?？傮w來看，現(xiàn)有文獻(xiàn)能夠搭出一個(gè)從組織裂變到裂變績效的總體框架[17](如圖1)，卻未能揭示中間環(huán)節(jié)，即“組織活力從何而來”的微觀機(jī)制。

圖1 組織裂變的概念框架

(二) 三維激勵(lì)模型

組織活力是組織中的每個(gè)個(gè)體活力的總和。僵局中的社會(huì)組織如何才能激活每個(gè)人？本文使用由梅耶(Meyer)等提出的三維激勵(lì)模型[18]，以全面剖析“激活全員”環(huán)節(jié)的機(jī)制。該模型理論構(gòu)建完備，在組織激勵(lì)的相關(guān)研究中被廣泛使用[19]。在該模型中，組織激勵(lì)被劃分為三個(gè)激勵(lì)維度(圖2)，即外在激勵(lì)、內(nèi)在激勵(lì)和社會(huì)激勵(lì)[20]，三種激勵(lì)的不同水平構(gòu)成了不同的長方體，其體積越大，意味著組織激勵(lì)整體水平越高，對(duì)全員的激活效果越好。

圖2 三維激勵(lì)模型

1.外在激勵(lì)

外在激勵(lì)是指雇傭關(guān)系中有形的物質(zhì)收益，如薪酬、績效工資、食宿補(bǔ)貼、醫(yī)療保險(xiǎn)、員工福利等[21]。在一個(gè)物質(zhì)激勵(lì)充分的組織里，員工的收益與努力程度掛鉤，多勞多得，而非平均分配、吃大鍋飯。既然一分付出就有一分收獲，員工有充實(shí)的獲得感，便會(huì)自然而然地提高工作效率[22]，對(duì)組織更有歸屬感[23]。

2.內(nèi)在激勵(lì)

內(nèi)在激勵(lì)是指工作本身的特質(zhì)帶給員工的自主性、正向反饋和專業(yè)化技能[24]。良好的內(nèi)在激勵(lì)讓員工的工作成果與雇主期望緊密對(duì)接，使員工心里更踏實(shí)，免去焦慮與挫敗感[25]。如果一份工作給予每個(gè)員工明確的角色定位，讓其明白在恰當(dāng)?shù)奈恢脩?yīng)該做什么，員工便能正確理解并認(rèn)同工作價(jià)值，自主決定工作方法，自發(fā)提高專業(yè)化技能，使業(yè)務(wù)水平趨于精湛。

3.社會(huì)激勵(lì)

社會(huì)激勵(lì)是指工作中人與人之間的和諧關(guān)系所產(chǎn)生的激勵(lì)作用[20]。同事之間、上下級(jí)之間、員工和客戶之間的互相支持構(gòu)筑了牢固的情感紐帶，使身處其中的員工對(duì)組織產(chǎn)生情感依賴。這種情感歸宿有助于激發(fā)員工的工作熱情，強(qiáng)化服務(wù)意識(shí)和奉獻(xiàn)精神[26]。

二、 社會(huì)組織裂變的新機(jī)制

(一) 裂變通用性

裂變式創(chuàng)業(yè)雖先為企業(yè)所用，但不局限于企業(yè)。比如在20世紀(jì)70年代和80年代之間的美國，非營利組織裂變案例大量出現(xiàn)[27]，為裂變理論的跨組織應(yīng)用提供了例證。后續(xù)的研究表明，成功應(yīng)用裂變理論的非營利組織包含宗教組織[28]、大學(xué)研究中心(如麻省理工學(xué)院[29])、非學(xué)校背景的非營利性研發(fā)機(jī)構(gòu)(如臺(tái)灣地區(qū)的工業(yè)技術(shù)研究所[30])等。因此，組織裂變不受組織屬性影響，其作用機(jī)理具有通用性，在社會(huì)組織管理中也能大放光彩。

(二) 裂變情景下的“激勵(lì)—行為”新機(jī)制

在構(gòu)念的設(shè)計(jì)和裂變新機(jī)制的發(fā)展上，本文遵循有利于知識(shí)積累的原則，充分借鑒現(xiàn)有理論。本文試圖以社會(huì)組織為背景，將裂變理論引入對(duì)社會(huì)組織管理創(chuàng)新的分析中，并借鑒三維激勵(lì)模型，構(gòu)建組織裂變情景下的“激勵(lì)—行為”新機(jī)制，從三個(gè)激勵(lì)維度考察社會(huì)組織裂變?nèi)绾巍凹せ钊珕T”，從而提升組織活力的內(nèi)部機(jī)制(如圖3所示)。

圖3 裂變情景下的社會(huì)組織“激勵(lì)—行為”新機(jī)制

同時(shí)，本文保持相對(duì)松散的概念類型，以便讓構(gòu)念從案例中涌現(xiàn)。如在實(shí)際案例研究中，本文結(jié)合文獻(xiàn)研究與實(shí)地調(diào)研，發(fā)展組織績效的構(gòu)念及衡量辦法，分別從微觀和宏觀層面，選取了持續(xù)發(fā)展和資源利用兩類指標(biāo)衡量組織裂變績效。

1.機(jī)制一：外在激勵(lì)形成效率行為

社會(huì)組織的資金使用受到非營利性的限制，組織內(nèi)通常以吃大鍋飯的形式分配收入，缺乏績效考核制度和內(nèi)部監(jiān)控制度。當(dāng)組織發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，籌資所得不足以讓每個(gè)員工都獲得可觀的收入，使得員工薪酬、福利停滯不升，外在激勵(lì)難以實(shí)現(xiàn)。組織裂變帶來利益的下沉，員工能自主創(chuàng)辦新組織，同時(shí)自負(fù)盈虧。新組織的發(fā)展依靠母體組織的資源，但盈余歸創(chuàng)業(yè)者個(gè)人。此時(shí)員工能夠切實(shí)地預(yù)測(cè)自己的收益水平，便會(huì)自發(fā)地提升工作效率，力求將新組織發(fā)展壯大，獲得更多的物質(zhì)收益。因此，社會(huì)組織裂變通過外在激勵(lì)，以提高物質(zhì)激勵(lì)的形式形成員工效率行為。

2.機(jī)制二：內(nèi)在激勵(lì)形成專業(yè)行為

社會(huì)組織通常采用自上而下的、較為集中的組織架構(gòu)，組織領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織的發(fā)展起相當(dāng)重要的作用。但隨著規(guī)模的增大，架構(gòu)逐漸變得臃腫，員工會(huì)從事與組織使命不甚相關(guān)的瑣碎事務(wù)，逐漸喪失認(rèn)同感，使得內(nèi)在激勵(lì)難以實(shí)現(xiàn)。組織裂變使組織結(jié)構(gòu)扁平化，工作目標(biāo)、工作經(jīng)驗(yàn)等信息的傳遞更為流暢。員工更容易感知到自身的角色定位和工作目標(biāo)，更容易感受到工作所產(chǎn)生的價(jià)值，于是傾向于提升工作的專業(yè)化水平以取得更多工作成果。因此，社會(huì)組織裂變通過內(nèi)在激勵(lì)，以提升工作認(rèn)同的形式形成員工專業(yè)行為。

3.機(jī)制三：社會(huì)激勵(lì)形成服務(wù)行為

社會(huì)組織具有服務(wù)社會(huì)的使命，員工自然需要圍繞組織使命與服務(wù)對(duì)象建立支持性關(guān)系。但隨著組織的發(fā)展，組織使命不斷泛化，員工難以對(duì)其產(chǎn)生共鳴，從而與服務(wù)對(duì)象之間產(chǎn)生疏離感，使得社會(huì)激勵(lì)難以實(shí)現(xiàn)。組織裂變產(chǎn)生新組織，新組織中的員工更容易接受組織細(xì)分使命，而非原本高高在上的整體使命。員工能更近距離、更直接、更自主地接觸服務(wù)對(duì)象，與服務(wù)對(duì)象之間頻繁互動(dòng)后積累情感，這種情感體驗(yàn)和情義關(guān)系又驅(qū)使他們繼續(xù)服務(wù)。因此，社會(huì)組織裂變通過社會(huì)激勵(lì)，以增強(qiáng)情感驅(qū)動(dòng)的形式引發(fā)更多的服務(wù)行為。

三、 研究方法

本文使用縱向單案例研究的方法，按照案例研究的規(guī)范及流程展開[31]。首先，本文旨在研究社會(huì)組織如何通過組織裂變重現(xiàn)活力，屬于“是什么”和“怎么樣”的問題，適合采用案例研究方法[32]。其次，本文主要探討社會(huì)組織在動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)下的組織裂變過程，而縱向案例研究在構(gòu)建過程模型上最為有效[33]。最后，縱向單案例研究著重對(duì)單個(gè)情境進(jìn)行深入而詳盡的分析說明，可以確認(rèn)關(guān)鍵事件發(fā)生的次序，能夠更好地歸納內(nèi)在規(guī)律。

(一) 案例選擇

根據(jù)典型性原則和理論抽樣準(zhǔn)則[34]，案例選擇應(yīng)該重視其獨(dú)特性，并出于理論發(fā)展的需要，選擇符合發(fā)展理論所需的組織樣本。據(jù)此，本文選取恩次方社會(huì)創(chuàng)新聯(lián)合機(jī)構(gòu)(以下簡稱“恩次方”)為單案例研究對(duì)象(1)鳴謝恩次方社會(huì)創(chuàng)新聯(lián)合機(jī)構(gòu)為本研究提供的支持。。

首先，恩次方于2013年作為一家社區(qū)社會(huì)組織誕生，社區(qū)社會(huì)組織是基層領(lǐng)域中非常重要的社會(huì)組織形式，有著居民廣泛參與的特性[35]。恩次方在發(fā)展遇到規(guī)模瓶頸時(shí)，啟動(dòng)平臺(tái)化戰(zhàn)略，不斷裂變、扁平化、微小化，激發(fā)員工動(dòng)力，為社會(huì)組織突破困境提供了一個(gè)解決辦法，非常具有典型性。其次，當(dāng)下社會(huì)組織進(jìn)入快速發(fā)展階段，政府體制改革給社會(huì)組織發(fā)展釋放了更多空間，但很多社會(huì)組織平臺(tái)需要再提升，很多社會(huì)組織孵化器是為了孵化而孵化，往往陷入組織獨(dú)立生存發(fā)展困境。如何脫離困境，恩次方的實(shí)踐為其他社會(huì)組織服務(wù)平臺(tái)提供了啟示和可復(fù)制樣本。最后，恩次方的發(fā)展經(jīng)歷了鮮明的兩個(gè)階段，階段的劃分以其組織內(nèi)部實(shí)行裂變?yōu)闃?biāo)志，有助于對(duì)比分析組織在裂變前后的組織激勵(lì)和組織績效變化情況，與本文的研究問題高度契合。

(二) 數(shù)據(jù)收集

為了保證研究的信度與效度，本文利用多種渠道進(jìn)行數(shù)據(jù)收集，包括社會(huì)組織內(nèi)部深度訪談、文獻(xiàn)資料、媒體信息和組織內(nèi)部資料，保證了數(shù)據(jù)來源多樣，且通過多樣化的信息對(duì)研究數(shù)據(jù)進(jìn)行交叉驗(yàn)證，數(shù)據(jù)間構(gòu)成“三角互證”[36]，使論證結(jié)果可信。數(shù)據(jù)收集過程如下：

自2016年起，本文作者及研究團(tuán)隊(duì)對(duì)恩次方進(jìn)行了8次實(shí)地調(diào)研，對(duì)組織負(fù)責(zé)人及工作人員進(jìn)行面對(duì)面訪談。同時(shí)，本團(tuán)隊(duì)兩次與社會(huì)組織行業(yè)專家交流，包括浙江禾晨信用管理有限公司和Enable社會(huì)創(chuàng)新平臺(tái)的專家。訪談、交流的平均時(shí)長為2小時(shí)，為保證訪談結(jié)果的有效性，在訪談結(jié)束的12小時(shí)內(nèi)整理、編排訪談內(nèi)容。在訪談中，我們主要采用半結(jié)構(gòu)化的形式，按照預(yù)先擬定的訪談提綱和細(xì)目，在訪談過程中就每個(gè)問題進(jìn)行擴(kuò)展，盡可能多地獲得信息。除了實(shí)地調(diào)研、實(shí)地訪談和專家面談，本研究還通過其他渠道收集該組織的二手資料，主要包括實(shí)地觀察、內(nèi)部資料、媒體報(bào)道等。

(三) 數(shù)據(jù)編碼

本文依據(jù)內(nèi)容分析法，對(duì)收集的案例材料進(jìn)行整合、編碼和分析。第一，全部資料由專人準(zhǔn)確錄入，整合成案例文本庫；第二，對(duì)文本庫中的所有數(shù)據(jù)內(nèi)容進(jìn)行編碼，依據(jù)本文的構(gòu)念框架進(jìn)行識(shí)別和分類；第三，利用分析表格對(duì)案例資料中出現(xiàn)的條目類別進(jìn)行分析。數(shù)據(jù)編碼的全過程由本團(tuán)隊(duì)3名研究人員參與，并且獨(dú)立進(jìn)行。編碼的基礎(chǔ)為本文構(gòu)建的機(jī)制模型和相關(guān)的構(gòu)念，即以外在激勵(lì)、內(nèi)在激勵(lì)、社會(huì)激勵(lì)、行為導(dǎo)向和組織績效為分類依據(jù)(見表1)。具體的數(shù)據(jù)編碼過程如下：

表1 構(gòu)念、測(cè)度變量和關(guān)鍵詞編碼條目統(tǒng)計(jì)

1.數(shù)據(jù)來源編碼。對(duì)于實(shí)地訪談和專家面談中得到的一手資料，將通過恩次方創(chuàng)始人和高層獲得的資料編碼為F1，將通過恩次方中層管理人員獲得的資料編碼為F2，將通過員工獲得的資料編碼為F3。同時(shí)，在編碼過程中注重條目的獨(dú)立性，合并重復(fù)的表述。對(duì)于二手資料，將組織內(nèi)部資料編碼為S1，將文獻(xiàn)資料、通過媒體報(bào)道獲得的資料編碼為S2。將所有資料經(jīng)過數(shù)據(jù)來源編碼后共得到165個(gè)條目。

2.階段分類。將165個(gè)條目按恩次方發(fā)展的兩個(gè)階段進(jìn)行分類，得到分階段的條目庫，以便后續(xù)的對(duì)比分析。其中第一階段有67條，第二階段有98條。

3.二級(jí)編碼。依據(jù)5大核心構(gòu)念對(duì)分階段條目庫進(jìn)行二級(jí)編碼，并將編碼后的條目分配到5個(gè)構(gòu)念條目庫中。此環(huán)節(jié)剔除3名研究人員編碼不一致的44條條目，最終確定構(gòu)念條目121條。

3.三級(jí)編碼。根據(jù)每個(gè)構(gòu)念需測(cè)度的變量分類編碼，即外在激勵(lì)構(gòu)念條目依據(jù)物質(zhì)激勵(lì)進(jìn)行編碼，內(nèi)在激勵(lì)構(gòu)念條目依據(jù)工作認(rèn)同進(jìn)行編碼，社會(huì)激勵(lì)構(gòu)念條目依據(jù)情感驅(qū)動(dòng)進(jìn)行編碼，行為導(dǎo)向構(gòu)念條目依據(jù)專業(yè)導(dǎo)向、效率導(dǎo)向、服務(wù)導(dǎo)向進(jìn)行編碼，組織績效構(gòu)念條目依據(jù)可持續(xù)發(fā)展、資源利用進(jìn)行編碼。在三級(jí)編碼過程中，3名研究人員各自將所有構(gòu)念條目轉(zhuǎn)化成測(cè)度變量相關(guān)的關(guān)鍵詞，如果3人轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵詞結(jié)果一致或語義相同，則采納此結(jié)果，否則需研究團(tuán)隊(duì)所有成員討論決定。

(四) 信度與效度

本文依據(jù)現(xiàn)有研究提出的檢驗(yàn)研究質(zhì)量的策略，從構(gòu)念效度、內(nèi)部效度、外部效度和信度這4項(xiàng)指標(biāo)對(duì)研究的信度和效度進(jìn)行檢驗(yàn)(見表2)。

表2 信度和效度檢驗(yàn)指標(biāo)說明

(五) 階段劃分

縱向案例研究的首要步驟是依據(jù)導(dǎo)致構(gòu)念發(fā)生改變的關(guān)鍵事件和轉(zhuǎn)折點(diǎn)[37]，對(duì)案例進(jìn)行階段劃分[38]。2015年之前，恩次方處于組織初建和業(yè)務(wù)起步階段，組織構(gòu)架比較單薄，尚未出現(xiàn)組織裂變的需要和跡象，當(dāng)務(wù)之急是設(shè)計(jì)可持續(xù)的業(yè)務(wù)模式。2013—2014年，組織各項(xiàng)業(yè)務(wù)都取得了較好的進(jìn)展，但隨著團(tuán)隊(duì)人員的增加，籌資壓力增大，管理成本問題凸顯。2015年，恩次方初步確定內(nèi)部裂變式創(chuàng)業(yè)制度，并于2016年正式實(shí)行，此后完整的業(yè)務(wù)架構(gòu)確立，內(nèi)部業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)成熟。因此本文以2015年為時(shí)間節(jié)點(diǎn)，將組織裂變前后分為兩個(gè)階段：2013—2014年為創(chuàng)立摸索階段，2015—2018年為裂變發(fā)展階段。

四、 案例描述

恩次方是以社區(qū)基金(會(huì))為核心驅(qū)動(dòng)的區(qū)域性社會(huì)組織創(chuàng)新發(fā)展平臺(tái)。作為社會(huì)組織，其扎根基層社區(qū)，提供社會(huì)工作，力圖成為社區(qū)領(lǐng)袖。它的業(yè)務(wù)架構(gòu)包括明德公益事業(yè)發(fā)展中心、親民社會(huì)工作服務(wù)中心、至善社會(huì)組織評(píng)估中心、社會(huì)組織服務(wù)中心、尚基會(huì)、社區(qū)發(fā)展學(xué)院，均為獨(dú)立法人。截至2017年12月，組織跨越4個(gè)城市，培訓(xùn)超過3 000人，評(píng)估項(xiàng)目資金近2 000萬元，推出濱江公益坊、誰來一起午餐、創(chuàng)客60等百余個(gè)公益品牌，已經(jīng)建立常態(tài)化的行業(yè)資源交流對(duì)接平臺(tái)。

(一) 創(chuàng)立摸索階段(2013—2014年)

2013年，恩次方正式在杭州市上城區(qū)落地。早期僅有明德公益事業(yè)發(fā)展中心一個(gè)機(jī)構(gòu)，資源力量較為薄弱，分散在杭州各個(gè)區(qū)，人手不足，其創(chuàng)始人閻某遂集中所有資源于一處。2013年初，恩次方秉持“得社區(qū)者得天下，服務(wù)社會(huì)一定要落到社區(qū)”的理念，選擇將對(duì)城市社區(qū)建設(shè)最為重視的杭州市上城區(qū)作為切入口，開展社會(huì)組織服務(wù)平臺(tái)建設(shè)。

為優(yōu)化上城區(qū)社會(huì)組織發(fā)展環(huán)境，推動(dòng)更多的社會(huì)組織落地，恩次方于2013年5月3日聯(lián)合上城區(qū)委員會(huì)推動(dòng)出臺(tái)2+5系列文件。2014年，恩次方首次在杭州地區(qū)開展社區(qū)公益創(chuàng)投，帶動(dòng)多個(gè)區(qū)縣效仿，并推動(dòng)杭州首家社區(qū)基金會(huì)成立，搭建杭州首個(gè)社會(huì)組織發(fā)展資源平臺(tái)(資本相親會(huì))，被列入2014年中國社區(qū)十大創(chuàng)新成果。2015年1月23日，恩次方首創(chuàng)并在杭州上城區(qū)實(shí)踐的社會(huì)組織成長的“三社”模式，獲第三屆中國社會(huì)創(chuàng)新獎(jiǎng)優(yōu)勝獎(jiǎng)?？梢娫诎l(fā)展初期，恩次方的資源獲取基本依賴上城區(qū)政府，借助政府平臺(tái)成功擴(kuò)大影響力。

但是如組織內(nèi)部管理負(fù)責(zé)人徐某所言：“組織發(fā)展到2015年開始產(chǎn)生一個(gè)困惑：我們到底是誰？僅有明德公益事業(yè)發(fā)展中心一個(gè)品牌，既當(dāng)運(yùn)動(dòng)員又當(dāng)裁判員，既做創(chuàng)投又做評(píng)估，既在做事又在運(yùn)營?！眴T工普遍存在和領(lǐng)導(dǎo)交流不暢的問題，甚至覺得“領(lǐng)導(dǎo)和同事之間存在代溝”(員工)，而且受限于傳統(tǒng)的自上而下組織框架，組織領(lǐng)導(dǎo)者在組織中影響力大，底下的人很難得到發(fā)展空間，內(nèi)心焦慮。同時(shí)，組織在不斷發(fā)展壯大的過程中遇到了籌資壓力和管理水平的雙重瓶頸，其績效并未如表面上的數(shù)據(jù)成就那般喜人，持續(xù)發(fā)展成一大難題。因?yàn)榻M織發(fā)展過于依賴政府資源，資金使用束手束腳，員工工資存在天花板，做的事卻逐漸增多，員工與組織使命感逐漸產(chǎn)生背離，“員工不知道應(yīng)該為了什么而工作”(負(fù)責(zé)人徐某)。資金的進(jìn)口有問題，資金池的管理也不夠?qū)I(yè)，因組織內(nèi)沒有專業(yè)化的財(cái)務(wù)部門，資金面臨投資不善的窘境。

2013—2014年，恩次方以杭州市上城區(qū)為落腳點(diǎn)，有序擴(kuò)張業(yè)務(wù)，但也面臨著發(fā)展瓶頸。這一階段的訪談引用語舉例及編碼結(jié)果如表3所示。編碼結(jié)果顯示，在創(chuàng)立摸索階段，低物質(zhì)激勵(lì)導(dǎo)致外在激勵(lì)的缺失，恩次方內(nèi)部員工的工作認(rèn)同感低，情感驅(qū)動(dòng)不足，從而帶來了較低的專業(yè)性水平和工作效率、較弱的服務(wù)意識(shí)等問題。從組織層面看，組織持續(xù)發(fā)展受限，存在弱資源利用問題。

表3 恩次方創(chuàng)立摸索階段訪談引用語舉例及編碼結(jié)果

(二) 裂變發(fā)展階段(2015—2018年)

2015年初，為走出困境，恩次方舉辦第一屆理事會(huì)第四次會(huì)議，討論決定將業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，改革現(xiàn)有的自上而下的管理模式，實(shí)行內(nèi)部裂變式創(chuàng)業(yè)制度。會(huì)議結(jié)束后，恩次方有序進(jìn)行內(nèi)部變革，由7位負(fù)責(zé)人領(lǐng)頭成立業(yè)務(wù)板塊，形成一個(gè)以社區(qū)基金會(huì)為核心驅(qū)動(dòng)的區(qū)域性社會(huì)組織創(chuàng)新發(fā)展平臺(tái)，包括社會(huì)工作服務(wù)中心、社會(huì)工作協(xié)會(huì)、社會(huì)組織評(píng)估中心、社會(huì)組織服務(wù)中心、公益事業(yè)發(fā)展中心和社區(qū)發(fā)展學(xué)院。員工則在2015年3月31日集體下崗，4月1日集體上崗，自由選擇業(yè)務(wù)板塊。

具體而言，恩次方裂變后形成的7大業(yè)務(wù)板塊均有負(fù)責(zé)人，但負(fù)責(zé)人僅統(tǒng)籌全局，員工能自由組建團(tuán)隊(duì)。各個(gè)新成立的組織各自產(chǎn)生了組織使命，但總體不能脫離恩次方的組織使命，其優(yōu)勢(shì)在于員工不再覺得使命虛無縹緲，而是切實(shí)可行的。恩次方自裂變后招收的員工自帶事業(yè)合伙人屬性，內(nèi)部氛圍積極但允許犯錯(cuò)，組織鼓勵(lì)員工進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，并提供啟動(dòng)資金，這種充分的自由不僅使員工更有歸屬感，也使個(gè)體能追求自我價(jià)值，提升專業(yè)化水平。與此同時(shí)，隨著績效考核體系施行，員工更加努力。就算創(chuàng)業(yè)失敗，仍有兜底機(jī)制，在每年年底的總結(jié)會(huì)議上，優(yōu)勢(shì)部門會(huì)給予弱勢(shì)部門一定的資金援助。

裂變后的兩年是發(fā)展更為迅速的時(shí)期，從2015年初至2016年底，恩次方員工人數(shù)從17人增加至52人，籌集資金從446萬元增加至950萬元。其發(fā)展的動(dòng)力源泉是裂變帶來的組織活力，籌措到的資金不再是自上而下地管控分配，而是與各部門績效掛鉤。在資金的管理上有專職的基金會(huì)人員負(fù)責(zé)，內(nèi)部實(shí)施財(cái)務(wù)規(guī)劃。又因內(nèi)部進(jìn)行了裂變，組織的品牌整體風(fēng)險(xiǎn)分散、減弱，只要品牌仍在，內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目可以不斷再生。這些創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的視角是多元的、發(fā)散的，它們?cè)诟鞯芈涞亻_花，形成集群，使得組織就像多功能插頭，可以與多方資源鏈接。得益于此，恩次方不僅僅是幫政府做事，還可通過公益事業(yè)發(fā)展中心推動(dòng)社區(qū)微公益創(chuàng)投，通過社會(huì)組織評(píng)估中心幫助評(píng)估社會(huì)組織等。就如能力建設(shè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人所言：“最近幾年沒有出去找業(yè)務(wù)，都是別人找我們?！?/p>

這一階段的訪談引用語舉例及編碼結(jié)果如表4所示。編碼結(jié)果顯示，在恩次方的裂變發(fā)展階段，員工獲得物質(zhì)激勵(lì)增強(qiáng)，組織內(nèi)員工的工作認(rèn)同感提升，情感驅(qū)動(dòng)強(qiáng)化，從而帶來較高的工作效率、較強(qiáng)的專業(yè)性和服務(wù)意識(shí)。從組織層面看，組織發(fā)展更為可持續(xù)，資源利用增強(qiáng)。

表4 恩次方裂變發(fā)展階段訪談引用語舉例及編碼結(jié)果

五、 案例討論

基于“激勵(lì)—行為”的社會(huì)組織裂變分析框架(圖3)，本文總結(jié)了恩次方在組織裂變前后兩個(gè)階段的特征(表3、表4)，可以發(fā)現(xiàn)：(1)第一階段，恩次方在發(fā)展初期陷入瓶頸。一來在員工層面，員工普遍缺乏物質(zhì)激勵(lì)，工作認(rèn)同感較低，情感驅(qū)動(dòng)不足，直接帶來員工效率低下、專業(yè)水平低、服務(wù)意識(shí)欠缺等問題；二來在組織層面，組織初建，扎根不深不廣，組織構(gòu)架單一，帶來持續(xù)發(fā)展受限和資源利用單一的問題。(2)在第二階段，恩次方經(jīng)歷了組織裂變，獲得組織構(gòu)架、業(yè)務(wù)模式、員工激勵(lì)、資源利用和組織發(fā)展在內(nèi)的全方位提升，對(duì)內(nèi)提供物質(zhì)激勵(lì)，強(qiáng)化員工認(rèn)同感，增強(qiáng)員工情感驅(qū)動(dòng)因素，帶來效率、專業(yè)性和服務(wù)意識(shí)的提高，對(duì)外連接多方資源，開拓業(yè)務(wù)板塊，增強(qiáng)資源利用，使得發(fā)展可持續(xù)(表5)。

表5 恩次方組織裂變前后特征比較

總而言之，在組織層面，恩次方通過組織裂變實(shí)現(xiàn)了激活全員，獲得裂變績效，使得組織發(fā)展更進(jìn)一步。下面將分析在裂變過程中“激活全員”的內(nèi)部機(jī)制，探明恩次方實(shí)現(xiàn)員工外在激勵(lì)、內(nèi)在激勵(lì)、社會(huì)激勵(lì)的突破從而形成員工效率導(dǎo)向、專業(yè)導(dǎo)向和服務(wù)導(dǎo)向行為的過程。

(一) 外在激勵(lì)到效率行為的形成機(jī)制

社會(huì)組織在發(fā)展壯大的過程中，囿于非營利的特性，在資金上相當(dāng)受限?！巴谌藛T規(guī)模達(dá)到30人時(shí)遇到瓶頸，因?yàn)樵俅蟮腻佉埠茈y供那么多人吃上飯?！?恩次方創(chuàng)始人閻某)對(duì)一個(gè)組織而言，面臨瓶頸意味著業(yè)務(wù)規(guī)模受組織架構(gòu)的限制，在籌資能力沒有質(zhì)變時(shí)將入不敷出，于是員工獲得的外部激勵(lì)因素同樣面臨瓶頸。雖然組織做大了，經(jīng)手的事務(wù)變多了，但因?yàn)榧軜?gòu)沒有變，大家還在一個(gè)鍋里吃飯，個(gè)人收入難以提高。沒有物質(zhì)激勵(lì)，員工缺乏工作熱情與沖勁。組織裂變則是破局的關(guān)鍵，裂變后的組織不再是集中式的架構(gòu)，而是多元分散的形態(tài)，籌資渠道多元化，資金利用分散化，以未分配的資金帶動(dòng)新組織的發(fā)展，最終突破瓶頸，提升組織業(yè)務(wù)能力和籌資能力。對(duì)社會(huì)組織而言，創(chuàng)業(yè)的門檻是極低的，在恩次方內(nèi)部尤其如此。組織會(huì)給予創(chuàng)業(yè)員工注冊(cè)資金，之后便讓員工自己給自己發(fā)工資?？梢娏炎兒髥T工收入直接與新組織的績效掛鉤，輔以績效考核制度，激活外在激勵(lì)，大大提升員工工作積極性，形成高效的工作行為。

(二) 內(nèi)在激勵(lì)到專業(yè)行為的形成機(jī)制

社會(huì)組織往往存在交接棒問題，一旦組織規(guī)模大了，分到下面員工的機(jī)會(huì)便不多，“上面的人不走，下面的人上不去”(創(chuàng)始人閻某)。當(dāng)員工得不到個(gè)人成長的機(jī)會(huì)，感覺不到組織與自身職業(yè)發(fā)展路徑的契合時(shí)，員工將喪失歸屬感，對(duì)工作缺乏認(rèn)同，自然出現(xiàn)流動(dòng)。組織裂變則給整個(gè)組織注入了不安分的創(chuàng)業(yè)能量，讓每個(gè)人都有機(jī)會(huì)成為新組織的領(lǐng)導(dǎo)者，都有機(jī)會(huì)獲得成功。于是員工會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的價(jià)值在這個(gè)組織構(gòu)架下是有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)的，對(duì)于自己努力打造的事業(yè)自然更有歸屬感。這就離不開專業(yè)化能力的提高，只有在一些專業(yè)項(xiàng)目上做小做精才有機(jī)會(huì)做出口碑，這就倒逼每個(gè)人必須有“絕活”(社會(huì)創(chuàng)業(yè)專家)。譬如恩次方裂變出了7大板塊，每個(gè)板塊下面均有很多創(chuàng)業(yè)小組織，其領(lǐng)導(dǎo)人都是之前的員工。正如創(chuàng)始人閻某所言：“目前員工將近90多人，流動(dòng)人數(shù)一年不超過10個(gè)，密碼就在于這個(gè)機(jī)構(gòu)不是我的。”組織裂變讓員工認(rèn)同工作，激活事業(yè)心，自我鞭策以提升專業(yè)水平。

(三) 社會(huì)激勵(lì)到服務(wù)行為的形成機(jī)制

社會(huì)組織的使命在壯大的過程中，可能存在不接地氣、難有員工共鳴的問題，“你講什么改變世界，他想要更好的工作環(huán)境；你講什么改善社區(qū)，他說要一份謀生的工作”(創(chuàng)始人閻某)。在中心化的組織架構(gòu)下，員工覺得是在為老板打工，與領(lǐng)導(dǎo)者之間產(chǎn)生距離，也與組織的服務(wù)對(duì)象疏離，組織內(nèi)的情感激勵(lì)不足。而組織裂變以后，員工獲得更多的空間和更自由的狀態(tài)，能夠充分發(fā)揮能動(dòng)性，“當(dāng)你真正去做的時(shí)候，才明白你做的事情多有價(jià)值”(員工)。在恩次方，裂變后的各組織能夠更貼近服務(wù)對(duì)象，譬如社區(qū)發(fā)展學(xué)院旨在培訓(xùn)社區(qū)服務(wù)專業(yè)人才，員工通過頻繁地與培訓(xùn)人員、參與人員接觸，建立了良好的互動(dòng)關(guān)系，與服務(wù)對(duì)象建立了深厚的情感，這一過程會(huì)驅(qū)使員工不斷思考親和力在服務(wù)中的作用，讓服務(wù)關(guān)系變得更加長久而緊密。因此，組織裂變使得組織中的每個(gè)人與服務(wù)對(duì)象之間的關(guān)系發(fā)生質(zhì)的改變，形成人的社會(huì)情感激勵(lì)，強(qiáng)化了服務(wù)意識(shí)。

六、 結(jié)論與理論貢獻(xiàn)

組織裂變是一種管理變革，由此引發(fā)了包括分配機(jī)制在內(nèi)的人力資源管理體系變革，通過激活社會(huì)組織的全員，產(chǎn)生一系列服務(wù)創(chuàng)新，擺脫了組織僵化的現(xiàn)象。

本文聚焦裂變情景下的社會(huì)組織“激勵(lì)—行為”機(jī)制，通過對(duì)恩次方社會(huì)創(chuàng)新聯(lián)合機(jī)構(gòu)2013—2018年組織裂變過程的縱向案例分析，對(duì)社會(huì)組織裂變的過程和內(nèi)部機(jī)制進(jìn)行了分析和總結(jié)，得出以下主要結(jié)論：社會(huì)組織在從僵局到裂變，進(jìn)而提升組織績效的過程中，內(nèi)含對(duì)員工外在激勵(lì)、內(nèi)在激勵(lì)和社會(huì)激勵(lì)的激活，從而形成效率導(dǎo)向、專業(yè)導(dǎo)向和服務(wù)導(dǎo)向的行為，使得組織由內(nèi)而外重現(xiàn)活力。本文的結(jié)論對(duì)組織裂變理論和社會(huì)組織理論都具有一定的貢獻(xiàn)：

(一) 構(gòu)建社會(huì)組織裂變的內(nèi)部機(jī)制模型

盡管已有學(xué)者構(gòu)建組織裂變的框架，但其基礎(chǔ)是組織層面的，少有對(duì)內(nèi)部機(jī)制的剖析。相較于以往僅從組織維度研究裂變過程的局限，本文創(chuàng)新性地揭示了組織內(nèi)部如何激活每個(gè)細(xì)胞的機(jī)制模型(圖4)，發(fā)現(xiàn)由社會(huì)組織裂變引發(fā)的管理變革，暢通了分配機(jī)制，創(chuàng)新了思維理念，提升了服務(wù)意識(shí)，存在著顯著的“激勵(lì)—行為”的激活機(jī)制。研究有助于從微觀層面深入揭示裂變后組織績效提升的內(nèi)部機(jī)制。

(二) 創(chuàng)新性地發(fā)展了社會(huì)組織情境下的組織裂變理論

本文引入了社會(huì)組織這一重要的組織背景要素，在社會(huì)組織的運(yùn)作環(huán)境下解讀組織裂變的過程模式，建構(gòu)社會(huì)組織裂變的內(nèi)部機(jī)制模型(見圖4)，從而回答社會(huì)組織是否能夠內(nèi)部裂變以及如何實(shí)現(xiàn)從僵局到裂變并提升組織績效的問題。以往的研究多著墨于企業(yè)領(lǐng)域，少有適用于社會(huì)組織的分析框架。關(guān)注社會(huì)組織這一維度下的組織裂變，有利于形成對(duì)組織裂變的跨領(lǐng)域解釋，豐富組織裂變的理論內(nèi)涵，提升組織裂變的理論飽滿度。

圖4 社會(huì)組織裂變的過程與內(nèi)部機(jī)制模型

(三) 提煉了社會(huì)組織裂變“激勵(lì)—行為”的三種機(jī)制

本文遵循“激勵(lì)—行為”分析框架，揭示了外在激勵(lì)、內(nèi)在激勵(lì)和社會(huì)激勵(lì)的主導(dǎo)作用。外在激勵(lì)實(shí)際是經(jīng)濟(jì)報(bào)酬激勵(lì)。在這種激勵(lì)效應(yīng)下，提高工作效率意味著在有限時(shí)間里面產(chǎn)出更多，個(gè)人獲得也更多。因此，外在激勵(lì)作為一種主導(dǎo)因素，能對(duì)效率產(chǎn)生積極作用。內(nèi)在激勵(lì)實(shí)際是對(duì)工作本身的興趣激勵(lì)。組織裂變有助于強(qiáng)化個(gè)體與所做工作的捆綁感，強(qiáng)化了人與工作的依存關(guān)系，人們就會(huì)不自覺地去琢磨如何讓工作精益求精，不斷提升業(yè)務(wù)水平。因此，內(nèi)在激勵(lì)作為一種主導(dǎo)因素，能對(duì)專業(yè)導(dǎo)向產(chǎn)生積極作用。社會(huì)激勵(lì)實(shí)際是工作中與所接觸的人長期交往形成的情感紐帶。組織裂變形成了人人都是“店小二”的格局，縮短了提供服務(wù)者和接受服務(wù)者之間的距離。接受服務(wù)者的滿意與否均可形成直接反饋，從而對(duì)提供服務(wù)者產(chǎn)生積極或者消極影響。因此，社會(huì)激勵(lì)作為一種主導(dǎo)因素，能對(duì)服務(wù)導(dǎo)向的行為產(chǎn)生積極作用。

本文厘清了社會(huì)組織裂變引發(fā)的三條主導(dǎo)的激勵(lì)機(jī)制。那么上述三種影響路徑是不是存在交叉影響呢，即內(nèi)在激勵(lì)也會(huì)對(duì)效率和服務(wù)產(chǎn)生影響，社會(huì)激勵(lì)也會(huì)對(duì)效率和專業(yè)產(chǎn)生積極作用？盡管我們使用了關(guān)鍵詞高頻同步出現(xiàn)的算法試圖求證，但統(tǒng)計(jì)結(jié)果未能證明交叉影響顯著存在。未來的研究應(yīng)該進(jìn)一步深化分析，去思考“三管齊下”的作用是不是大于三者之和這樣的科學(xué)問題，不能片面孤立地理解。

七、 對(duì)策建議

毋庸置疑，社會(huì)組織裂變的適用限度是存在的。首先，社會(huì)組織提供的服務(wù)應(yīng)當(dāng)符合社會(huì)治理現(xiàn)代化的總目標(biāo)，緊扣社會(huì)民眾在環(huán)境、民生、健康等領(lǐng)域的主要矛盾。其次，社會(huì)組織處在一個(gè)適合成長的外部環(huán)境之中，比如一個(gè)開放的地方政府治理框架，持續(xù)支持社會(huì)組織發(fā)展的政府采購項(xiàng)目等。最后，社會(huì)組織負(fù)責(zé)人有強(qiáng)烈的使命感，對(duì)壯大社會(huì)組織執(zhí)著探索，勇于嘗試管理變革。本文提出如下對(duì)策建議，以期提升社會(huì)組織內(nèi)部治理水平。

第一，合理設(shè)計(jì)社會(huì)組織激勵(lì)制度。社會(huì)組織應(yīng)當(dāng)合理設(shè)計(jì)激勵(lì)制度，使員工形成效率、專業(yè)和服務(wù)導(dǎo)向的行為。社會(huì)組織扎根社會(huì)，服務(wù)社會(huì)，其服務(wù)的提供者是組織員工，員工不力，則組織不興。社會(huì)組織制度建設(shè)中，不能拘泥于第三部門的角色，可以引入組織裂變理論和激勵(lì)理論，激活團(tuán)隊(duì)，激勵(lì)員工，提升組織效能，形成推動(dòng)組織發(fā)展的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力。

第二，促使社會(huì)組織組織結(jié)構(gòu)下沉。社會(huì)組織授權(quán)于員工，使組織結(jié)構(gòu)下沉，可助其擺脫僵局。很多社會(huì)組織如行業(yè)協(xié)會(huì)、商業(yè)協(xié)會(huì)采取的是自上而下的組織形式，與自上而下的行政體系一脈相承。但政府主導(dǎo)的社會(huì)組織培育機(jī)制必然出現(xiàn)資源依賴、組織同型、無迭代能力等問題。陷入僵局的社會(huì)組織可以采取組織裂變的方式，將做大轉(zhuǎn)向做小，使發(fā)展多元化、集群化，充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，促使組織升級(jí)。

第三，杜絕社會(huì)組織圈養(yǎng)式輸血。目前我國社會(huì)組織發(fā)展進(jìn)入法治階段，政府應(yīng)強(qiáng)化社會(huì)組織內(nèi)部創(chuàng)新動(dòng)力建設(shè)。社會(huì)組織作為第三部門，在參與政府購買服務(wù)的過程中，易滋生依賴傾向，被動(dòng)形成“圈養(yǎng)式輸血”。因此，政府應(yīng)關(guān)注社會(huì)組織內(nèi)部能力建設(shè)，激發(fā)社會(huì)組織創(chuàng)新發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力。