宋樊君

摘 要：并購(gòu)重組是防范區(qū)域金融風(fēng)險(xiǎn)，提升本區(qū)域銀行競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的有效途徑。對(duì)城市商業(yè)銀行以往重組實(shí)踐分析發(fā)現(xiàn)，同一區(qū)域內(nèi)的“銀行合并”是銀行業(yè)兼并重組的主要模式;區(qū)域銀行整合是一種政府主導(dǎo)式的合作博弈過(guò)程，以“橫向合并”為主、“橫向兼并”為輔，遵循區(qū)域內(nèi)“強(qiáng)弱聯(lián)合”或“弱弱聯(lián)合”的銀行資源整合路徑。研究表明，城商行兼并重組缺乏完善的法律配套，面臨戰(zhàn)略、管理、機(jī)制風(fēng)險(xiǎn)，中小銀行管理不規(guī)范現(xiàn)象影響重組效率。實(shí)踐證明，城商行實(shí)施兼并重組，應(yīng)該以差異化戰(zhàn)略促進(jìn)城商行有效融合，加強(qiáng)風(fēng)控體系建設(shè)防范兼并重組風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)應(yīng)采用分階段、漸進(jìn)式的整合方案。

關(guān)鍵詞：兼并重組 橫向合并 風(fēng)險(xiǎn)防控

一、引言

進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來(lái)，在東南亞金融危機(jī)與2008年美國(guó)金融海嘯的雙重沖擊下，國(guó)內(nèi)銀行間競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。面對(duì)復(fù)雜多變的國(guó)內(nèi)外形勢(shì)，提高競(jìng)爭(zhēng)力，防范金融風(fēng)險(xiǎn)成為商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的要?jiǎng)?wù)，尤其是對(duì)于抗風(fēng)險(xiǎn)能力相對(duì)較弱的中小銀行。在此背景下，我國(guó)金融業(yè)進(jìn)行了相應(yīng)的并購(gòu)重組實(shí)踐。1996年中國(guó)人民銀行宣布深圳發(fā)展銀行收購(gòu)中銀信托投資公司，1997年海南發(fā)展銀行并購(gòu)了33家城市信用社，1998年中國(guó)信托投資公司由中國(guó)建設(shè)銀行托管，1999年中國(guó)光大銀行收購(gòu)中國(guó)投資銀行，2012年深圳發(fā)展銀行并入中國(guó)平安并組建平安銀行，2016年中國(guó)南洋商業(yè)銀行被中國(guó)信達(dá)收購(gòu)。

國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的不確定性威脅著我國(guó)商業(yè)銀行的穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，特別是包商銀行事件之后，市場(chǎng)對(duì)銀行業(yè)特別是中小銀行的信心有所下降，這都對(duì)當(dāng)前銀行業(yè)的持續(xù)穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生了負(fù)面影響。未來(lái)，利率市場(chǎng)化將直接導(dǎo)致商業(yè)銀行存貸利差逐步縮小，傳統(tǒng)的盈利模式不可持續(xù)。對(duì)于城商行而言，通過(guò)“抓大放小”的方式進(jìn)行區(qū)域內(nèi)資源整合，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，是防范區(qū)域內(nèi)金融風(fēng)險(xiǎn)，提高資源利用效率及提升區(qū)域內(nèi)金融綜合實(shí)力的關(guān)鍵舉措。鑒于此，本文認(rèn)為在金融供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革浪潮下，區(qū)域內(nèi)中小銀行間的兼并重組將是大勢(shì)所趨。

本文認(rèn)為，在中國(guó)金融體制改革不斷推進(jìn)的背景下，銀行業(yè)機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)并存，合作與分化并存。本文結(jié)合兼并重組理論，重點(diǎn)分析了銀行業(yè)兼并重組的模式與路徑，詳細(xì)梳理了國(guó)內(nèi)銀行業(yè)兼并重組歷程，總結(jié)國(guó)內(nèi)銀行業(yè)兼并重組經(jīng)驗(yàn)，探討銀行業(yè)并購(gòu)重組的風(fēng)險(xiǎn)與路徑。

二、銀行業(yè)兼并重組的形式與路徑分析

（一）銀行并購(gòu)重組主要模式

銀行并購(gòu)重組的目的是獲取目標(biāo)銀行的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，通過(guò)銀行合并、銀行兼并及銀行收購(gòu)三種形式實(shí)現(xiàn)銀行間的資源整合，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)銀行一體化運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。

銀行合并是指兩個(gè)或兩個(gè)以上銀行通過(guò)簽訂協(xié)議，將各自的資產(chǎn)負(fù)債合為一體，進(jìn)而組建一個(gè)全新的銀行，原有銀行不復(fù)存在。河南省采用銀行合并的方式實(shí)現(xiàn)了本地區(qū)城商行的資源整合。2014年，開(kāi)封銀行、安陽(yáng)銀行及鶴壁銀行等13家城市銀行共同組建河南省城市商業(yè)銀行，即中原銀行，原有銀行的債務(wù)債權(quán)由新設(shè)中原銀行繼承。

銀行兼并是指一家銀行通過(guò)現(xiàn)金或者控股的方式有償吸收合并一家或多家銀行，被兼并銀行法人資格喪失，并由兼并銀行繼承原有的債務(wù)債權(quán)關(guān)系。從我國(guó)金融業(yè)兼并重組發(fā)展歷程看，平安銀行兼并深圳發(fā)展銀行，中國(guó)光大銀行收購(gòu)中國(guó)投資銀行，石家莊市商業(yè)銀行組建河北銀行等均屬于地區(qū)銀行兼并范疇。

銀行收購(gòu)是指財(cái)務(wù)重組，即一家銀行以現(xiàn)金或股票購(gòu)買另一家銀行股權(quán)的行為，以獲取被收購(gòu)銀行的控制權(quán)。該種方式下關(guān)聯(lián)銀行仍保持相對(duì)獨(dú)立的實(shí)體地位，被并購(gòu)方與并購(gòu)方均具有獨(dú)立法人地位。例如南洋商業(yè)銀行被中國(guó)信達(dá)收購(gòu)，成為中國(guó)信達(dá)的附屬子公司。

從三者關(guān)系來(lái)看，本文認(rèn)為銀行合并、兼并、收購(gòu)具有一定的從屬關(guān)系，兼并和收購(gòu)屬于廣義上的合并。兼并屬于合并的一種形式，即吸收式合并。同樣，銀行收購(gòu)屬于兼并的一種形式，即控股式兼并。

（二）銀行并購(gòu)重組的主要路徑

從約束力來(lái)講，可將博弈劃分為合作博弈和非合作博弈。我國(guó)銀行業(yè)并購(gòu)重組的主要目標(biāo)是防范區(qū)域金融風(fēng)險(xiǎn)，提升本區(qū)域銀行競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)銀行動(dòng)能提升，因而銀行兼并重組應(yīng)是一種建立在合作共贏框架下的組織形式。對(duì)兼并行而言，其能夠進(jìn)一步做大做強(qiáng);對(duì)被兼并行而言，其能夠獲得來(lái)自兼并行的資源支持與管理技術(shù)。值得注意的是，低風(fēng)險(xiǎn)、高效的兼并重組應(yīng)以雙方間的信息對(duì)稱為前提，即兼并行充分掌握被兼并行經(jīng)營(yíng)狀況，并且被兼并行充分了解兼并方的重組方案與實(shí)施路徑。然而，僅僅依靠市場(chǎng)自發(fā)力量，兼并雙方間往往存在信息不對(duì)稱現(xiàn)象，從而打破合作共贏的博弈均衡。鑒于重組雙方存在信息不對(duì)稱現(xiàn)象，本文認(rèn)為銀行并購(gòu)重組需要政府主導(dǎo)及第三方機(jī)構(gòu)介入，協(xié)調(diào)各方利益關(guān)系，促使兼并重組由非完全信息合作向完全信息合作轉(zhuǎn)變。

依照兼并重組的維度，可將兼并重組劃分為橫向兼并重組、縱向兼并重組及混合兼并重組王廷科，寧詠.銀行業(yè)兼并重組的價(jià)值與作用——兼論中國(guó)光大銀行收購(gòu)中國(guó)投資銀行的意義與啟示[J].中國(guó)金融，1999（08）：33-34+43.。本文認(rèn)為，未來(lái)銀行業(yè)兼并重組主要以橫向并購(gòu)和縱向并購(gòu)為主，包括大行兼并小行的“強(qiáng)弱兼并”模式，以及城商行之間資源整合的“橫向兼并”模式。

按照兼并主體的意愿，可將銀行兼并劃分為政府主導(dǎo)型兼并與市場(chǎng)主導(dǎo)型兼并。我國(guó)銀行業(yè)的兼并重組基本上都是體現(xiàn)著政府意愿，是政府行政干預(yù)與政策引導(dǎo)的結(jié)果。這種自上而下的兼并重組模式著眼于解決地方金融風(fēng)險(xiǎn)，是當(dāng)?shù)卣揽氐胤浇鹑陲L(fēng)險(xiǎn)的重要手段。

從兼并重組主體的市場(chǎng)勢(shì)力來(lái)看，銀行兼并重組分為“強(qiáng)弱聯(lián)合”“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”及“弱弱聯(lián)合”三種路徑。參照以往兼并重組經(jīng)驗(yàn)，不難發(fā)現(xiàn)我國(guó)銀行業(yè)兼并重組以“強(qiáng)弱結(jié)合”和“弱弱結(jié)合”的路徑為主。未來(lái)，中小地方銀行將迎來(lái)兼并重組浪潮，以大并小的“強(qiáng)弱聯(lián)合”及區(qū)域資源整合的“弱弱聯(lián)合”模式將成為兼并重組的主流。

三、我國(guó)城商行兼并重組的演變與風(fēng)險(xiǎn)

（一）我國(guó)城商行兼并重組的經(jīng)驗(yàn)

根據(jù)銀保監(jiān)會(huì)數(shù)據(jù)顯示數(shù)據(jù)來(lái)源于中國(guó)銀保監(jiān)會(huì)網(wǎng)站，截至2018年底，我國(guó)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)共4588家。其中，國(guó)家政策性銀行3家，國(guó)有大型商業(yè)銀行6家，全國(guó)股份制銀行12家，金融資產(chǎn)管理公司4家，城商行134家。在未來(lái)商業(yè)銀行兼并重組的改革浪潮下，存量規(guī)模較多的區(qū)域性中小銀行將是我國(guó)銀行業(yè)資源整合的重要領(lǐng)域。這里以我國(guó)134家城商行為例，分析其兼并重組現(xiàn)狀，把握并購(gòu)重組風(fēng)險(xiǎn)，尋求未來(lái)城商行發(fā)展機(jī)遇。

通過(guò)梳理我國(guó)各地區(qū)城商行資源整合過(guò)程，我們發(fā)現(xiàn)全國(guó)31個(gè)行政區(qū)域中有13個(gè)地區(qū)曾進(jìn)行過(guò)本地區(qū)內(nèi)銀行業(yè)整合重組。其中，哈爾濱銀行、徽商銀行、吉林銀行、江蘇銀行、龍江銀行、中原銀行、湖北銀行、江西銀行、長(zhǎng)安銀行與貴州銀行是典型的城商行“橫向重組”案例，并大都采用新設(shè)合并方式。除此之外，銀行業(yè)兼并重組也存在縱向整合案例，例如2010年江蘇東吳農(nóng)村商業(yè)銀行改制為蘇州銀行股份有限公司，成為了我國(guó)第一家由農(nóng)商行改制為城商行的翻牌案例。2009年，珠海市政府、華潤(rùn)集團(tuán)及珠海市商業(yè)銀行，由華潤(rùn)集團(tuán)投資控股，并簽訂重組并購(gòu)協(xié)議，在珠海市商業(yè)銀行基礎(chǔ)上重組珠海華潤(rùn)銀行。2011年甘肅銀行引入戰(zhàn)略投資者，吸收合并平?jīng)鍪猩虡I(yè)銀行與白銀市商業(yè)銀行，組建甘肅銀行。

從表1可以看到，通過(guò)各地區(qū)城商行的兼并重組后，各地區(qū)的銀行業(yè)呈現(xiàn)三種格局。吉林省、江蘇省、江西省、河南省及廣東省呈現(xiàn)“1+N”的銀行業(yè)格局，即“省級(jí)銀行”與若干“地市級(jí)銀行”并存模式;黑龍江省、湖南省、湖北省、貴州省、陜西省及甘肅省呈現(xiàn)“省級(jí)+省會(huì)”銀行業(yè)格局，即該地區(qū)省級(jí)銀行與省會(huì)銀行并存;安徽省與河南省呈現(xiàn)“省級(jí)銀行”獨(dú)大的格局，即該地區(qū)所有的城商行合并為一家省級(jí)銀行。從各類銀行格局占比來(lái)看，“省級(jí)+省會(huì)”銀行業(yè)格局占比最高，其比例達(dá)到了1/2，其次為“1+N”格局。由此可以推斷，未來(lái)各地區(qū)銀行業(yè)兼并重組的主流格局為“1+N”模式，并逐漸邁向“省級(jí)銀行+省會(huì)銀行”的雙核格局。

（二）經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

從兼并重組模式看，“銀行合并”模式是以往銀行業(yè)兼并重組主要模式，有十個(gè)省份的銀行業(yè)整合采用該種模式，即本地區(qū)內(nèi)城市商業(yè)銀行通過(guò)橫向合并的方式，將經(jīng)營(yíng)實(shí)力相對(duì)較弱的城商行整合成為一個(gè)具有一定競(jìng)爭(zhēng)力的區(qū)域銀行，被合并行的所有關(guān)系由新設(shè)銀行繼承，從而實(shí)現(xiàn)區(qū)域銀行業(yè)“由弱變強(qiáng)”的跨越。

整合路徑方面，我國(guó)區(qū)域銀行整合是一種政府主導(dǎo)式的合作博弈過(guò)程，以“橫向合并”為主、“橫向兼并”為輔，遵循區(qū)域內(nèi)“強(qiáng)弱聯(lián)合”或“弱弱聯(lián)合”的銀行資源整合路徑。

（三）當(dāng)前城商行兼并重組面臨的風(fēng)險(xiǎn)

1.銀行兼并重組缺乏完善的法律配套。目前，針對(duì)企業(yè)并購(gòu)的法律法規(guī)較為完善，而針對(duì)銀行業(yè)兼并重組的法律體系尚未形成。長(zhǎng)期以來(lái)，銀行業(yè)實(shí)施兼并重組涉及的法律僅為《商業(yè)銀行法》、《破產(chǎn)法》與《公司法》，這些法律相關(guān)規(guī)定較為籠統(tǒng)，適應(yīng)性較弱，例如銀行業(yè)兼并重組中的股權(quán)收購(gòu)、兼并形式、合并重組等方面均缺乏詳細(xì)的法律依據(jù)，無(wú)法滿足當(dāng)前復(fù)雜的銀行業(yè)兼并重組實(shí)踐。另外，地方政府如何參與到當(dāng)?shù)劂y行兼并重組進(jìn)程，合理干預(yù)銀行業(yè)資源重組，以及如何完善銀行業(yè)治理體系，諸如此類問(wèn)題并沒(méi)有配套一個(gè)科學(xué)有效的法律體系。

2.兼并重組面臨戰(zhàn)略、管理、機(jī)制風(fēng)險(xiǎn)。本文認(rèn)為當(dāng)下銀行業(yè)資源整合風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

一是被兼并行基本上為經(jīng)營(yíng)實(shí)力較弱的中小銀行，“弱弱聯(lián)合”的兼并模式將為潛在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)在銀行間傳導(dǎo)嫁接了橋梁。若銀行業(yè)兼并重組沒(méi)有有效防范和處置并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，那么并購(gòu)機(jī)制將產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)放大作用，進(jìn)而拖累實(shí)力相對(duì)較強(qiáng)的兼并行，這違背了銀行并購(gòu)的初衷，無(wú)疑使兼并行背上沉重的包袱。

二是區(qū)域內(nèi)城商行戰(zhàn)略趨同，無(wú)法形成互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)。針對(duì)區(qū)域內(nèi)城商行重點(diǎn)業(yè)務(wù)均是服務(wù)當(dāng)?shù)?，受到?guī)模和監(jiān)管的限制，其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)及發(fā)展定位趨同現(xiàn)象較為嚴(yán)重，各城商行異地分行與當(dāng)?shù)爻巧绦写嬖谖锢砭W(wǎng)點(diǎn)重疊與功能重疊現(xiàn)象。這嚴(yán)重影響銀行業(yè)的資源配置效率，進(jìn)而加大重組成本，并加重兼并行的債務(wù)負(fù)擔(dān)。

三是中小銀行存在管理不規(guī)范現(xiàn)象，影響重組效率。銀行業(yè)兼并重組的目標(biāo)是建立一個(gè)法人治理結(jié)構(gòu)完善、管理健全的現(xiàn)代企業(yè)。然而，我國(guó)多數(shù)城商行規(guī)模較小，并且存在公司組織結(jié)構(gòu)不完善，管理制度不健全等問(wèn)題，這也是未來(lái)銀行業(yè)兼并重組面臨的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

四是銀行間資源整合存在體制“剛性”，體制融合風(fēng)險(xiǎn)值得警惕。銀行兼并重組成功的關(guān)鍵是區(qū)域內(nèi)銀行資源得到有效整合，兼并行之間形成經(jīng)營(yíng)上、定位上、資源上的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。銀行重組不僅包括資本、勞動(dòng)與技術(shù)上的融合，還包括治理機(jī)制、企業(yè)文化與外在環(huán)境的融合。若不能有效協(xié)調(diào)各方利益，銀行整合風(fēng)險(xiǎn)將導(dǎo)致兼并重組遭遇“滑鐵盧”。

四、城商行兼并重組路徑探討

銀行業(yè)資源重整是一把“雙刃劍”，為有效化解未來(lái)城商行并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，有效推進(jìn)兼并重組戰(zhàn)略，本文提出以下建議：

（一）以差異化戰(zhàn)略促進(jìn)城商行有效融合

兼并行應(yīng)并秉承“求同存異”的原則，既要注重戰(zhàn)略融合，也要注重戰(zhàn)略定位差異化，實(shí)施差異化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

針對(duì)物理網(wǎng)點(diǎn)功能重合的分支行，兼并行可從區(qū)域內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)布局優(yōu)化的角度適度撤并相應(yīng)分支機(jī)構(gòu)，通過(guò)“空間置換”的方式優(yōu)化整合后的銀行布局;針對(duì)存在功能差異的銀行分支機(jī)構(gòu)，兼并行應(yīng)注重當(dāng)?shù)胤中信c被兼并行間的戰(zhàn)略差異，避免分支行間陷入“內(nèi)斗”的尷尬境地。兼并行應(yīng)支持具有當(dāng)?shù)貎?yōu)勢(shì)的被兼并行繼續(xù)發(fā)展其優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮內(nèi)部資源協(xié)同優(yōu)勢(shì)，降低成本，形成交叉銷售戰(zhàn)略?？蛻羧后w方面，中小銀行主要服務(wù)于當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)，兼并行要特別注重當(dāng)?shù)乜蛻羧旱恼{(diào)整，城商行要利用當(dāng)?shù)刭Y源優(yōu)勢(shì)扎根本地化經(jīng)營(yíng)。為此，小微企業(yè)、普惠金融及社區(qū)銀行等“客群下沉”戰(zhàn)略將是提升銀行業(yè)兼并重組后經(jīng)營(yíng)效益的關(guān)鍵。

（二）加強(qiáng)風(fēng)控體系建設(shè)，防范兼并重組風(fēng)險(xiǎn)

一是建立運(yùn)作高效的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，識(shí)別和防范兼并重組風(fēng)險(xiǎn)。在進(jìn)行兼并重組前，兼并行應(yīng)建立風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管與處置的專門部門，在提升自身抗風(fēng)險(xiǎn)能力的同時(shí)，妥善防范兼并重組風(fēng)險(xiǎn)。鑒于此，兼并行應(yīng)在董事會(huì)下建立專門的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)控委員會(huì)獨(dú)立運(yùn)作。同時(shí)，在監(jiān)事會(huì)下設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督委員會(huì)，在高級(jí)管理層下設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理執(zhí)行委員會(huì)，形成“兩會(huì)一層”的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。二是實(shí)施分階段的兼并重組戰(zhàn)略，建立有效的兼并風(fēng)險(xiǎn)防火墻。在參股和控股階段，兼并行應(yīng)將向被兼并行輸入一定的優(yōu)質(zhì)資源、人員與技術(shù)，以一定的管理支持和技術(shù)支持手段優(yōu)化被兼并行組織結(jié)構(gòu)和管理體制，提高經(jīng)營(yíng)效率，并在企業(yè)文化方面做好有效嫁接，以此建立有效的風(fēng)險(xiǎn)防火墻。

（三）采用分階段、漸進(jìn)式的整合方案

本文認(rèn)為城商行兼并重組應(yīng)采用分階段、循序漸進(jìn)的方式推動(dòng)資源整合。前期，兼并行應(yīng)在一定條件下對(duì)目標(biāo)行進(jìn)行股權(quán)收購(gòu)，通過(guò)控股的方式對(duì)目標(biāo)行實(shí)施監(jiān)督管理。具體而言，兼并行應(yīng)在省政府與市政府的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，購(gòu)買或置換目標(biāo)行部分股權(quán)，通過(guò)對(duì)目標(biāo)行股東大會(huì)重組實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)行的控股目標(biāo)。在這一階段，目標(biāo)行的法人地位仍然保留，兼并行可通過(guò)注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的方式盤活目標(biāo)行資產(chǎn)存量，熨平重組阻力，化解潛在風(fēng)險(xiǎn)，為下一步吸收式兼并提供有利條件。未來(lái)，在股權(quán)收購(gòu)基礎(chǔ)上待條件成熟之時(shí)，可對(duì)被兼并行實(shí)施吸收式兼并，做好戰(zhàn)略、管理、體制的有效銜接，實(shí)現(xiàn)銀行主體重組。

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（宋樊君，青島銀行博士后科研工作站，中國(guó)社會(huì)科學(xué)院金融研究所）