第88 張圖:深層分析工具的組合應(yīng)用

邏輯關(guān)聯(lián)-邏輯樹、因果分析-魚骨圖、根因探尋-5WHY以及要素分析-5W2H，都是幫助4S 店管理者進(jìn)行深層次分析解決問題的工具。在實(shí)際的運(yùn)營問題應(yīng)對中，管理者大多數(shù)情況下都是對這些工具的組合應(yīng)用。

深層分析工具的組合應(yīng)用如圖88a所示，應(yīng)用的過程分3 個(gè)階段，即以問題發(fā)現(xiàn)為起點(diǎn)，經(jīng)過3C 原因匯總分析找到解決問題的根因與應(yīng)對方案，然后再結(jié)合當(dāng)期的實(shí)際運(yùn)營需求進(jìn)行梳理形成治標(biāo)或治本的行動(dòng)方案。當(dāng)然，最后治本的行動(dòng)方案才是真正解決問題的最優(yōu)方案。

這里我們不妨以“對售后經(jīng)營結(jié)果對標(biāo)分析，并針對弱性進(jìn)行針對性提升”這個(gè)常見議題簡要示例說明。

STEP1：售后經(jīng)營結(jié)果對標(biāo)鎖定提升的弱項(xiàng)指標(biāo)

售后經(jīng)營結(jié)果對標(biāo)圖示（圖88b）為我們提供了一個(gè)結(jié)構(gòu)化的售后經(jīng)營結(jié)果分布圖。結(jié)構(gòu)圖將當(dāng)期售后的經(jīng)營結(jié)果細(xì)分為結(jié)算臺次、單車收入、收入、收入占比與毛利率5 個(gè)監(jiān)控管理項(xiàng)目，同時(shí)針對每個(gè)監(jiān)控管理項(xiàng)又按售后服務(wù)發(fā)生的類別（保養(yǎng)、維修、事故車、首保、索賠和其他）進(jìn)行了分類統(tǒng)計(jì)。如此，管理者可清晰地發(fā)現(xiàn)當(dāng)期售后經(jīng)營結(jié)果的直接問題點(diǎn)，也就是問題在一開始就被進(jìn)行了有效的澄清與界定。經(jīng)過對標(biāo)不難發(fā)現(xiàn)，一般維修結(jié)算臺次、事故車結(jié)算臺次、保養(yǎng)單車收入、維修單車收入與事故車單車收入這幾個(gè)指標(biāo)都出現(xiàn)程度不同的偏離問題。

圖88a “深層分析工具的組合應(yīng)用

圖88b 售后經(jīng)營產(chǎn)值結(jié)果對標(biāo)

STEP2：基于3C 邏輯思維結(jié)構(gòu)的魚骨圖分析

經(jīng)過對標(biāo)分析確定需要提升的指標(biāo)后，接下來就可以依次展開對相關(guān)指標(biāo)的分析。通常來講，經(jīng)銷商運(yùn)營問題原因或提升方向都可以歸類為標(biāo)準(zhǔn)、人員、支持和內(nèi)控4 個(gè)維度，也就是所謂的運(yùn)營問題內(nèi)因4 維歸類法。其中，標(biāo)準(zhǔn)類別的關(guān)鍵詞為“業(yè)務(wù)執(zhí)行流程+制度+SOP 標(biāo)準(zhǔn)”；人員類別的關(guān)鍵詞為“工作意愿+崗位資質(zhì)+專業(yè)技能”；支持類別的關(guān)鍵詞為“策略支持+組織保障+各類資源支持”；內(nèi)控類別的關(guān)鍵詞為“目標(biāo)推演+過程控制+績效提升”。管理者可以參照這些關(guān)鍵詞作索引作為魚骨圖中骨原因分類的基準(zhǔn)。

圖88c 魚骨圖分析(內(nèi)部)示例

圖88d 魚骨圖分析(競爭環(huán)境)示例

圖88e 魚骨圖分析(用戶層面)示例

以事故車入廠輛次未達(dá)標(biāo)問題為目標(biāo)的分析示例可參見圖88c所示。事實(shí)上，很多經(jīng)銷商的管理者也掌握了類似分析工具的應(yīng)用方法，但現(xiàn)在問題是單純依靠內(nèi)因魚骨圖分析的產(chǎn)出往往帶有較大的主觀盲目性，因?yàn)椴]有參照競爭環(huán)境與客戶分析作為有力的依據(jù)。

例如當(dāng)?shù)厥袌龈偁帉κ值母偁巸?yōu)勢包括：與保險(xiǎn)公司關(guān)聯(lián)度強(qiáng)、協(xié)助報(bào)案及時(shí)維修過程服務(wù)主動(dòng)熱情、維修時(shí)間快維修價(jià)格低以及返還部分維修費(fèi)用等，你能保障依據(jù)內(nèi)因魚骨圖分析的原因在改善后，就可以保持競爭的優(yōu)勢地位嗎？還有客戶的一些消費(fèi)屬性或心理，如出險(xiǎn)后不知如何處理、希望維修快捷優(yōu)惠、希望及時(shí)獲得有價(jià)值服務(wù)信息，來年的保費(fèi)上漲而不愿維修，施工時(shí)間過長效率低等，如果不了解這些，又怎么能確保你所制定的提升方案滿足客戶真實(shí)需求呢？

因此，筆者建議在利用魚骨圖分析工具進(jìn)行內(nèi)因分析同時(shí)，再增加競爭環(huán)境與用戶層面的魚骨圖分析。對競爭環(huán)境的分析，魚骨圖的大骨分類可設(shè)定為商業(yè)環(huán)境、競品策略、競品強(qiáng)項(xiàng)和競品弱項(xiàng)（圖88d）；對用戶層面的分析，魚骨圖的大骨分類可設(shè)定為消費(fèi)屬性、情感屬性、溝通屬性和體驗(yàn)屬性（圖88e）。魚骨圖的分析方法我們已在魚骨圖工具應(yīng)用中已經(jīng)作出了解釋說明，這里就不再詳述。

STEP3：匯總分析結(jié)果，確定問題根源問題

基于3C 邏輯思維結(jié)構(gòu)的魚骨圖分析，包括5WHY 分析方法的應(yīng)用，我們可以最終獲得針對當(dāng)前問題現(xiàn)象的根因問題。結(jié)合事故車入廠輛次未達(dá)標(biāo)問題示例，根源問題中歸納以下4 項(xiàng)（圖88f）。

（1）保險(xiǎn)信息推送無動(dòng)態(tài)且細(xì)分跟進(jìn)管理機(jī)制。

（2）事故車顧問績效考核激勵(lì)性差。

（3）事故車維修效率低。

（4）事故車營銷產(chǎn)品設(shè)計(jì)缺失。

正是因?yàn)檫@些根因，才表現(xiàn)為客戶相對于4S 店的競品，對4S 店事故車主動(dòng)式服務(wù)執(zhí)行過程感知較差的客觀事實(shí)。

STEP4：針對根源問題制定改善舉措及優(yōu)先行動(dòng)計(jì)劃

鎖定問題的根因后，接下來管理者的任務(wù)就是基于根源問題制定改善舉措。為了區(qū)分對問題解決的徹底性程度，或者說預(yù)防問題再次發(fā)生，建議分治標(biāo)類與治本類列舉提升舉措。治標(biāo)類舉措通常指“解決當(dāng)前的問題”，如舉辦營銷活動(dòng)、管理KPI 設(shè)定調(diào)整及員工技能針對性提升培訓(xùn)；而治本類舉措通常指“解決未來問題”，如流程的優(yōu)化、硬件資源的提供、組織功能的優(yōu)化及營銷管理機(jī)制的形成。

制定舉措時(shí)，建議所有相關(guān)人員都要參加，以頭腦風(fēng)暴的形式集思廣益，提供盡可能豐富的解決思路。治標(biāo)類和治本類提升舉措可以參考以下示例。

1.治標(biāo)類提升舉措示例

圖88f 匯總分析出根源問題

（1）在原提成績效基礎(chǔ)增加邀約進(jìn)廠成功數(shù)量提成（20元/每單）。

（2）設(shè)計(jì)噴漆套餐進(jìn)行促銷活動(dòng)。

（3）推出xxx 元N 個(gè)板面優(yōu)惠服務(wù)活動(dòng)。

（4）制作售后服務(wù)顧問營銷道具，輔助向用戶灌輸風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避理念。

（5）服務(wù)顧問跟進(jìn)邀約進(jìn)廠事故車維修車通過過程檢驗(yàn)單對事故車質(zhì)量進(jìn)行全過程控制。

（6）培訓(xùn)保險(xiǎn)公司信息推送管理工具的應(yīng)用。

（7）對用戶進(jìn)行事故車時(shí)間作出承諾并進(jìn)行線上宣傳。

（8）交車時(shí)送車貼等，要求服務(wù)顧問對救援熱線的友請?zhí)嵝选?/p>

（9）針對現(xiàn)有不合理的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)事宜同保險(xiǎn)公司談判，爭取相關(guān)的權(quán)益和政策。

（10）有條件地協(xié)議承擔(dān)保費(fèi)可能上漲部分費(fèi)用。

（待續(xù)）