施曉貞

寶雞天聯(lián)匯通復(fù)合材料有限公司 陜西寶雞 721013

1 天聯(lián)匯通公司價值鏈成本管理中存在的主要問題

1.1 內(nèi)部價值鏈基本活動環(huán)節(jié)存在的問題

（1）采購環(huán)節(jié)：企業(yè)缺少信息溝通平臺造成了需求部門同采購部門的信息不能第一時間進行溝通，對庫存管理不到位，容易導(dǎo)致原料短缺以及原料過剩等諸多問題。

（2）生產(chǎn)環(huán)節(jié)：原料篩選標準不統(tǒng)一，影響到了產(chǎn)品的質(zhì)量穩(wěn)定性，半成品倉庫缺乏設(shè)立較為嚴格的倉儲制度，導(dǎo)致出現(xiàn)半成品的濫用，原料加工部門同包裝部門之間缺少有效的信息溝通，導(dǎo)致生產(chǎn)計劃的實行受到影響，進而造成了公司生產(chǎn)制造過程中成本的提升。

（3）銷售環(huán)節(jié)：市場信息反饋能力比較差，銷售同產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)之間不能充分結(jié)合，產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)缺少市場進行引導(dǎo)，對于開拓市場新產(chǎn)品重視程度不夠，當(dāng)前還沒有建立較為完整的國內(nèi)國際營銷市場網(wǎng)絡(luò)。

1.2 內(nèi)部價值鏈輔助活動環(huán)節(jié)存在的問題

價值鏈的基本職能活動、人力資源管理、產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)等輔助活動環(huán)節(jié)存在的主要問題有：公司在進行總體管理上沒有嚴格劃分各個部門的職能，缺乏建立較為完善的信息共享平臺，造成了各個部門信息交換比較滯后，生產(chǎn)部門不能第一時間對生產(chǎn)進行調(diào)整，財務(wù)管理上，一些企業(yè)依然使用比較落后的會計電算化系統(tǒng)，對事前預(yù)算以及事后評估重視程度不夠，設(shè)計薪酬合理性較差，不能留住人才，缺乏較為完善和合理的績效考評制度，不能充分調(diào)動起員工的積極性。

1.3 外部價值鏈成本管理存在的問題

（1）公司沒有建立競爭對手分析機制，缺少對競爭企業(yè)價值鏈成本管理以及生產(chǎn)經(jīng)營活動等資料管理以及收集工作，因為缺乏同競爭企業(yè)之間比較分析，該企業(yè)的管理成本較為薄弱。所以，公司不能通過向競爭企業(yè)借鑒、改造以及重組企業(yè)的價值鏈，確保成本有一定優(yōu)勢，降低成本劣勢。

（2）公司對上游的供應(yīng)商、下游的銷售商及客戶，也沒有建立價值鏈成本分析以及管理的相關(guān)制度，公司較為注重內(nèi)部成本管理，但是對供應(yīng)商的關(guān)系管理重視程度還需提升。

（3）公司雖然分析經(jīng)銷商以及代理商提供的客戶信息，然而沒有從通過具體指標，從市場份額、客戶滿意度等方面來進行評價，不能及時依據(jù)客戶需求來對本企業(yè)的產(chǎn)品進行改進，沒有在產(chǎn)品市場細分的基礎(chǔ)上同客戶建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，也不能降低成本確保雙贏的目標實現(xiàn)，失去了企業(yè)在客戶環(huán)節(jié)上的低成本優(yōu)勢。

2 總體設(shè)計

2.1 天聯(lián)匯通公司價值鏈成本管理目標分析

研究企業(yè)自身價值鏈，研究公司所處行業(yè)的價值鏈，競爭對手的價值鏈，同時在成本管理戰(zhàn)略坐標中發(fā)現(xiàn)企業(yè)的成本定位，合理控制成本的方向，可以通過分析價值鏈作業(yè)同每一個作業(yè)的相關(guān)聯(lián)系，不斷提升價值鏈作業(yè)的增值程度，進而確保成本持續(xù)降低內(nèi)外部環(huán)境，并且通過全過程以及全方位進行多維立體的成本管理，對價值鏈進行協(xié)調(diào)和優(yōu)化，實現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的提升[1]。

2.2 天聯(lián)匯通公司價值鏈成本管理的內(nèi)容

價值鏈成本管理是全局的、全過程的成本管理，通過對價值鏈上中下游各環(huán)節(jié)的作業(yè)流程和成本進行管理和控制，整合價值鏈資源，以獲取價值鏈長期競爭優(yōu)勢和價值鏈整體價值增值為目的的一種成本管理方法。

2.2.1 內(nèi)部價值鏈成本管理措施

企業(yè)內(nèi)部價值鏈成本管理第一應(yīng)該判斷企業(yè)經(jīng)濟活動最為基本的價值鏈，接著將其的分解為彼此進行關(guān)聯(lián)的作業(yè)鏈，進而通過作業(yè)將其真實的成本因果關(guān)系進行揭示，實現(xiàn)劃分為增值以及不增值作業(yè)兩個部分。

2.2.2 外部價值鏈的成本管理

外部價值鏈成本管理包括的內(nèi)容有；供應(yīng)商、客戶以及競爭對手之間進行成本管理。

供應(yīng)商成本管理指的是通過行之有效的溝通來對供應(yīng)商來細分，彼此建立供應(yīng)關(guān)系體系，最為重要的是同關(guān)鍵供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，可以將較有效的資源對其進行傾斜，繼而幫助供應(yīng)商進行成本管理，通過改進技術(shù)、分享給超額收益以及降低總成本等措施。

競爭對手價值鏈成本分析一般是通過比較以及判斷愜意同競爭對手成本水平以及成本結(jié)構(gòu)之間不同，進而反映出企業(yè)戰(zhàn)略制定、執(zhí)行、經(jīng)營管理以及內(nèi)部運作的能力，將企業(yè)相對競爭優(yōu)勢進行反應(yīng)，依據(jù)競爭對手情況進行調(diào)整、對企業(yè)價值鏈進行塑造，在長時間中保持競爭優(yōu)勢。

2.3 天聯(lián)匯通公司應(yīng)用價值鏈成本管理的創(chuàng)新

價值鏈成本管理首先有助于天聯(lián)匯通公司跳出傳統(tǒng)成本管理的就成本論成本的圈子，擴大了成本管理的范圍，企業(yè)可以通過對每一項價值活動所耗費的資源進行控制以達到對整條價值鏈成本控制的目的。其次有助于企業(yè)成本戰(zhàn)略的制定，成本戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的有效組成部分，價值鏈成本管理不僅將企業(yè)內(nèi)部作為降低成本的突破點，還將對外部的供應(yīng)商、顧客、競爭對手進行成本管理以降低達到降低成本的目的。

3 取得成效

3.1 價值鏈成本管理優(yōu)化前后的經(jīng)營情況對比

3.1.1 價值鏈成本管理優(yōu)化助推經(jīng)營業(yè)績提升

2016 年，由于公司剛剛起步，外部經(jīng)營環(huán)境不太好，市場低迷。為扭轉(zhuǎn)頹勢，在2017 年公司實施了價值鏈的管理及應(yīng)用，2018年優(yōu)化了價值鏈的某些關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這些管理舉措有效地提升了客戶滿意度、管理效率。主要客戶在2017 年的滿意度比上年提高了20%，不滿意度下降了15%；公司存貨周轉(zhuǎn)率從2016 年3.5 倍提高到2018 年的4.5 倍。在經(jīng)營環(huán)境與市場不景氣的情況下，仍然取得了較好的經(jīng)營業(yè)績。2018 年，公司經(jīng)營業(yè)績繼續(xù)保持這種穩(wěn)定持續(xù)。

3.1.2 擴大了企業(yè)的競爭優(yōu)勢

從總體來看，取得的效果是比較好的。公司將價值鏈相關(guān)理論運用到成本管理中，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的成本管理理念，提高了公司成本管理的成效[2]。

3.2 對解決天聯(lián)匯通公司管理問題情況的評價

公司和客戶、供應(yīng)商的信任關(guān)系得到強化，客戶與供應(yīng)商能夠清楚的理解本企業(yè)的成本目標。在進行成本管理時要區(qū)分戰(zhàn)略伙伴和非戰(zhàn)略伙伴，對戰(zhàn)略伙伴的成本著重成本控制，對非戰(zhàn)略伙伴則著眼于成本降低，這樣既確保了價值鏈的連續(xù)，又在最大程度上降低了價值鏈的總成本。

價值鏈成本管理以業(yè)務(wù)的傳遞過程為對象進行成本的源流分析，變事后控制為事前、事中和事后共同控制，從根本上消除不增值作業(yè)來擴大成本的可降低空間；強化產(chǎn)品從設(shè)計、研發(fā)、售后與服務(wù)對成本管理的重要性。

3.3 對支持天聯(lián)匯通公司戰(zhàn)略實施評價

要求明確得到對于企業(yè)競爭力成本信息，從以前的成本管控缺乏全面對改革企業(yè)整個生產(chǎn)過程的關(guān)系和利益管控的現(xiàn)狀來看，主要是從上游企業(yè)中獲取原料以后在從企業(yè)內(nèi)部來進行成本控制，進而實現(xiàn)順利銷售看為成本管理的收獲，此種成本控制方法主要是以價值共同創(chuàng)造、利益共同分享作為基本原則，強化了同上游供貨企業(yè)以及下游銷售企業(yè)之間的協(xié)作，進而實現(xiàn)整個生產(chǎn)過程價值鏈成本的管控，在合作過程中就會在無形之中對合作企業(yè)競爭力成本信息有所展現(xiàn)，同時該成本信息可以為企業(yè)的規(guī)劃發(fā)展提供必要幫助，也會創(chuàng)造發(fā)展戰(zhàn)略提供具體依據(jù)，可以方便其進行可持續(xù)發(fā)展[3]。

3.4 評價提升天聯(lián)匯通公司管理決策有用性

傳統(tǒng)的成本控制缺少高級以及系統(tǒng)的動機，簡單的以控制成本而降低成本支出作為主要目的，如此就可以促使經(jīng)營者在實際經(jīng)營過程中而迷失方向，不能指定正確和科學(xué)發(fā)展目標，有時也會降低成本而出現(xiàn)出現(xiàn)猶豫不決，影響到了企業(yè)較快發(fā)展。但是價值鏈成本管控則是將價值創(chuàng)造作為目標的成本控制措施，其可以盡量照顧到全體價值鏈成員的利益，尤其是使用群體的利益，可以依據(jù)各方價值享受程度，對成本分配進行科學(xué)決策，可以通過各方利益協(xié)調(diào)實現(xiàn)經(jīng)濟價值的最大化。

3.5 對提高天聯(lián)匯通公司績效管理水平的評價

價值鏈成本控制理念體現(xiàn)的是一種科學(xué)管理思維，各項管理內(nèi)容之間往往具有緊密的聯(lián)系，部分工作的完成程度影響著總體管理水平。利用完備的制度做好價值鏈成本管理，還可增加團隊凝聚力，提高公司的管理水平。

4 經(jīng)驗總結(jié)

4.1 應(yīng)用價值鏈成本管理的基本條件

4.1.1 信息技術(shù)支持

信息技術(shù)措施指的是價值鏈成本管理模式支撐平臺，缺乏電算化會計信息系統(tǒng)的核心企業(yè)不能合理有效實現(xiàn)價值鏈成本管理，以價值鏈成本管理，可以通過ERP 系統(tǒng)進行合理有效收集、加工信息，并且利用價值鏈企業(yè)的多種信息，特別是成本信息，確保價值鏈進行協(xié)調(diào)控制，幫助構(gòu)建動態(tài)和優(yōu)化。

4.1.2 確定價值鏈成本管理的責(zé)任主體

價值鏈成本控制必須責(zé)任到人，確定責(zé)任主體，與之相關(guān)的責(zé)任人員必須進行認真記錄，對于每一個環(huán)節(jié)投入產(chǎn)出比做好精細計算，對于其中發(fā)現(xiàn)問題及時進行糾正，確保投入收益的最大化。

4.2 價值鏈成本管理成功應(yīng)用的關(guān)鍵因素

4.2.1 優(yōu)化流程銜接價值鏈各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)活動

企業(yè)的基本價值活動過程中會關(guān)系到相關(guān)部門、項目部以及單位的鏈接。因為組織機構(gòu)有著層級以及部門壁壘等諸多的問題，就會存在著分工協(xié)作不夠順暢、配合缺失以及數(shù)據(jù)共享延時等諸多問題，那么就要求以領(lǐng)導(dǎo)層管理的形式召開會議進行協(xié)調(diào)。

4.2.2 優(yōu)化關(guān)鍵環(huán)節(jié)

價值鏈優(yōu)化也必須遵循“成本-效益”的原則。必須要求對每一個細節(jié)做好的分析以及優(yōu)化，這個過程會消耗較多的成本，也會錯過一些機會。企業(yè)必須把成本管理的重點放在的價值鏈混整體成本以及競爭優(yōu)勢中起著關(guān)鍵作用的流程以及作業(yè)，并且在整個價值鏈運作過程中瓶頸約束作用的作業(yè)以及資源，成本壓縮空間比較大或者是改善機會比較多的作業(yè)。

4.3 思考改進價值鏈成本管理應(yīng)用效果

核心企業(yè)成本管理應(yīng)該要給價值鏈構(gòu)建以及優(yōu)化服務(wù)，并且關(guān)注企業(yè)同價值聯(lián)盟企業(yè)的鏈接關(guān)系，不僅僅需要對企業(yè)自身利益進行考慮，也必須考慮到價值鏈聯(lián)盟企業(yè)的利益。核心企業(yè)進行成本管理自身要求以及價值鏈聯(lián)盟企業(yè)做好合作和溝通，實現(xiàn)建立信息共享、風(fēng)險共擔(dān)的合作制度。

4.4 價值鏈成本管理在天聯(lián)匯通公司應(yīng)用中的優(yōu)缺點

4.4.1 價值鏈成本管理的優(yōu)勢

可以擴展成本管控的范圍，在傳統(tǒng)的成本管控一般只局限在企業(yè)自身，一般集中在供銷的部分，但是對原料供應(yīng)商和使用方的利益有所忽視，而從實際生產(chǎn)過程中進行分析，一般只關(guān)注生產(chǎn)過程中成本控制，但是卻忽視了生產(chǎn)前的預(yù)測以及規(guī)劃，但是價值鏈成本控制則可以將目前局限突破，可以把成本核算拓展到整個價值鏈內(nèi)外的全過經(jīng)濟活動，可以把的供貨商和使用群體的利益納入到考慮范圍，同時業(yè)比較傾向為干預(yù)測成本控制。

4.4.2 價值鏈成本管理的劣勢

價值鏈成本管理過程中還存在諸多管理以及技術(shù)問題，尤其是中小企業(yè)的，但是這些企業(yè)沒有達到整體集成化制造的目的，不能全面實現(xiàn)科學(xué)的ERP 管理，企業(yè)信息化則不能依照橫向一體化的形式進行建立，因此構(gòu)成諸多信息孤島。

4.5 對完善與推廣價值鏈成本管理的建議

企成本管控要求以整個價值鏈和生產(chǎn)相關(guān)的環(huán)節(jié)為立足點，并且注重和價值鏈中各個企業(yè)和消費者來進行協(xié)調(diào)，以降低整個價值鏈系統(tǒng)成本的原則，進而進行全面以及科學(xué)管理。

企業(yè)成本管控應(yīng)該堅持使用者作為中心的原則，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營價值的最后是憑借使用者實現(xiàn)，因此成本管控也必須將使用者作為核心進行展開，必須正確到最大程度滿足使用者的利益，通過其需求特征以及消費心理作為依據(jù)來對成本管控方案進行確定。

價值鏈成本管理應(yīng)結(jié)合其他成本管理手段，例如與作業(yè)成本、全面成本管理、標準成本管理、目標成本.