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中國水利水電第四工程局有限公司 青海西寧 810000

1 EPC工程總承包模式的優(yōu)勢(shì)

EPC工程總承包是項(xiàng)目業(yè)主為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而采取的一種承發(fā)包方式。即從事工程項(xiàng)目建設(shè)的單位受業(yè)主委托，按照合同約定從決策、設(shè)計(jì)、施工到試運(yùn)行的建設(shè)項(xiàng)目發(fā)展周期實(shí)行全過程或若干階段的承包，工程總承包項(xiàng)目是當(dāng)前國內(nèi)外工程建設(shè)中廣泛使用的方式。其主要優(yōu)勢(shì)有：（1）有利于簡化施工方、業(yè)主等各主體之間的復(fù)雜關(guān)系，同時(shí)還在一定程度上減少對(duì)資源的占用和管理的成本，有利于資源的優(yōu)化配置；（2）能夠重構(gòu)工程總承包、施工承包、分包三大梯度的塔式結(jié)構(gòu)形態(tài)，實(shí)現(xiàn)單一向規(guī)模經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，有利于組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的形成；（3）能夠在很大程度上打破行業(yè)壟斷，進(jìn)一步控制造價(jià)，最終推動(dòng)施工管理的現(xiàn)代化進(jìn)程。

2 工程項(xiàng)目總承包管理工作現(xiàn)存的問題

工程項(xiàng)目總承包管理意識(shí)雖然在工程管理中得到了一定的發(fā)展，但在工程施工質(zhì)量、安全控制、成本空子等方面依然存在一些不足，主要體現(xiàn)：

2.1 工程項(xiàng)目施工質(zhì)量、進(jìn)度控制存在問題

總承包工程項(xiàng)目管理模式，在施工質(zhì)量以及施工進(jìn)度的管理與控制上較為薄弱。重視對(duì)分項(xiàng)施工環(huán)節(jié)的控制，缺乏工程整體控制觀念，導(dǎo)致工程施工全局意識(shí)較差，無法對(duì)施工進(jìn)度進(jìn)行嚴(yán)格的把控，無法實(shí)現(xiàn)施工進(jìn)度與施工設(shè)計(jì)的同步，進(jìn)而影響施工質(zhì)量[1]。

2.2 實(shí)踐中動(dòng)態(tài)化管理理念意識(shí)的缺乏

在工程項(xiàng)目總承包管理實(shí)際中，需要對(duì)施工質(zhì)量、進(jìn)度、安全以及成本方面進(jìn)行有效控制與管理。將管理與監(jiān)控貫穿于工程項(xiàng)目施工的全過程，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)工程項(xiàng)目中存在的問題，并及時(shí)采取有效措施進(jìn)行修整，以確保項(xiàng)目施工整體質(zhì)量。對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)時(shí)化的動(dòng)態(tài)管理。然而在實(shí)際中，采取的工程項(xiàng)目管理方式與方法，缺乏動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)性，需要在實(shí)踐中不斷改進(jìn)和優(yōu)化。

3 EPC工程總承包項(xiàng)目的管理提升策略

3.1 管理人員組織結(jié)構(gòu)

EPC工程總承包方需要根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際特點(diǎn)組織工程項(xiàng)目的管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行全面管理的工作。一般采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目經(jīng)理作為第一責(zé)任人，組織結(jié)構(gòu)下設(shè)設(shè)計(jì)部門、施工部門，采購部門、安全質(zhì)量部門等。同時(shí)接受總公司相關(guān)職能部門的領(lǐng)導(dǎo)和管理。該管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目的建設(shè)過程中各個(gè)目標(biāo)的控制與管理，可以對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全以及成本還有效益進(jìn)行全面的協(xié)調(diào)管理控制。

3.2 設(shè)計(jì)管理

（1）進(jìn)度控制?？傇O(shè)計(jì)師必須要在設(shè)計(jì)的時(shí)候就對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目的總的進(jìn)度目標(biāo)有清晰的認(rèn)識(shí)。設(shè)計(jì)圖紙和相關(guān)技術(shù)文件是采購和施工的主要依據(jù)，所以在確保設(shè)計(jì)質(zhì)量的前提下務(wù)必保證新設(shè)計(jì)文件按照項(xiàng)目的進(jìn)度保證出圖進(jìn)度，EPC管理團(tuán)隊(duì)對(duì)編制好的設(shè)計(jì)進(jìn)度進(jìn)行把控，確保整個(gè)設(shè)計(jì)圖紙以及相關(guān)的文件都可以按照設(shè)計(jì)進(jìn)度進(jìn)行。而且設(shè)計(jì)不僅僅是在工程的一開始，而是貫穿于整個(gè)過程當(dāng)中。因?yàn)樵O(shè)計(jì)是十分關(guān)鍵的，必須要對(duì)設(shè)計(jì)的進(jìn)度有所控制，使采購以及施工和設(shè)計(jì)能夠相互交叉，共同作業(yè)。（2）質(zhì)量控制。在項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段，工程需要由項(xiàng)目設(shè)計(jì)經(jīng)理來組織各個(gè)專業(yè)的設(shè)計(jì)人員，根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)施情況，必要時(shí)需要對(duì)設(shè)計(jì)文件進(jìn)行優(yōu)化，達(dá)到滿足施工和成本要求的最佳狀態(tài)。根據(jù)工程的實(shí)際施工情況，確定設(shè)計(jì)方案和設(shè)計(jì)文件始終保持在一個(gè)可控的狀態(tài)，避免設(shè)計(jì)文件和施工相沖突，影響整個(gè)項(xiàng)目的成本和進(jìn)度控制，導(dǎo)致出現(xiàn)嚴(yán)重的后果。再次，設(shè)計(jì)管理當(dāng)中的成本控制。EPC工程較多采用的是限額設(shè)計(jì)，業(yè)主確定了投資額，需要EPC總承包方在投資額范圍內(nèi)進(jìn)行設(shè)計(jì)，而項(xiàng)目建設(shè)又必須滿足業(yè)主的使用需求。這就要求我們?cè)O(shè)計(jì)方必須具有成本意識(shí)，在滿足項(xiàng)目使用功能的前提下，圍繞業(yè)主要求的投資額進(jìn)行設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)造價(jià)超出業(yè)主投資額時(shí)，我們必須對(duì)設(shè)計(jì)方案或者圖紙進(jìn)行優(yōu)化，達(dá)到了經(jīng)濟(jì)效益最大化，有利于業(yè)主對(duì)投資的控制，也體現(xiàn)出了EPC（特別是作為設(shè)計(jì)方牽頭）的優(yōu)越性所在[2]。

3.3 采購管理

（1）成本控制。實(shí)施EPC工程總承包模式的項(xiàng)目，采購部分的造價(jià)按照采購計(jì)劃，以及預(yù)算金額和圖紙等相關(guān)資料進(jìn)行編制，對(duì)其中的采購內(nèi)容進(jìn)行合理的分析、劃分，也必須明確業(yè)主和EPC方各自的采購范圍。采購負(fù)責(zé)人需要按照采購預(yù)算情況來編制采購資金使用計(jì)劃表，根據(jù)采購的時(shí)間、采購的內(nèi)容結(jié)合資金計(jì)嚴(yán)控采購成本。（2）質(zhì)量控制。在進(jìn)行質(zhì)量控制的環(huán)節(jié)中，最為重要的就是要對(duì)材料設(shè)備的質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)和控制。EPC項(xiàng)目質(zhì)量部門要建立嚴(yán)格的材料設(shè)備的驗(yàn)收制度，對(duì)所有圖紙和設(shè)計(jì)文件中采用到的進(jìn)場(chǎng)設(shè)備及材料進(jìn)行抽查和檢驗(yàn)，對(duì)不合格的材料和設(shè)備進(jìn)行退場(chǎng)或者不予采用，同時(shí)將檢驗(yàn)過程以及檢驗(yàn)結(jié)果詳細(xì)的記錄在案備查。也需要對(duì)設(shè)備的調(diào)試情況以及產(chǎn)品的合格證明，安全檢驗(yàn)證書等各方面技術(shù)檢測(cè)資料，歸檔備案。保證所有的施工材料以及設(shè)備質(zhì)量，能夠滿足施工以及設(shè)計(jì)的規(guī)范和要求，進(jìn)而才能為保證工程實(shí)體的合格打下基礎(chǔ)。（3）對(duì)材料采購整體進(jìn)行進(jìn)度控制。進(jìn)度控制主要根據(jù)材料需用計(jì)劃，也需要考慮到材料的運(yùn)輸方式，同時(shí)與供應(yīng)商的合同中對(duì)材料的進(jìn)場(chǎng)時(shí)間要有一定的要求，防止材料或者設(shè)備因?yàn)檫\(yùn)輸時(shí)間無法符合規(guī)定，而導(dǎo)致整個(gè)施工的計(jì)劃受到影響。

3.4 施工管理

施工管理在EPC項(xiàng)目中是很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，關(guān)系到交付產(chǎn)品是否滿足業(yè)主的要求，一直以來都是重點(diǎn)關(guān)注的環(huán)節(jié)。首先要對(duì)施工的內(nèi)容進(jìn)行全面策劃和組織，確保管理要能夠協(xié)調(diào)統(tǒng)一，要確定整個(gè)工程項(xiàng)目都可以更加順利的進(jìn)行。其次在施工成本的控制方面要根據(jù)項(xiàng)目的成本管理制度嚴(yán)格執(zhí)行，對(duì)業(yè)主方所需要的變更，由設(shè)計(jì)師對(duì)其進(jìn)行技術(shù)方面的核算，滿足技術(shù)要求后由項(xiàng)目造價(jià)控制工程師對(duì)有可能產(chǎn)生的變更進(jìn)行費(fèi)用估算，根據(jù)估算費(fèi)用上報(bào)業(yè)主，由業(yè)主確認(rèn)簽字之后執(zhí)行。對(duì)于一些因?yàn)樽陨碓蚨鴮?dǎo)致的變更，或者是因?yàn)榉职鼏卧斐傻淖兏邢嚓P(guān)的負(fù)責(zé)人來進(jìn)行費(fèi)用核算，在審核通過之后且滿足總體造價(jià)控制要求才可以進(jìn)行變更[3]。

4 結(jié)論

要想實(shí)現(xiàn)對(duì)工程項(xiàng)目總承包的高效管理與控制，應(yīng)該始終堅(jiān)持立足全局的原則，對(duì)施工質(zhì)量、施工安全、施工進(jìn)度、施工成本實(shí)施動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)的管理與監(jiān)控，不斷完善施工手法，規(guī)范施工流程，對(duì)管理者以及施工人員進(jìn)行培訓(xùn)，構(gòu)建完善的施工質(zhì)量管理體系。以確保總承包工程模式的不斷優(yōu)化與創(chuàng)新，推動(dòng)工程總承包模式在工程中的廣泛應(yīng)用，不斷推動(dòng)我國工程體系朝著現(xiàn)代化方向發(fā)展。