張冠一

摘要：績效管理的有效實施，能夠整合并激活人力資源管理的各項職能活動，形成強大的內(nèi)驅(qū)動力和拉動力，通過不斷的改善員工個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效的提升。金壇公司通過探索和創(chuàng)新指標(biāo)管理體系，建立起基于平衡積分卡設(shè)計，輔以KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）、KER（關(guān)鍵事件記錄）、360度評價等多種方法的量化績效考核體系，并在實踐中不斷改進和完善，取得到了較好效果。

一、前言

江蘇大唐國際金壇燃機熱電聯(lián)產(chǎn)工程規(guī)劃建設(shè)4×400MW級燃?xì)鉄犭娐?lián)產(chǎn)機組，擬分兩期建設(shè)。一期工程建設(shè)2×458.8MW 分軸燃?xì)鉄犭娐?lián)產(chǎn)機組，工程于2017年4月28日開工建設(shè)，于2019年5月雙機投產(chǎn)運行。

績效管理的有效實施，能夠整合并激活人力資源管理的各項職能活動，形成強大的內(nèi)驅(qū)動力和拉動力，通過不斷的改善員工個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效的提升。金壇公司根據(jù)大唐集團、江蘇公司的績效考核管理思路，通過探索和創(chuàng)新指標(biāo)管理體系，建立起基于平衡積分卡設(shè)計，輔以KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）、KER（關(guān)鍵事件記錄）、360度評價等多種方法的量化績效考核體系，并在實踐中不斷改進和完善，取得到了較好效果。

二、績效管理存在的主要問題

金壇公司對以往情況進行分析，績效管理存在的幾個主要問題有：

（一）公司戰(zhàn)略分解難，部門指標(biāo)和公司指標(biāo)脫節(jié)，員工不關(guān)心公司指標(biāo)。公司指標(biāo)一旦分解到部門，都抱怨說不可能完成。

（二）是考核指標(biāo)量化難，考核指標(biāo)難選，考核標(biāo)準(zhǔn)難定，甚至出現(xiàn)虛報、瞞報、造假等現(xiàn)象。

（三）員工正向激勵難，員工間績效獎金拉開幅度不大，不痛不癢，起不到正向激勵作用。

三、建立量化績效管理體系

金壇公司對電力市場內(nèi)外部環(huán)境進行分析，經(jīng)過積極探索和深入研究，以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以量化、細(xì)化為公司責(zé)任和效益的切入點，建立了以目標(biāo)責(zé)任體系、考核評價體系為主體、以過程控制為抓手，以考核結(jié)果的有效應(yīng)用為閉環(huán)，圍繞責(zé)任落實、制度落實進行設(shè)計的績效管理體系，實現(xiàn)了績效管理的精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化和人文化。

1.以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，對公司指標(biāo)進行有效分解。

對戰(zhàn)略目標(biāo)進行有效分解，不只是數(shù)據(jù)上的分解，還要講措施、講方法，明確工作任務(wù)，監(jiān)督任務(wù)剛性執(zhí)行，自上而下層層分解，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。這也是工作分析和績效考核工作的基礎(chǔ)，是公司戰(zhàn)略目標(biāo)完成的重要支撐。

通過公司戰(zhàn)略指標(biāo)的有效分解，可以通過具體的指標(biāo)或措施，對公司指標(biāo)進行有效支撐，講清工作方向和方法，明確責(zé)任，使部門、員工的工作職責(zé)、工作重點進一步明晰。

2.圍繞“三性一化”，對部門、崗位考核指標(biāo)量化。

通過公司戰(zhàn)略目標(biāo)提煉關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），確定部門、員工的考量要素。根據(jù) “關(guān)鍵性、導(dǎo)向性、可控性、可量化”設(shè)計基本原則，體現(xiàn)其要把影響本企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵指標(biāo)和“短板”指標(biāo)擺在突出位置，合理設(shè)置分值和權(quán)重，指標(biāo)要力求少而精，具有可操作性。

關(guān)鍵績效指標(biāo)主要來源于企業(yè)（部門、專業(yè)）指標(biāo)的分解、部門（崗位）職責(zé)、重要工作和重點攻關(guān)項目等。

指標(biāo)設(shè)計原則：一是體現(xiàn)關(guān)鍵性，在保證全面的前提下，突出“少和精”，去掉次要指標(biāo)。二是確保導(dǎo)向性，引導(dǎo)本部門、本崗位工作重點，有正向激勵作用。三是把握可控性，即選取那些通過員工努力可以有所改進的指標(biāo)，促進工作業(yè)績的提升。四是實現(xiàn)可量化，有明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，完成情況可量化。

針對管理部門指標(biāo)難以量化，目前主要做法是：把不易量化的工作用支撐完成結(jié)果的過程來量化，從時間、成本、質(zhì)量、數(shù)量、風(fēng)險等方面進行考評，使管理過程具體化。

體現(xiàn)部門間責(zé)任對沖。金壇公司將體現(xiàn)部門之間的控制關(guān)系以及企業(yè)與各部門的共同體關(guān)系的指標(biāo)設(shè)置為關(guān)聯(lián)績效指標(biāo)，在總得分中占有一定比例的權(quán)重。由于關(guān)聯(lián)部門原因致使指標(biāo)未完成的，考核責(zé)任部門單項分值的20%，考核關(guān)聯(lián)部門單項指標(biāo)分值的80%，對部門實施分責(zé)考核，起到相互制衡作用。

針對有些關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)不好量化的問題，通過公司級的“率”分解到部門級和崗位級的“次”來實現(xiàn)責(zé)任制的落實。例如培訓(xùn)計劃完成率，對于公司級而言，基數(shù)較大，用培訓(xùn)計劃完成率來確定實際完成值，而對于部門級和崗位級，則利用培訓(xùn)計劃完成次數(shù)來實現(xiàn)精準(zhǔn)考核。

通過績效管理指標(biāo)的設(shè)計，使得公司的戰(zhàn)略目標(biāo)形成具體的績效計劃，每一個員工都是組織系統(tǒng)中職責(zé)清晰、方向明確、目標(biāo)量化的有機組成部分，并在“創(chuàng)先爭優(yōu)”中實現(xiàn)“出精品、出人才、出效益”。

（3）科學(xué)制定關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值

部門級目標(biāo)值確定原則：突出對標(biāo)、過程管控。是以現(xiàn)有各項指標(biāo)為起點，以為基準(zhǔn)線，以超過同行業(yè)平均值的年度目標(biāo)確認(rèn)值為確保值，以創(chuàng)造行業(yè)新記錄為創(chuàng)新線，開展對標(biāo)、對表、對照;對于不同的指標(biāo)按照不同的對標(biāo)方式進行確定，有對標(biāo)集團最優(yōu)、對標(biāo)區(qū)域最優(yōu)、對標(biāo)公司最優(yōu)、對標(biāo)歷史最優(yōu)等。結(jié)合實際情況，通過合理對標(biāo)，明確目標(biāo)、問題和差距。

崗位級兩線值確定原則：突出可控，業(yè)績提升。確保值以“跳起能觸到”、力爭值以“助跑能夠到”為原則，體現(xiàn)崗位可控，通過員工的不斷努力可以實現(xiàn)，達(dá)到業(yè)績提升的目的。

在廣大員工的共同努力下，考評體系基本達(dá)到“指標(biāo)認(rèn)可、崗位可控、業(yè)績提升、突出導(dǎo)向、責(zé)任落實”的目的，多項指標(biāo)顯著提升。

四、應(yīng)用效果

經(jīng)過摸索和實踐，金壇公司績效管理工作取得了階段性成果。通過量化績效管理體系，對公司、部門和崗位找準(zhǔn)自身定位，揭示自身優(yōu)勢和短板，明確努力方向，實施對標(biāo)管理，發(fā)揮了重要作用，切實起到了激勵作用，達(dá)到提升公司整體生存發(fā)展能力和行業(yè)競爭力的目的。

參考文獻：

[1]績效管理在員工激勵方面的創(chuàng)新應(yīng)用[J]. 馮春雨.? 中國電力企業(yè)管理. 2014（120-121）