趙春雨

庫(kù)存積壓、關(guān)店風(fēng)口、電商沖擊……服裝行業(yè)里正在上演一場(chǎng)接一場(chǎng)的轉(zhuǎn)型突圍戰(zhàn)。

今年的服裝行業(yè)仍身處凜冬。

近年來(lái)，我國(guó)服裝產(chǎn)業(yè)整體呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)，上萬(wàn)冢服裝店宣布關(guān)店、裁員、破產(chǎn)。而這些品牌，都曾風(fēng)光無(wú)限：艾格、百麗、利郎、七匹狼……

當(dāng)下的國(guó)產(chǎn)服裝業(yè)，像極了正在遭遇中年危機(jī)的大叔們。高庫(kù)存、電商沖擊、怏時(shí)尚之間的競(jìng)爭(zhēng)……昔日榮光不再，后起之秀兇猛，只剩下無(wú)盡的壓力和焦慮。

作為國(guó)內(nèi)首家A+H股上市的服裝公司，有著“中國(guó)版zara”稱號(hào)的拉夏貝爾，也難逃窘?jīng)r：關(guān)店、搬家、更名、“賣吊牌”……顯然，拉夏貝爾也到了生死攸關(guān)的時(shí)刻。高光時(shí)刻

昔日國(guó)產(chǎn)服裝巨頭，拉夏貝爾也有過自己的高光時(shí)刻。

拉夏貝爾在2017年登陸A股市場(chǎng)后，市值一度飆升至120億元，同年?duì)I收近104億元，成為國(guó)內(nèi)營(yíng)收最高的女裝上市企業(yè)。而創(chuàng)始人邢加興在創(chuàng)立之初，就計(jì)劃帶領(lǐng)拉夏貝爾主打“zara模式”，加上其衣服款式新穎，一時(shí)之間吸引了很多消費(fèi)者。

同時(shí)，拉夏貝爾在全國(guó)30多個(gè)省份共設(shè)有近萬(wàn)個(gè)直營(yíng)零售網(wǎng)點(diǎn)，覆蓋了約2OOO個(gè)商場(chǎng)及購(gòu)物中心。其營(yíng)銷策略是迎合大多數(shù)消費(fèi)者追隨名牌和時(shí)尚達(dá)人著裝的消費(fèi)趨勢(shì)，抓住幾個(gè)爆款和幾種顏色行銷全國(guó)，快速推動(dòng)時(shí)尚服裝的大范圍銷售。

后來(lái)，拉夏貝爾大膽嘗試020，打通線上、線下，為客戶提供一個(gè)全渠道便捷購(gòu)物的客戶體驗(yàn)。

2015年，拉夏貝爾實(shí)現(xiàn)掃描產(chǎn)品二維碼，消費(fèi)者可以找到該產(chǎn)品全部在線資料，包括倉(cāng)庫(kù)是否有貨，或者其他附近的門店里有沒有這個(gè)產(chǎn)品、尺碼、顏色;線上會(huì)員的積分、購(gòu)物券可在線下使用，線下領(lǐng)張優(yōu)惠券，在線上輸入后也可以使用;線下購(gòu)買時(shí)可使用電子支付方式。這些舉措，都是打通線上線下流量、打通會(huì)員、打通支付的方式，線下門店和線上平臺(tái)之間徹底無(wú)界，消費(fèi)者在拉夏貝爾可以實(shí)現(xiàn)無(wú)縫購(gòu)物。

而當(dāng)時(shí)的綾致亦是如此，作為海外最早進(jìn)軍中國(guó)的服裝品牌，旗下的0NLY、JACK&JONES已暢銷全國(guó)。面臨線下銷售瓶頸時(shí)，和騰訊聯(lián)手玩了一把020。消費(fèi)者可直接通過微信掃服裝吊牌的二維碼，獲取想要的信息。此舉不僅也打通了用戶和線下店鋪的通路，庫(kù)存數(shù)據(jù)等也被徹底激活。

從引流到駐流再到轉(zhuǎn)化，二維碼是連接買賣的方式，數(shù)據(jù)則是貫穿買賣的主線，只要消費(fèi)者的微信鏈接和數(shù)據(jù)在，品牌還可以玩?zhèn)€勝化導(dǎo)購(gòu)、促銷、預(yù)約試衣……總之，把消費(fèi)者黏在品牌的平臺(tái)上，不怕沒有銷量。

此外，配送時(shí)長(zhǎng)也尤為重要。拉夏貝爾為了支持線上的貨品配送，把全國(guó)25個(gè)省份的311個(gè)門店作為020發(fā)貨主戰(zhàn)場(chǎng)，離消費(fèi)者收貨地址最近的門店可以直接發(fā)貨。同時(shí)，拉夏貝爾還提出績(jī)效考核機(jī)制。

當(dāng)線下門店接受一個(gè)200元的線上訂單并發(fā)貨，線上和線下各計(jì)200元的全額績(jī)效。一旦某個(gè)門店缺貨，從其他門店調(diào)貨，兩個(gè)門店各計(jì)100元的績(jī)效。有效的績(jī)效考核機(jī)制也保證了020戰(zhàn)略的順利推進(jìn)。

隨著O2O戰(zhàn)略的順利推進(jìn)，不同于同行紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上、大批關(guān)閉線下門店，拉夏貝爾的線下門店全部自營(yíng)，不需要平衡加盟、代理等渠道的利益，從而不斷搶占線下份額，優(yōu)化門店服務(wù)。

可見，那時(shí)的拉夏貝爾一直在服裝行業(yè)的頂端，不過誰(shuí)也沒想到，拉夏貝爾最引以為傲的O2O模式、龐大的線下實(shí)體店的銷售網(wǎng)絡(luò)，會(huì)成為危機(jī)的導(dǎo)火索。

兩宗“罪”

市場(chǎng)格局變化無(wú)常，只靠線下方式存活的傳統(tǒng)服裝企業(yè)也愈發(fā)吃力。伴隨著Zara、H&M和優(yōu)衣庫(kù)等快時(shí)尚洋品牌氣勢(shì)如虹，國(guó)產(chǎn)品牌也百花齊放，潮牌林立。

不過令人遺憾的是，拉夏貝爾錯(cuò)過時(shí)代紅利，被“后浪”遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋下，而戰(zhàn)略方向的選擇失誤，也讓拉夏貝爾在泥潭中越陷越深。

第一宗“罪”：瘋狂擴(kuò)張，被庫(kù)存拖累

面對(duì)清庫(kù)存的壓力，拉夏貝爾不得不常年打折，因此也損害了品牌形象?！渡探纭酚浾卟稍L的多位90后、00后的消費(fèi)者紛紛表示，拉夏貝爾的折扣力度比以前增大很多倍，衣服款式也很老舊。

數(shù)據(jù)顯示，拉夏貝爾在巔峰時(shí)期曾在國(guó)內(nèi)擁有9540家門店，這些門店也為她帶來(lái)了讓同行們眼紅的收益，光是二線城市的門店為拉夏貝爾帶來(lái)的收益，在總收入中的占比就高達(dá)42.82%。

好景不長(zhǎng)，瘋狂擴(kuò)張埋下的苦果從2018年開始出現(xiàn)，伴隨著市場(chǎng)動(dòng)蕩、經(jīng)濟(jì)下行，再加上消費(fèi)者擇優(yōu)選擇，如此龐大的門店數(shù)讓拉夏貝爾在人工及租金方面的運(yùn)營(yíng)成本飆升。拉夏貝爾不得不打折銷售，彌補(bǔ)空缺。

除了庫(kù)存積壓和瘋狂擴(kuò)張導(dǎo)致其出現(xiàn)虧損，還有一部分原因是競(jìng)爭(zhēng)者更多了。拉夏貝爾經(jīng)營(yíng)的主要方向都是在三、四線城市，但是近幾年由于電商發(fā)展的十分迅速，很大一部分的顧客都被電商所吸引，導(dǎo)致零售門店出現(xiàn)營(yíng)業(yè)額不斷下滑的情況。

2019年，拉夏貝爾門店數(shù)量近乎腰斬，關(guān)閉了4391個(gè)門店，減幅達(dá)47.37%。其凈利潤(rùn)持續(xù)下滑，去年巨虧21.66億元后，今年上半年再虧7.08億元。

服裝行業(yè)最難承受的壓力就是庫(kù)存壓力。而早期拉夏貝爾的加速擴(kuò)張，導(dǎo)致公司庫(kù)存壓力加重，資金鏈出現(xiàn)問題。隨后，在將重心放到清理實(shí)體店過重庫(kù)存時(shí)，錯(cuò)過了第一時(shí)間電商轉(zhuǎn)型，積弊愈發(fā)嚴(yán)重。

第二宗“罪”：多品牌戰(zhàn)略失靈

業(yè)績(jī)波動(dòng)的背后，和拉夏貝爾一直堅(jiān)持的“多品牌、直營(yíng)為主”的業(yè)務(wù)模式脫不了干系。目前，拉夏貝爾旗下共有5個(gè)女裝品牌、3個(gè)男裝品牌以及童裝等品牌。

實(shí)施“多品牌”策略，實(shí)現(xiàn)對(duì)消費(fèi)者著裝需求全覆蓋。聽起來(lái)很完美，但現(xiàn)實(shí)很殘忍。多品牌并非不可以，但必須基于主品牌非常成功的基礎(chǔ)上，主品牌帶動(dòng)副品牌共同發(fā)展，才會(huì)有更多的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

拉夏貝爾在發(fā)展男裝、童裝業(yè)務(wù)時(shí)，起步較晚，再加上缺乏品牌影響力，毛利率一直偏低。此時(shí)一旦主業(yè)不穩(wěn)，男裝品牌持續(xù)虧損，破產(chǎn)也是無(wú)可奈何。

再舉個(gè)例子，以男裝崛起的雅戈?duì)枺欢纫泊罅Πl(fā)展“多品牌”，希望涉足每個(gè)服裝行業(yè)的分支，遍地開花，但最終折戟，不得不回歸男裝主業(yè)。

除了多品牌運(yùn)營(yíng)，拉夏貝爾也在不斷收購(gòu)新的品牌。

2018年，拉夏貝爾擬出資2080萬(wàn)歐元收購(gòu)Naf Naf SAS的40%股權(quán)，Naf Naf SAS主要從事Naf Naf女裝品牌的產(chǎn)品及配飾銷售業(yè)務(wù)，該品牌在法國(guó)頗受年輕消費(fèi)者的歡迎，有著將近500家門店。

不過在收購(gòu)時(shí)，Naf Naf SAS處于虧損狀態(tài)。資料顯示，2016財(cái)年，Naf NafSAS實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入2.09億歐元，稅后凈利潤(rùn)為-770萬(wàn)歐元。但在收購(gòu)后，Naf NafSAS并未扭虧為盈。2019年，Naf Naf SAS大額虧損，導(dǎo)致公司2019年度合并報(bào)表歸屬于母公司股東的凈虧損增加4.43億元。

今年5月，拉夏貝爾公告稱，境外全資子公司法國(guó)Naf Naf SAS因無(wú)力清償供應(yīng)商及當(dāng)?shù)卣房?411萬(wàn)歐元，當(dāng)?shù)胤ㄔ河诜▏?guó)時(shí)間2020年5月15日裁定其啟動(dòng)司法重整;由于Naf Naf SAS啟動(dòng)司法重整，且當(dāng)?shù)胤ㄔ阂阎付ㄋ痉ü芾砣藚f(xié)助Naf Naf SAS全部或部分經(jīng)營(yíng)行為，公司喪失對(duì)Naf Naf SAS控制權(quán)，其將不再納入公司合并報(bào)表范圍。

這樣來(lái)看，拉夏貝爾的海外收購(gòu)也以失敗告終。

對(duì)此有專家人士認(rèn)為，拉夏貝爾外延式發(fā)展掩蓋了上市之前就一直存在的門店坪效過低，多品牌全直營(yíng)在外延式高速發(fā)展尚可理解，一旦出現(xiàn)問題，發(fā)展失速帶來(lái)的弊端就會(huì)呈現(xiàn)出來(lái)。

拉夏貝爾能自救成功嗎？

說到自救，拉夏貝爾沒停過，賣股份、減少線下實(shí)體店、開通線上購(gòu)買渠道……可這些舉措并未使局面明顯好轉(zhuǎn)。而今年在疫情的影響下，拉夏貝爾的處境更艱難了。

虧損21.66億元

2019年，拉夏貝爾門店數(shù)量近乎腰斬，關(guān)閉了4391個(gè)門店，減幅達(dá)47.37%。其凈利潤(rùn)持續(xù)下滑，去年巨虧21.66億元后，今年上半年再虧7.08億元。

在10月29日港股盤后，拉夏貝爾公布了截止9月30日為止三個(gè)季度的業(yè)績(jī)報(bào)告。從財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)來(lái)看，拉夏貝爾交出的這份成績(jī)單并沒有令資本市場(chǎng)滿意。

數(shù)據(jù)顯示，截至9月30日，拉夏貝爾的凈資產(chǎn)由上年度末的12.4億元縮水62.98%至4.59億元，總營(yíng)收為17.41億元，同比下降了69.75%，并且公司的凈虧損也高達(dá)7.83億元。

其中，業(yè)績(jī)下滑的原因有兩個(gè)客觀因素：一方面，今年疫情肆虐的大環(huán)境不利于女裝市場(chǎng)的發(fā)展;另一方面，國(guó)內(nèi)的服裝行業(yè)規(guī)模龐大，但高度分散。2019年，我國(guó)服裝市場(chǎng)零售規(guī)模達(dá)到2.19萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)5.29%，與之相對(duì)的是行業(yè)前十大品牌市占率僅為6.01%。

在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下，拉夏貝爾面臨的極其沉重的壓力。同時(shí)，和拉夏貝爾處于同一身位的老牌服裝品牌，比如森馬、美特斯邦威、海瀾之家等，也受到了市場(chǎng)的重?fù)簟?/p>

自2016年始，H&M、優(yōu)衣庫(kù)、Zam等快時(shí)尚在國(guó)內(nèi)發(fā)展勢(shì)頭迅猛。作為人口多、需求旺、追新潮的中國(guó)服裝市場(chǎng)，這些快時(shí)尚品牌比本土的拉夏貝爾更有優(yōu)勢(shì)，不管是在價(jià)格、庫(kù)存還是新品更新的速度上，拉夏貝爾都略遜一籌。再加上電商、直播的高速發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)上涌現(xiàn)出一批自帶流量的網(wǎng)紅。比如雪梨、周揚(yáng)青、張大奕，憑借龐大的粉絲規(guī)模，都賣著自己設(shè)計(jì)的服飾。今年“雙11”，雪梨旗下的服裝淘寶店鋪總銷售額高達(dá)3億元，超過了優(yōu)衣庫(kù)的銷售額。可見，網(wǎng)紅的自帶流量不容小覷。

在這些因素的疊加作用下，拉夏貝爾哪怕是曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)的“中國(guó)版Zara”“國(guó)民第一品牌”，也難免會(huì)被市場(chǎng)拋棄。而拉夏貝爾沒有放棄，繼續(xù)自救，更名、換模式，再次引發(fā)爭(zhēng)議。

前不久，拉夏貝爾發(fā)布公告稱，擬將公司名稱由“新疆拉夏貝爾服飾股份有限公司”變更為“依新集團(tuán)股份有限公司”。同時(shí)公告還顯示，拉夏貝爾在原有的經(jīng)營(yíng)范圍基礎(chǔ)上，新增了物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)服務(wù)、數(shù)據(jù)處理、軟件銷售等業(yè)務(wù)。另外，拉夏貝爾將之前的“企劃設(shè)計(jì)-自主采購(gòu)-平臺(tái)運(yùn)營(yíng)-線上銷售”的傳統(tǒng)模式，調(diào)整為“品牌授權(quán)+運(yùn)營(yíng)服務(wù)”的“輕資產(chǎn)”運(yùn)營(yíng)模式。

這一新聞迅速登上熱搜，甚至不少網(wǎng)友表示，拉夏貝爾已在退市邊緣徘徊。

對(duì)此，拉夏貝爾回應(yīng)道，此次變更主要是為了更準(zhǔn)確地反映公司多品牌發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，同時(shí)，結(jié)合新零售變革及開展品牌線上授權(quán)業(yè)務(wù)需求，支持旗下品牌線上授權(quán)業(yè)務(wù)，符合公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求及整體發(fā)展的定位。

在新模式中，拉夏貝爾不需要參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)、自主采購(gòu)、流量運(yùn)營(yíng)、平臺(tái)銷售、物流倉(cāng)儲(chǔ)及售后服務(wù)的每個(gè)環(huán)節(jié)，而是將旗下品牌系列商標(biāo)不斷地授權(quán)給供應(yīng)商、經(jīng)銷商及代理運(yùn)營(yíng)商等，并將線上業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)管理交由專業(yè)的品牌運(yùn)營(yíng)公司代為運(yùn)營(yíng)。這一做法和“南極人模式”極其相似。

有專家分析稱，拉夏貝爾此舉，在一定程度上降低了線上運(yùn)維的成本，同時(shí)，其產(chǎn)品將更廣泛地布局線上渠道。

現(xiàn)在的拉夏貝爾面臨虧損等諸多問題，無(wú)論是通過授權(quán)品牌擴(kuò)大線上銷售渠道，還是新增物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，這些行為都可以看出，拉夏貝爾正在解決眼下最緊要的事：清理庫(kù)存、回籠資金，從而減輕債務(wù)壓力，爭(zhēng)取自救成功。

在這個(gè)復(fù)雜多變、機(jī)會(huì)叢生的時(shí)代，每個(gè)品牌都可能會(huì)被淘汰，唯有積極自救，才能有一絲生還的可能，希望拉夏貝爾也是如此。

編輯：鄭欒