戈軍珍

（珍謀鈞略企業(yè)管理咨詢）

真正的團隊有明確的邊界，為了謀求共同的目的而相互依賴，有穩(wěn)定的成員關(guān)系， 給予團隊成員足夠的時間和機會來學(xué)習(xí)如何相互合作。 就像人不可能從兒童跨越到成年一樣， 團隊也不可能一夜之間成熟。 無論是剛剛成立的創(chuàng)業(yè)公司團隊，還是并購組建的過渡團隊，或者經(jīng)過了幾年的磨合持續(xù)開展運營的團隊，都要經(jīng)過一個成長過程。 團隊成長并不是隨著時間的推移自然達(dá)到預(yù)期的狀態(tài)， 需要遵循著一定的規(guī)律。 我把團隊主動成長過程稱之為“熔煉”，團隊熔煉四部曲：包容、主張、合作、共創(chuàng)

包容：團隊成長第一階段，團隊接納成員，成員融入團隊

成員特點： 人們在這里確定他們是否被視為團隊成員

情緒焦慮、內(nèi)向，被接受的需要和被拒絕的恐懼都很強烈。 渴望被接納又找不到更有效的與周圍的人建立正常交流的辦法。 大腦在忙于尋求安全狀態(tài)， 這一階段的成員在努力做一些團隊所接受的事情，可能并沒有高效的生產(chǎn)力， 他們的關(guān)注點都放在情感需求和擔(dān)憂上。

其實不僅僅職場菜鳥如此，外聘CEO 融入組織也需要經(jīng)歷這個階段。 特別是決策層在考察其是否稱職的階段， 雖然雜活兒不會落到頭上， 但也不可能有機會開始大刀闊斧的改革。

領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任：建立信任、依賴關(guān)系的最佳階段

如果團隊有領(lǐng)導(dǎo)者， 成員會傾向于他們的認(rèn)可和指導(dǎo)。 成員希望自己的行為符合團隊的標(biāo)準(zhǔn)， 遵守領(lǐng)導(dǎo)要求。

組織的“紅線”在哪里，哪里就是組織成員的安全邊界。 所以這個階段領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定的基調(diào)很重要，這會很快成為團隊公認(rèn)的規(guī)范， 領(lǐng)導(dǎo)者影響部屬行為在潛移默化的發(fā)揮作用。 無論承認(rèn)與否，領(lǐng)導(dǎo)者本身的坦誠、努力、關(guān)注、語言習(xí)慣、行動風(fēng)格、衣著，甚至弱點，其他人都會效仿。 應(yīng)了那句俗話“誰帶的兵，都有誰的影子”。

在這一階段充滿不確定性，好的領(lǐng)導(dǎo)者會建立和團隊成員的 “誠懇對話”關(guān)系，你可以有所保留，但必須實事求是，這并不矛盾，對于融入慢的成員要給予足夠的耐心與支持。 管理的本質(zhì)是特定情境下的互動， 領(lǐng)導(dǎo)者與成員之間的關(guān)系在包容階段“互動”顯得尤為重要。 讓成員舒適地度過“包容”期，才有可能有機會發(fā)揮潛能。

主張：團隊成長第二階段，成員感受到被包容， 開始表達(dá)權(quán)利和擴張邊界

這個階段很像動物在標(biāo)出自己的領(lǐng)地， 任何膽敢進(jìn)入的對手會受到警告和攻擊。 這個領(lǐng)地意識部分來自于組織的崗位描述、 流程權(quán)限還有一些在組織規(guī)定范圍之外的模糊部分。 是在命令系統(tǒng)之外建立尊卑的過程， 即使年資足夠長久也未必能夠保證邊界不被侵犯。

成員特點：成員之間競爭激烈

人類從孩童時代就表現(xiàn)出的“控制”需要，是這個階段的特點。 在個人主張的階段， 成員已經(jīng)熟悉團隊的游戲規(guī)則， 他們成了博弈的主體， 有可能組合起來與團隊整體或管理層博弈， 成員之間也存在各種博弈。 此時團隊內(nèi)部競爭非常激烈，能看到出色的個人表現(xiàn)， 盡管是以犧牲他人為代價。 人們嘗試發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢，生產(chǎn)率提高，但團隊凝聚力明顯不足。 如果在這一階段某個成員取得個人勝利， 其他成員的心里可能會有嫉妒；某個成員倒下，可能不少幸災(zāi)樂禍。

領(lǐng)導(dǎo)者面臨挑戰(zhàn)： 引導(dǎo)良性競爭

這是重要而有價值的階段，但對一些領(lǐng)導(dǎo)者來說比較困難。 領(lǐng)導(dǎo)者需要成員創(chuàng)造業(yè)績， 還要考察成員的成就動機。 哪些成員可以階段性使用？哪些成員可以長期使用？哪些成員可以關(guān)鍵階段使用？ 領(lǐng)導(dǎo)者可以滿足他們表達(dá)個人主張的需要，更要鼓勵團隊成員承擔(dān)責(zé)任。 即使成員動機未必純粹， 只要對大局有利，就有機會引發(fā)良性競爭，建立成員承擔(dān)責(zé)任的習(xí)慣。

不幸的是， 許多領(lǐng)導(dǎo)者感覺受到威脅， 自身的權(quán)威由于成員的出色能力受到挑戰(zhàn)。 在組織晉升體系內(nèi)成員可能跨部門調(diào)動實現(xiàn)晉升，短期影響部門利益， 甚至本崗位由于成員受到高層青睞帶來威脅。 領(lǐng)導(dǎo)者需要在鼓勵成員創(chuàng)造業(yè)績和自己的權(quán)威之間建立一個平衡點，這就是團隊領(lǐng)導(dǎo)者的格局。 領(lǐng)導(dǎo)者是否有自信引領(lǐng)團隊成員相互挑戰(zhàn)成長，是領(lǐng)導(dǎo)力塑造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

綜上所述， 第二階段其實是團隊的瓶頸。 很多團隊雖然存在多年卻從來沒有跨越過這一階段。

合作：團隊成長的第三階段，合作階段是團隊成員之間發(fā)展情感的范疇

成員之間開始把個體的勝利理解成團隊勝利的一部分， 相互之間的貢獻(xiàn)是對團隊成果的補充關(guān)系。

成員特點：團結(jié)

這一階段當(dāng)成員有困難的時候，其他成員將團結(jié)起來支持他，當(dāng)團隊成員取得個人勝利的時候，其他人將共同慶祝。 由于共同目標(biāo)的激勵、 相互支持的努力使得團隊的領(lǐng)導(dǎo)者和成員之間、 團隊成員之間產(chǎn)生“默契”；由于溝通的順暢、“誤讀”的成本降低，誠心幫倒忙的情況已屬罕見，相互指責(zé)不見了，取而代之的是贊揚，團隊效率明顯提高。

這階段的團隊不是沒有沖突，而是因為在同一目標(biāo)之下，在創(chuàng)意、想法上會有不同的見解， 這些見解之間可能存在著矛盾、抵觸、難以協(xié)調(diào)。 團隊氣氛可以更容忍沖突。

領(lǐng)導(dǎo)者面臨挑戰(zhàn)

強調(diào)團隊整體發(fā)展， 異議受到壓制，勝利的團隊沒有失敗的個體；失敗的團隊沒有成功的個體。 這個階段團隊的整體發(fā)展可能導(dǎo)致 “聽不進(jìn)去不一樣的聲音”。 團結(jié)不是合唱，不是沒有不一樣的聲音，而是讓所有的聲音都能被尊重。 團隊運營的高效率，讓成員被激勵得很興奮，降低了團隊辨識“風(fēng)險”的能力的同時也失去了辨識“機會”的能力，以為如此下去就能很好地完成組織目標(biāo)。

團隊運營的高效率， 讓領(lǐng)導(dǎo)者開始高估自己的“英明”程度，聽不得不一樣的聲音。 管理者試圖盡量避免沖突， 無法避免時選擇管理沖突。 無論是壓制還是放任都算不得最佳途徑。 團隊希望在盡量減少損失的前提下安然度過。 無論是領(lǐng)導(dǎo)者為了保護自己的權(quán)威， 還是團隊成員被勝利沖昏頭腦， 都有可能造成“失聰”。 個人主張被勝利的吶喊聲蓋過去了。

綜上所述，其實對于企業(yè)而言，團隊發(fā)展如果能搞成“合作”階段，就可以打80 分啦，可惜以目前整體現(xiàn)狀看，達(dá)到這個分值的不多見，時間并不是渡過這一階段的良藥。 如果我們在這一次結(jié)果將會不同的期待下，日復(fù)一日地重復(fù)同樣的事情，我們并沒有面對現(xiàn)實，久而久之，團隊的合作狀態(tài)也很難維持。

共創(chuàng)：團隊成長第四階段

這個階段團隊發(fā)展是超越合作的，是共同創(chuàng)造、轉(zhuǎn)型、個人和組織共同進(jìn)化的階段， 這個階段會覺察到各個成員的綜合大于各個成員的總和， 團隊為組織的潛能發(fā)揮提供了可能性。

成員特點：學(xué)習(xí)，挑戰(zhàn)

團隊成員在實踐活動中發(fā)現(xiàn)組織發(fā)展中遇到的關(guān)鍵問題， 并通過學(xué)習(xí)型組織的運作模式建立解決問題的途徑和方法。

團隊的生態(tài)化特征突出， 團隊生長出發(fā)現(xiàn)機會與危險的功能，并透過學(xué)習(xí)解決問題， 把問題變成組織成長的“墊腳石”。 挑戰(zhàn)有兩個含義：敢于挑戰(zhàn)目標(biāo)，把之前不敢想的目標(biāo)放進(jìn)視野， 把吹過的牛皮當(dāng)成藍(lán)圖。 挑戰(zhàn)同事， 以自己的想法、技巧、業(yè)績激發(fā)同事們良性競爭的斗志； 被同事們卓越的工作能力所感染， 使自己更優(yōu)秀才配得上這個團隊。這里有明星隊員，團隊本身就是明星。

領(lǐng)導(dǎo)者面臨挑戰(zhàn)： 關(guān)注成員自身發(fā)展，排除干擾

這是團隊成員一起追求自我實現(xiàn)的過程。 領(lǐng)導(dǎo)者需要創(chuàng)建團隊的整體覺察， 確定做什么以實現(xiàn)更高的績效。 團隊成員除了長相不同，家庭背景、成長經(jīng)歷、內(nèi)心世界都不盡相同。 領(lǐng)導(dǎo)者正是要承認(rèn)這些不同， 才能識別團隊成員可能發(fā)揮出來的獨特潛能。領(lǐng)導(dǎo)者的所要承擔(dān)的不再是指導(dǎo)，而是“排除干擾”。