□郁偉

一、建立信任關(guān)系，下屬的成功亦能決定上級的成功

縱觀浩瀚歷史長河， 古今中外大獲成功的管理者都是通過調(diào)動各種資源來完成目標(biāo)工作， 尤其值得管理者思考的是：信任下屬，下屬的成功亦能決定上級的成功。 “我沒有座位是不要緊的， 總裁的工作是如何給員工安排適合他們每個人的座位。 ”前惠普全球副總裁孫振耀說，對一個企業(yè)而言， 最重要的不是技術(shù)，而是人才。 有了人才之后，如何用好、 用對人才是對管理者的一個重大考驗(yàn)。

管理者信任下屬， 這是惠普的成功之道。 惠普一直都重視員工提出的新思路和技術(shù)建議。 在《惠普之道： 美國合伙人的創(chuàng)業(yè)思維》 一書中， 帕卡德特別提到惠普另一創(chuàng)始人比爾·休利特的“戴帽子過程”。 當(dāng)一位富有創(chuàng)造性的創(chuàng)新者滿懷熱情地提出一種新思路， 比爾馬上戴上一頂“熱情”帽子認(rèn)真地傾聽他的意見， 在適當(dāng)?shù)牡胤竭€表示驚訝和贊賞，并問了一些十分溫和的問題。 而后，比爾又把創(chuàng)新者叫來，戴著“詢問”帽子提出一些非常尖銳的問題，并對創(chuàng)新者的思路進(jìn)行深入探討。可以肯定， 即便最后否定了這個項(xiàng)目， 受到尊重的創(chuàng)新者也將收獲滿足感、成就感。

在高效的管理者手里， 每個人都會發(fā)揮出他們的用途。 唐太宗李世民可謂大唐王朝最杰出的CEO，堪稱求賢若渴、知人善任的典范，特別擅長激活團(tuán)隊(duì)力量。 唐太宗秉持“智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎”，信任人才并且通過取長補(bǔ)短實(shí)現(xiàn)人才合理任用。文學(xué)館“十八學(xué)士”在李世民治國安邦平天下的大業(yè)中大放異彩， 初有“房謀杜斷”，后有長孫無忌、褚遂良等，放手讓下屬們?nèi)ジ墒聵I(yè)。 最值得稱道的是，唐太宗不計(jì)前嫌、不問出身，重用建成太子舊部魏徵、王珪，降將尉遲恭、秦瓊等。 正是這些棟梁之材，在李世民的調(diào)度和指揮下，發(fā)揮各自的聰明才智，才有初唐“貞觀之治”的大好局面。

二、 老板凡事都親力親為到底是因?yàn)槭裁?/h2>

在許多人的印象里， 稱職的管理者最好是一個“全才”。 “老板能干就讓他干好了，圖個輕松。 ”企業(yè)持這種想法的人不在少數(shù)。 但我們發(fā)現(xiàn)很多案例里個人能力強(qiáng)的管理者并不一定能長期管理好一家企業(yè)。換句話說，基業(yè)長青的企業(yè)，都不是靠管理者的個人能力橫掃六合的。

近日也有讀者很困惑， 在世界經(jīng)理人網(wǎng)站留言： 老板凡事都親力親為到底是因?yàn)槭裁矗?讀者風(fēng)承諾認(rèn)為：第一種可能：公司小、業(yè)務(wù)不復(fù)雜， 沒有必須增加人員和人力成本支出。 第二種情況：正如樓上所講“不放心”， 要么壓根兒就不放心任何人，要么是身邊沒有放心的人，于是養(yǎng)成了“親歷親為”的習(xí)慣。 第三種情況：不知道如何放權(quán)和監(jiān)督，不知道如何選人和用人， 公司缺乏管理層次，業(yè)務(wù)線條也不清晰，沒有科學(xué)的劃分職能職責(zé)。

讀者Jack zhang 則答復(fù)： 凡親力親為的老板其公司一般都不大，再其責(zé)其思想行為保守不相信外人（不放心， 就如管理行為上的監(jiān)督）并缺乏經(jīng)營管理理念， 另其公司沒有真正意義的復(fù)合型人才， 因?yàn)檫@種老板之所以親力親為不相信人，其個人做事要求也比較高， 這種老板的管理人員也為數(shù)不少， 要解決這類問題必須解決其做事方法及思想。

讀者們的看法一語中的。 在過去多年的企業(yè)訪談中筆者發(fā)現(xiàn)：有些企業(yè)管理者把重要且難度交大的工作留給自己去做， 是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為其他人無法勝任，怕搞砸了。 即便如此， 管理者要做的也不應(yīng)該是親歷親為、大包大攬，而是去尋求合適的左膀右臂。 而要做到這一點(diǎn)，一要給下屬機(jī)會，二要懂得授權(quán)。

三、一個累壞了的管理者，是一個最差勁的管理者

李嘉誠曾說：“假如今日沒有那么多人替我辦事， 我就算有三頭六臂，也沒有辦法應(yīng)付那么多的事情，所以成就事業(yè)最關(guān)鍵的是要有人幫助你，樂意跟你工作，這就是我的哲學(xué)。 ”學(xué)會做一個聰明的領(lǐng)導(dǎo)者。 英國證券交易所前主管N·古狄遜總結(jié)出了著名的管理學(xué)經(jīng)典——“古迪遜定理”，該理論指出：管理是讓別人干活的藝術(shù)， 一個累壞了的管理者，是一個最差勁的管理者。

歷史上的案例不勝枚舉。 譬如勵精圖治卻難挽敗局， 可謂累壞了又差勁的崇禎皇帝。 朱由檢繼位時大明王朝正值風(fēng)雨飄搖當(dāng)中，一次，崇禎皇帝因病宣布取消當(dāng)日早朝，沒想到被殿中文臣批評， 遂不僅帶病上朝，還進(jìn)行了自我檢討。 崇禎皇帝兢兢業(yè)業(yè)，六次下罪己詔，把所有心思都放在工作上。 但是，任憑他如此勤奮， 也無法挽救日漸衰微的帝國。 《明史》點(diǎn)評崇禎帝：“且性多疑而任察，好剛而尚氣。 任察則苛刻寡恩，尚氣則急遽失措。 ”真是可惜又可憐。

三、管理者應(yīng)如何參悟“古迪遜定理”打開局面？

韓非子說：“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智。 ”意思是盡己之能不如盡人之力， 盡人之力又不如盡人之智， 高明的領(lǐng)導(dǎo)者不僅善聚眾力，更善集眾智。 也就是常言所說：借人者強(qiáng)，借智者王。 領(lǐng)導(dǎo)者要成為“上君”，就必須對下屬進(jìn)行合理地授權(quán)。

所謂授權(quán)， 就是指為幫助下屬完成任務(wù)， 領(lǐng)導(dǎo)者將所屬權(quán)力的一部分和與其相應(yīng)的責(zé)任授予下屬。使領(lǐng)導(dǎo)者能夠做領(lǐng)導(dǎo)的事， 下屬能夠做下屬的事， 這就是授權(quán)所應(yīng)達(dá)到的目的。 合理地授權(quán)可以使領(lǐng)導(dǎo)者擺脫能夠由下屬完成的日常任務(wù)，自己專心處理重大決策問題，還有助于培養(yǎng)下屬的工作能力， 有利于提高士氣。

正確的授權(quán)應(yīng)該包括4 個方面的內(nèi)容：著眼于下屬的長處，信任下屬的能力，不僅交付下屬工作，還要授予下屬權(quán)力， 授權(quán)后盡量不要做細(xì)枝末節(jié)的干涉， 發(fā)揮下屬的自主性，對下屬給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，不放任自流， 還應(yīng)該加以必要的監(jiān)督和指導(dǎo)。

四、如何成為教練式管理者

教練式管理就是將體育教練對運(yùn)動員的督導(dǎo)、 培訓(xùn)方式系統(tǒng)性地運(yùn)用到企業(yè)管理領(lǐng)域來。 教練的過程不僅是實(shí)現(xiàn)一個目標(biāo)的過程，同時也是一個挖掘運(yùn)動員、 團(tuán)隊(duì)最大潛能的過程， 它既著重于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也著重于運(yùn)動員、團(tuán)隊(duì)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的成長。 教練與成員之間在深層次的信念、 價值觀和愿景方面相互聯(lián)結(jié)形成了一種協(xié)作伙伴關(guān)系。

教練式的管理者不是大事小事親歷親為的保姆， 而是給予下屬最大的成長空間， 發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)得力的下屬。 激活員工智慧，擁有真正的團(tuán)隊(duì)能量， 建設(shè)適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的現(xiàn)代高效企業(yè)， 關(guān)鍵還是在于相信員工，相信員工有能力，有潛力，有意愿。 如何“激發(fā)”出來？ 這就是“教練”的工作了，也正是管理者的天職。 作為管理者，給下屬機(jī)會也是給自己機(jī)會，何樂而不為呢？