沈陽

摘要：阿米巴模式是稻盛和夫創(chuàng)立的一種企業(yè)經(jīng)營模式，該模式將一個企業(yè)分為若干個阿米巴，通過內(nèi)部交易和單位時間核算兩大核心原則激發(fā)出每個阿米巴對單位時間利潤最大化的追求。中小型國有企業(yè)在人力資源、動力、阿米巴劃分及經(jīng)營理念上都存在問題，通過完善人事體系、加大放權(quán)力度、發(fā)揮體量小及國企制度優(yōu)勢的手段，使阿米巴模式更符合中小型國企的特征。文章首先簡要闡述阿米巴經(jīng)營模式，然后剖析該模式在中小型國有企業(yè)應(yīng)用中存在的問題，進(jìn)而提出了完善措施。

關(guān)鍵詞：阿米巴;管理會計;中小型國有企業(yè)

受計劃經(jīng)濟(jì)體制以及部分涉及民生、國家安全、支柱領(lǐng)域的影響，國有企業(yè)在改革開放前乃至改革開放初期的時間段內(nèi)在我國經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中一直扮演著重要角色，但隨著改革開放的進(jìn)程逐步深入，使部分處在非壟斷行業(yè)的國有企業(yè)出現(xiàn)了產(chǎn)品競爭力下降、內(nèi)部效率低下、員工積極性不高、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層短視等現(xiàn)象，而體量更小的中小型國有企業(yè)更是核心競爭力下滑的重災(zāi)區(qū)，通過引入阿米巴經(jīng)營模式，能夠為類似企業(yè)打開新的思路，帶來新的契機(jī)。

一、阿米巴經(jīng)營模式概述

（一）阿米巴經(jīng)營模式的產(chǎn)生

1959年，有日本“經(jīng)營之圣”稱號的稻盛和夫在27歲時創(chuàng)建了京都陶瓷，伴隨著京都陶瓷的規(guī)模也不斷擴(kuò)大，企業(yè)多元化發(fā)展導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度降低，企業(yè)內(nèi)部環(huán)節(jié)溝通不暢，管理成本大幅上升。他將企業(yè)劃分成一個個小集體，讓每個小集體的領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)經(jīng)營管理，通過單位時間核算原則以及單位時間內(nèi)銷售最大化、費用最小化的原理，直觀簡潔地核算小集體的經(jīng)營數(shù)據(jù)，從而激勵小集體領(lǐng)導(dǎo)人。采取公開透明所有小集體以及整個企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)，提高員工參與意識，激發(fā)員工的積極性，這種經(jīng)營模式的特點又與一種叫阿米巴的單細(xì)胞生物的特性類似，阿米巴模式從此產(chǎn)生。

（二）阿米巴經(jīng)營模式的概念

阿米巴經(jīng)營模式可以簡單概括為以“每一個員工都是經(jīng)營者”為導(dǎo)向，賦予稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)，將整個企業(yè)劃分為一個個可獨立核算經(jīng)營的小集體，通過內(nèi)部交易和單位時間核算兩大核心原則，激勵每個小集體追求單位時間利潤最大化，從而提升整個企業(yè)經(jīng)營成果的一種經(jīng)營模式。

（三）阿米巴經(jīng)營模式的特征

阿米巴經(jīng)營模式吸收了責(zé)任會計和分權(quán)管理的理念，通過獨立核算一個個阿米巴，以放權(quán)的形式激發(fā)出每個員工參與管理的積極性。第一，稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)“人人都是經(jīng)營者”是稻盛和服哲學(xué)的核心理論，只有所有員工都把自己視為獨立的經(jīng)營者，營造出全員主動參與的經(jīng)營氛圍，通過如玻璃般透明的數(shù)據(jù)共享手段，實現(xiàn)全員參與經(jīng)營，每個員工為了實現(xiàn)自己的經(jīng)營目標(biāo)。第二，單位時間核算制。單位時間附加價值=阿米巴利潤÷總時間=（生產(chǎn)總值-費用）÷總時間，如果某阿米巴的單位時間附加價值超過所有員工的單位是時間勞動報酬，就可以看作該阿米巴對企業(yè)是有正面貢獻(xiàn)的。第三，利益鏈通過內(nèi)部交易原則，阿米巴模式將企業(yè)內(nèi)部的各個阿米巴串聯(lián)起來并市場化。

二、阿米巴模式在中小型國有企業(yè)應(yīng)用中存在的問題

如今眾多企業(yè)紛紛引入阿米巴模式，其中也包括中小型國企，然后再應(yīng)用過程中，也出現(xiàn)了種種問題。

（一）阿米巴模式在中小型國有企業(yè)的應(yīng)用

阿米巴模式具有苛刻的應(yīng)用條件，并且自身在具體應(yīng)用的時候也存在偏差。阿米巴經(jīng)營模式應(yīng)用的條件主要有：第一，員工和企業(yè)的統(tǒng)一的價值觀。阿米巴經(jīng)營模式要求每個員工都是經(jīng)營者，這就要求每個員工和企業(yè)擁有一致的價值觀和目標(biāo)，在每個阿米巴日常運(yùn)營過程中的每個決策都是為了達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)而做出的。第二，經(jīng)營數(shù)據(jù)極度透明。只有極度透明的數(shù)據(jù)，才能讓阿米巴們及時了解自己的經(jīng)營成果和經(jīng)營狀態(tài)，用以做出下一步的決策。第三，權(quán)力充分下放。只有得到充分授權(quán)后的阿米巴，才能完全展開手腳，想法設(shè)法通過各種手段提升自己所屬阿米巴的單位時間附加價值。第四，“人人都是經(jīng)營者”的經(jīng)營哲學(xué)。要求將“人人都是經(jīng)營者”的理念深度融入到阿米巴經(jīng)營模式的日常運(yùn)用中，事實上企業(yè)就是由一個個員工組成的，員工就是企業(yè)的主人，都可以在一定的范圍內(nèi)為阿米巴為企業(yè)出謀劃策。

（二）阿米巴模式在中小型國有企業(yè)應(yīng)用中存在的問題

中小型國有企業(yè)結(jié)合了中小型企業(yè)和國有企業(yè)的特點，在阿米巴經(jīng)營模式具體應(yīng)用中主要會遇到如下問題。第一，人力資源缺乏。中小型國有企業(yè)員工往年齡結(jié)構(gòu)普遍較大，工作懈怠，甚至打擊到原本工作積極性較高的員工，而執(zhí)行阿米巴經(jīng)營模式需要投入大量人力資源，還需要根據(jù)企業(yè)自身阿米巴模式的應(yīng)用情況進(jìn)行修正改進(jìn)，這對本身人員就捉襟見肘的中小型國有企業(yè)來說非常困難。第二，缺乏動力。國有企業(yè)的經(jīng)營方式的重大變化需要得到上級單位的審批，考慮到集團(tuán)管理模式的一致性，上級單位在審批時缺乏動力。由于國有企業(yè)高層通常采用5～10年的聘用制，企業(yè)高層會出現(xiàn)短視現(xiàn)象，導(dǎo)致一些如阿米巴經(jīng)營模式的見效較慢，甚至在初期會出現(xiàn)負(fù)增長的經(jīng)營改革方案會被否決。第三，阿米巴劃分困難。國有企業(yè)現(xiàn)有組織架構(gòu)普遍混亂，業(yè)務(wù)線條不清晰，發(fā)展方向不明確，層級臃腫。這就導(dǎo)致在劃分阿米巴的時候出現(xiàn)無從下手，或者劃分不恰當(dāng)?shù)默F(xiàn)象，劃分不恰當(dāng)?shù)陌⒚装蜁?dǎo)致經(jīng)營目標(biāo)與企業(yè)總目標(biāo)相悖。第四，理念差異。阿米巴模式的應(yīng)用需要員工和企業(yè)有統(tǒng)一的價值觀，企業(yè)和阿米巴經(jīng)營模式本身在理念上需要契合，首先中日企業(yè)價值觀上存在差異，日本企業(yè)鼓勵終身雇傭制及精神激勵，中國企業(yè)更注重員工過去豐富的履歷經(jīng)驗，對于跳槽的頻繁忍受度較高，而員工的高流動性是不利于企業(yè)和員工建立統(tǒng)一價值觀的，因為阿米巴模式需要企業(yè)定期向員工培訓(xùn)傳授稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)以及實施細(xì)則，而新員工的企業(yè)文化培養(yǎng)是一個長期滲透的過程。其次，中小型國有企業(yè)和其他企業(yè)之間也有理念差異，中小型國有企業(yè)往往會受到政府意志的影響，缺乏自主性，難以建立起獨有理念文化。

三、完善阿米巴經(jīng)營模式在中小型國有企業(yè)應(yīng)用中的措施

針對以上問題，可以采取以下措施改進(jìn)和完善阿米巴經(jīng)營模式在中小型國有企業(yè)的應(yīng)用，以提高阿米巴經(jīng)營模式應(yīng)用后的效果。

（一）完善人力資源體系，改善對下級單位領(lǐng)導(dǎo)干部的管理體系

首先，國有企業(yè)選拔人才更注重黨性修養(yǎng)，往往忽略了阿米巴模式所需要的專業(yè)能力。其次，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部的任期一般5～10年不等，而阿米巴模式的實施周期則超過5～10年。最后，阿米巴模式前期的人力財力投入大，與注重短期利潤的考核體系的目標(biāo)相悖。中小型國有企業(yè)可以改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)干部選拔標(biāo)準(zhǔn)，比如引入獵頭公司等專業(yè)的人力機(jī)構(gòu)，從傳統(tǒng)體系外引入更專業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)干部，并將考核周期適當(dāng)延長，綜合考量干部考核指標(biāo)，避免以利潤作為單一考核指標(biāo)，導(dǎo)致做出短視決策。

（二）加大放權(quán)力度，激發(fā)企業(yè)內(nèi)在動力

國有企業(yè)的國家屬性，使上級單位更偏向于集權(quán)式管理，隨著國有企業(yè)改革的不斷深入，國有企業(yè)可以從以下方面著手加大放權(quán)力度：第一，應(yīng)該鼓勵越來越多的國有大型集團(tuán)性企業(yè)給予下級國有企業(yè)特別是中小型國有企業(yè)更多自主權(quán)利，減少干擾除重大決策外下級單位的日常生產(chǎn)經(jīng)營。第二，在符合集團(tuán)戰(zhàn)略管理方向的前提下，允許下級單位擁有自己的管理模式，讓中小型國有企業(yè)擁有符合自己本單位特色的管理模式，讓下級單位不再簡單效仿上級單位的管理模式，不再有依賴性。

（三）發(fā)揮體量的優(yōu)勢，調(diào)整組織架構(gòu)，正確劃分阿米巴

中小型國有企業(yè)體量都較小，更容易被植入新型管理模式，可以從以下幾個方面著手：第一，增強(qiáng)中小型企業(yè)信息傳遞高效透明的優(yōu)勢。中小型企業(yè)信息在組織中的傳遞更加迅速透明，管理者和員工之間的聯(lián)系更緊密，暢通的信息傳遞則成為了達(dá)成共同經(jīng)營理念的前提和基礎(chǔ)。第二，結(jié)合阿米巴經(jīng)營模式及時梳理調(diào)整劃分企業(yè)組織架構(gòu)。中小型國有企業(yè)的組織架構(gòu)調(diào)整相對大型企業(yè)來說更具有可行性，首先，要梳理企業(yè)現(xiàn)有組織架構(gòu)，并描述每個部門的職能作用，其次，企業(yè)重新調(diào)整制定經(jīng)營戰(zhàn)略，合并具有相同作用的職能部門，保留符合企業(yè)總體戰(zhàn)略及市場需求的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，移除不符合要求的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，最后，根據(jù)阿米巴經(jīng)營模式劃分阿米巴的三個條件（獨立核算、獨立完成業(yè)務(wù)、執(zhí)行公司目標(biāo)和方針）來劃分阿米巴。第三，引入阿米巴經(jīng)營模式后，在日常經(jīng)營過程中，發(fā)揮中小型企業(yè)善于應(yīng)變的優(yōu)勢，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，及時調(diào)整阿米巴經(jīng)營模式中的制度以及不合理的阿米巴，使現(xiàn)有阿米巴模式適應(yīng)企業(yè)當(dāng)前市場形勢及戰(zhàn)略，讓管理工具更好地為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)服務(wù)。

（四）利用國有企業(yè)的制度優(yōu)勢，減少理念差異

國有企業(yè)既要做到政企分開，也要發(fā)揮黨組織對企業(yè)的凝聚作用。黨組織是對公司制度的一種有效補(bǔ)充，獨立于董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層以外，起到第二道保險的作用，避免董監(jiān)高內(nèi)控失效，相互串通，使國有企業(yè)變?yōu)樯贁?shù)人的企業(yè)。國有企業(yè)的國家屬性可以更高效地增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，使整個企業(yè)凝成一股繩，能夠?qū)⒆陨隙鹿芾碚吒行У芈涞?，而阿米巴?jīng)營模式就是一種需要整個企業(yè)全員參與的管理模式，需要企業(yè)高層具有較高的領(lǐng)導(dǎo)力以及員工的執(zhí)行力，而國有企業(yè)黨組織可以通過思想政治和精神文明層面結(jié)合阿米巴經(jīng)營哲學(xué)的理念，增強(qiáng)全體員工對阿米巴經(jīng)營模式的認(rèn)同度參與度，直到阿米巴模式真正融入企業(yè)血液中。

四、結(jié)語

總而言之，處于完全競爭行業(yè)的國有企業(yè)的目標(biāo)還是以利潤最大化為主，國有企業(yè)特別是中小型國有企業(yè)在應(yīng)用阿米巴經(jīng)營模式前一定要認(rèn)清本企業(yè)特點和目前管理層次，切勿盲目跟風(fēng)、照搬模仿，若發(fā)現(xiàn)條件不成熟，必要時暫緩引入阿米巴。充分發(fā)揮中小型國有企業(yè)“小快靈”以及國家資本支撐的特點，企業(yè)從上到下精誠協(xié)作，確保落實保障阿米巴模式順利在企業(yè)中開展。

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（作者單位：上海輕工業(yè)研究所有限公司）