王子娟

1.基層單位預(yù)算管理存在的問題

（1）預(yù)算編制不夠科學(xué)、準確。主要表現(xiàn)為未制定科學(xué)嚴謹?shù)亩~標準，未按實際需求編制預(yù)算，預(yù)算編制數(shù)與實際執(zhí)行數(shù)偏離等。

（2）財務(wù)制度執(zhí)行控制不嚴格。主要表現(xiàn)為會計科目使用不正確、支出憑證審核不嚴格、公務(wù)卡強制結(jié)算規(guī)定執(zhí)行不到位、硬性調(diào)賬及其他資金彌補公用經(jīng)費的現(xiàn)象。

（3）資產(chǎn)與采購管理不規(guī)范。主要表現(xiàn)為附屬用房、公有住房無房產(chǎn)證或土地證，未經(jīng)貨物驗收程序支付貨款，采購合同內(nèi)容不全面等問題。

（4）績效評價和結(jié)果應(yīng)用不全面。主要表現(xiàn)為預(yù)算編制的績效導(dǎo)向不清晰、績效目標缺失、部分定額標準制定不科學(xué)、預(yù)算執(zhí)行的績效監(jiān)控及績效評價不到位等問題。

2.基層單位預(yù)算管理問題的原因分析

（1）客觀原因。一是現(xiàn)行預(yù)算管理體制原則剛性與實際需要差異彈性存在客觀矛盾。基層單位預(yù)算編制和審批沿用“基數(shù)+增長”的傳統(tǒng)方法，與基層單位的實際需要有一定差異。二是由于預(yù)算編制按“定額標準+實際需求”，采取“自下而上”的方式匯總，而預(yù)算分配則按“定額標準”“自上而下”逐級分解，上級單位分配數(shù)與基層單位實際需求存在一定差距。三是由于預(yù)算指標下達時間滯后、且年底一般有較大調(diào)整，基層單位為保證完成預(yù)算指任務(wù)，年底常出現(xiàn)會計科目使用不正確、科目調(diào)賬等現(xiàn)象直接影響預(yù)算績效管理的效果。四是預(yù)算績效管理制度體系尚不健全。由于預(yù)算績效管理制度體系正處于建立完善階段，各基層單位開展預(yù)算績效管理工作的依據(jù)主要是上級單位工作通知，在建立健全預(yù)算績效管理制度和績效激勵約束機制方面存在等待心理。

（2）主觀原因。一是基礎(chǔ)性工作重視不夠。以傳統(tǒng)的習(xí)慣性做法替代規(guī)章制度，對現(xiàn)行財務(wù)制度規(guī)定掌握不夠全面、理解不透徹，工作粗心大意，導(dǎo)致部分基礎(chǔ)性工作欠規(guī)范，造成支出審核不嚴等問題。二是財務(wù)會計制度執(zhí)行不嚴。主要是由于內(nèi)控環(huán)節(jié)簡化或缺失、逆程序操作，人員工作責(zé)任心不夠強。三是預(yù)算績效管理意識不強。較多會計財務(wù)人員仍把預(yù)算績效管理歸類為單純的會計財務(wù)績效管理，未將其作為促進自身履職的有效手段給予充分的重視。

3.基層單位預(yù)算管理問題的風(fēng)險分析

（1）預(yù)算編制科學(xué)性不足，易造成預(yù)算管理風(fēng)險。一是預(yù)算編制作為預(yù)算分配的參考依據(jù)不足，導(dǎo)致預(yù)算分配與實際需求脫節(jié)，從而出現(xiàn)經(jīng)費擠占、串科目列支等情況。二是財務(wù)預(yù)算核批時間滯后，操作性不夠強。上級單位一般在上半年下達初次核批額度，年底下達追加分配額度，易導(dǎo)致集中采購程序簡化或倒置、先付款后組織驗收等問題。

（2）財務(wù)制度執(zhí)行控制不嚴格，易造成操作風(fēng)險和資產(chǎn)風(fēng)險。一是審批責(zé)任人不清晰，易造成審批流程舞弊，導(dǎo)致資金或資產(chǎn)遭受損失的可能性。二是費用支出審批不嚴格，未使用公務(wù)卡結(jié)算、缺少附件清單等引發(fā)操作風(fēng)險，導(dǎo)致業(yè)務(wù)或者支出不合規(guī)。三是年底集中列支各類費用，預(yù)算執(zhí)行難度加大，難以嚴格按照相關(guān)制度執(zhí)行，可能引發(fā)投標或中標單位投訴、追究違約責(zé)任等，從而造成法律風(fēng)險和資產(chǎn)風(fēng)險。

（3）采購管理不規(guī)范，易引發(fā)資產(chǎn)風(fēng)險與法律風(fēng)險。一是未經(jīng)驗收程序即支付貨款。如付款后發(fā)現(xiàn)貨物質(zhì)量問題，將無法保證資產(chǎn)受到保護，易引發(fā)資產(chǎn)風(fēng)險。二是采購合同內(nèi)容不全面。如對外簽訂的購貨合同均未約定交貨時間，如遇到銷貨方不及時或拖沓發(fā)貨事件，難以依靠必要條款來維護利益，易引發(fā)法律風(fēng)險。

（4）預(yù)算執(zhí)行的績效管理不充分，易引發(fā)效率風(fēng)險和資產(chǎn)風(fēng)險。一是績效評價結(jié)果應(yīng)用效果弱化。如績效評分未達到目標值，未向相關(guān)部門反饋評價結(jié)果和整改建議，易造成相關(guān)部門對執(zhí)行進度不清楚，導(dǎo)致低效率的可能性。二是績效監(jiān)控頻次較低。審計發(fā)現(xiàn)基層單位并未開展常態(tài)化的績效監(jiān)控活動，過低的監(jiān)控頻次不利于監(jiān)控作用的發(fā)揮，無法達到及時糾偏的工作目的，易造成資源浪費或低效率風(fēng)險。

4.對完善預(yù)算管理的建議

（1）提高預(yù)算編制精細化水平。一是建立科學(xué)嚴謹、適用各分支機構(gòu)的預(yù)算定額標準，提高預(yù)算編制、審批與分配環(huán)節(jié)的嚴謹性，合理進行預(yù)算分配與年終預(yù)算調(diào)增調(diào)減，確保預(yù)算調(diào)整依據(jù)充分、程序規(guī)范。二是充分發(fā)揮會計部門和各業(yè)務(wù)部門在預(yù)算編制階段的主體責(zé)任，客觀反映預(yù)算需求，提升預(yù)算編制質(zhì)量。三是進一步加強對預(yù)算執(zhí)行進度的監(jiān)測、分析和管理，促進預(yù)算指標的均衡、合理使用。

（2）提高預(yù)算管理規(guī)范性。一是加強業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)培訓(xùn)，深化預(yù)算全過程管理和績效管理理念。尤其是要強化相關(guān)人員政策、制度以及業(yè)務(wù)培訓(xùn)，正確理解預(yù)算管理各相關(guān)規(guī)定的要求。二是基層單位應(yīng)按照財務(wù)預(yù)算有關(guān)法規(guī)、規(guī)章的要求，加強會計核算管理，認真編制并嚴格執(zhí)行財務(wù)預(yù)算，正確使用會計科目，杜絕預(yù)提、虛列現(xiàn)象的發(fā)生。三是強化采購合同管理意識，嚴格按合同要求履約付款，完善采購合同要素，約定采購物品交貨時間，切實保障自身利益。

（3）規(guī)范內(nèi)部控制管理。一方面，加強內(nèi)部控制管理。建立多部門聯(lián)合監(jiān)督氛圍，加強財權(quán)部門、事權(quán)部門和監(jiān)督部門的組織協(xié)調(diào)，增強全體的參與意識，形成上下統(tǒng)一的預(yù)算監(jiān)督管理的氛圍。另一方面，強化落實問題整改。根據(jù)近幾年各類檢查發(fā)現(xiàn)問題，舉一反三，從源頭上促進徹底整改，進一步加大對問題多發(fā)、屢查屢犯部門和單位的關(guān)注力度。

（4）推進全過程預(yù)算績效管理。一是突出預(yù)算編制的績效導(dǎo)向，前移績效關(guān)口，增強預(yù)算編制的科學(xué)性和精準性。二是加強項目績效目標實現(xiàn)程度的監(jiān)控力度，提高監(jiān)控頻次和質(zhì)量，增強預(yù)算執(zhí)行效率和資金使用效益。三是落實預(yù)算績效管理主體責(zé)任，強化績效評價結(jié)果應(yīng)用，及時將評價結(jié)果及整改建議反饋給相關(guān)部門，促進績效目標如期實現(xiàn)，形成反饋、整改、提高績效的良性循環(huán)。