尤榮

【摘? 要】本文通過對某企業(yè)現(xiàn)有專業(yè)技術(shù)人員激勵機制進(jìn)行了分析，針對其不足之處進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計，給出技術(shù)人員激勵機制模型，使之更加適用于技術(shù)人員管理實際需要，進(jìn)一步提高企業(yè)發(fā)展中所需人力資源保障能力。

【關(guān)鍵詞】職位晉升;激勵機制;人力資源保障

1.某公司專業(yè)技術(shù)人員激勵機制現(xiàn)狀

1.1激勵機制的定義

激勵，是企業(yè)運用精神和物質(zhì)相結(jié)合的手段，針對人的行為規(guī)律的不同，對人的潛能予以激發(fā)。理論研究與實踐結(jié)果表明，人的工作績效取決于其自身能力和積極性，即：工作績效=能力×積極性。

1.2技術(shù)人員激勵機制的缺陷

作為石化公司下屬二級單位，現(xiàn)有激勵機制中存在的問題對技術(shù)人員的工作積極性和創(chuàng)新力具有制約作用，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）職位晉升激勵不完善。一是不同技術(shù)職級的人員工作職責(zé)及職權(quán)不明晰。面對同樣的一項工作，有的技術(shù)人員聘任的是高級技術(shù)職務(wù)，而有的聘任的是中級技術(shù)職務(wù)甚至助理級技術(shù)職務(wù)。二是考核不嚴(yán)格，業(yè)績指標(biāo)不能量化，高級、中級及助理級技術(shù)職務(wù)的人員考核標(biāo)準(zhǔn)沒有區(qū)別，主要以行政上級主管及員工的主觀印象打分，人情關(guān)系分在考核中占絕對控制因素。三是聘任缺乏合理性，技術(shù)任職資格與職位職責(zé)、職位職級匹配程度差異大，能上不能下。

（2）績效獎金缺乏激勵作用。沒有充分考慮職位貢獻(xiàn)價值，形成了以技術(shù)職稱定獎金系數(shù)的“大鍋飯”現(xiàn)象;績效管理的考評仍然存在內(nèi)部“和諧、均衡”問題，沒能有效拉開績效獎金差異，激勵作用不明顯，沒有形成“高績效高獎金”的激勵導(dǎo)向。

（3）培訓(xùn)激勵機制不建全。普遍的現(xiàn)象是對專業(yè)技術(shù)人員重視程度和培養(yǎng)力度不夠，主要的培訓(xùn)內(nèi)容主要是不切合技術(shù)人員的實際需要而進(jìn)行的一般制度學(xué)習(xí)。真正用于技術(shù)性、戰(zhàn)略性的提升培訓(xùn)很少，對員工培訓(xùn)激勵程度相當(dāng)有限。

（4）企業(yè)文化激勵的不足。企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的核心，檢維修人員的價值直接體現(xiàn)在企業(yè)的價值觀之中，服務(wù)主業(yè)乃至服從主業(yè)使技術(shù)人員有著低人一等的感覺，自身的勞動價值很難體現(xiàn)。

2.創(chuàng)建以職位晉升為核心的激勵機制的必要性

通過以上現(xiàn)狀分析，面對技術(shù)人員激勵管理中的缺陷，管理部門應(yīng)更加重視人力資源管理及開發(fā)，把企業(yè)員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮放在重中之重，充分發(fā)掘出管理者及員工的人力資源功效。

3.職位晉升激勵機制模型的設(shè)計

職位晉升激勵機制模型就是通過專業(yè)技術(shù)職位管理，將職位層級、職位數(shù)量、職位職責(zé)、職位聘任、績效考核、薪酬制度等內(nèi)容融為一體，為專業(yè)技術(shù)人才提供獨立、暢通、穩(wěn)定的職業(yè)發(fā)展通道模型。

3.1技術(shù)職位等級體系的設(shè)計

建立按照工作職能晉升而非行政職務(wù)的專家型技術(shù)職位等級體系設(shè)計是職位晉升激勵機制的基礎(chǔ)和前提。

（1）職位層級劃分。根據(jù)檢維修行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及某公司現(xiàn)有技術(shù)人員儲備情況，專業(yè)技術(shù)職位等級由高到低可以劃分為4級：一級工程師、二級工程師、三級工程師、四級工程師。要拉開不同層級職位的權(quán)限，突出職位的復(fù)雜程度及貢獻(xiàn)大小，不以生產(chǎn)、安全、質(zhì)量、人事等管理工作業(yè)務(wù)作為劃分職位層級的依據(jù)。

（2） 職位數(shù)量控制。為了增強職位的引導(dǎo)及職位發(fā)展的激勵作用，各職位數(shù)量應(yīng)實行總量控制，不以現(xiàn)有人員技術(shù)資格而確定。各級工程師職位數(shù)，要按科學(xué)合理的比例結(jié)構(gòu)進(jìn)行控制。

（3）職位職級設(shè)置。按照工作性質(zhì)、內(nèi)容、權(quán)限范圍、任職資格等為主要特征，設(shè)計職位職責(zé)，并組織對職位進(jìn)行評價，確定職位的層級。職位層級評價的主要原則：

3.2職位聘任動態(tài)管理、競聘選拔機制設(shè)計

職位等級體系設(shè)計后，如何使合適的人員聘用到合適的職位上，就要建立健全競爭機制，才能為穩(wěn)步推進(jìn)人才成長通道建設(shè)打牢堅實的基礎(chǔ)。

（1）確定上崗條件。根據(jù)每個職位的職責(zé)及職級，制定職位上崗基本條件。

（2）職位競聘。建立健全以競聘上崗為主的選人機制。按照競爭擇優(yōu)原則選拔人才，克服求全責(zé)備、論資排輩和“照顧人情”的思想，由傳統(tǒng)的“能上不能下”“能進(jìn)不能出”的靜態(tài)考核機制向“能者上、平者讓、庸者下”的動態(tài)考核機制轉(zhuǎn)變。如本單位沒有合適人選，職位可以“空缺”。

（3）職位流動。建立合理的流動機制。人員可以在技能操作崗、技術(shù)崗及管理崗之間轉(zhuǎn)聘。通過實行職位聘任雙向交流，打通管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、操作服務(wù)人員之間的流通渠道，增強人力資源的競爭力，通過人力資源優(yōu)化配置，實現(xiàn)人才效益最大化。

（4）職位任期。專業(yè)技術(shù)職位實行任期制管理，任期一般為三年，任期屆滿前開展任期考核，組織新一輪的職位選聘，動態(tài)管理。

3.3職位考核

技術(shù)職位人員實行任期（綜合）考核和年度（績效）考核?？己酥饕獜钠返潞蜆I(yè)績兩方面進(jìn)行。

品德考核通過上級、平級及下級人員的主觀評價打分，考核結(jié)果是聘任技術(shù)職位的前置條件，不與業(yè)績考核打分結(jié)果相疊加，對達(dá)不到要求的直接一票否決。業(yè)績考核要按照職位層級不同制定不同的可以量化的考核標(biāo)準(zhǔn)。一級工程師重點考核人員在公司檢維修技術(shù)發(fā)展方向、制定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計技術(shù)保障體系等方面的工作績效。二級工程師重點考核檢維修各種技術(shù)方案、破解技術(shù)難題、標(biāo)準(zhǔn)體系有效運行情況等方面的工作績效。三級工程師重點考核本單位檢維修方案、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、安全、生產(chǎn)、質(zhì)量等關(guān)鍵控制指標(biāo)等方面的工作績效。四級工程師重點考核本職位在裝置安全、生產(chǎn)、質(zhì)量等關(guān)鍵控制指標(biāo)質(zhì)量及數(shù)量完成方面的工作績效情況。

考核結(jié)果與績效獎金和職位選聘直接掛鉤。

3.4職位薪酬管理

立足于專業(yè)技術(shù)人員職位，探索建立以勞動力市場價位為導(dǎo)向，以職位評估和業(yè)績考核為基礎(chǔ)，綜合反映職位價值、能力水平、工作業(yè)績，體現(xiàn)公平、合理、規(guī)范、有序的職位績效工資制度。

（1）專業(yè)技術(shù)人員基本工資制度以基本職位工資、津貼補貼、績效工資三部分構(gòu)成。充分體現(xiàn)“收入憑貢獻(xiàn)”的理念，真正做到獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣，調(diào)動員工工作積極性。

（2）設(shè)置股權(quán)激勵方式。為了留住和激勵層級在一級及二級關(guān)鍵技術(shù)職位人員，可以按照目前公司制改制及混合經(jīng)營的管理改革思路，通過附加條件給予部分股東權(quán)益，使其更具有主人翁意識，從而與公司形成利益共同體，促進(jìn)公司與技術(shù)人員共同成長，實現(xiàn)公司穩(wěn)定發(fā)展的長期目標(biāo)。

4.精神激勵的創(chuàng)建

期望某一種措施就能夠讓員工的工作積極性得到充分的激發(fā)是不現(xiàn)實的，因為人與人之間有著不同的追求和需要，他對于獎勵的期望水平也是有差異的，加強對員工的溝通和了解，讓員工感受到來自企業(yè)的承認(rèn)和尊重。

（1）榮譽激勵。每個人都有被重視、被認(rèn)可的需求，物質(zhì)激勵結(jié)合適當(dāng)?shù)臉s譽激勵，能夠激發(fā)員工更大的工作熱情。

（2）培訓(xùn)激勵。培訓(xùn)作為一種隱性獎勵，將物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合為一體，滿足了員工渴求提高自身含金量的愿望。一是堅持以企業(yè)核心業(yè)務(wù)和成長性業(yè)務(wù)發(fā)展需求為導(dǎo)向，分層次、分專業(yè)制定培養(yǎng)方案和措施，注重培訓(xùn)的針對性和實效性。二是完善創(chuàng)新激勵政策，加大對技術(shù)創(chuàng)新成果的評比和獎勵，探索實施成果回報制度。

5.結(jié)論

雖然激勵機制是一個永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而變化。職位晉升激勵、物質(zhì)薪酬激勵、文化精神激勵三者之間是互為協(xié)調(diào)的關(guān)系。單一的使用其中一種，都會使企業(yè)激勵機制模型中的三個基點不穩(wěn)固。但是將技術(shù)人員職位晉升激勵為核心，設(shè)計員工成長通道，設(shè)備檢維修專業(yè)技術(shù)人員激勵機制的創(chuàng)建就更具規(guī)范性、科學(xué)性及合理性，將個人發(fā)展與企業(yè)前途緊緊聯(lián)系在一起，在企業(yè)發(fā)展的過程中實現(xiàn)個人價值，才能更好地激發(fā)檢維修專業(yè)技術(shù)人員工作積極性和創(chuàng)造性，才能進(jìn)一步提升技術(shù)人員創(chuàng)新創(chuàng)效能力。